Стратегия развития предприятия

1) рациональная  стратегия должна содержать в  себе три важные составляющие: основные цели или задачи деятельности; наиболее существенные правила  или процедуры, ограничивающие  сферу деятельности; последовательность  мероприятий, направленных на  достижение целей. Так как стратегии  определяют только общее направление  развития и не являются просто  программами достижения фиксированных  целей, то при формулировании  стратегии должна учитываться  и эволюция целей.

2) эффективные  стратегии развиваются вокруг  нескольких количественно ограниченных  концепций и направлений, что придает им устойчивость и сбалансированность.¹⁹ Одни направления могут быть временными, другие сохраняются до конца реализации стратегии. При этом необходимо координировать деятельность таким образом, чтобы каждое направление было в должной мере обеспечено ресурсами независимо от соотношения «издержки/доходы».

3) стратегия  имеет дело не только с непредсказуемыми, но зачастую и с неизвестными  факторами. Никто из специалистов  не сможет дать точный прогноз  того, как поведут себя конкурирующие  силы, какое воздействие окажут  факторы влияния и вообще будет  ли компанию ожидать ошеломляющий  успех или глубочайшая неудача.²⁰ Суть процесса разработки стратегии состоит в том, чтобы выстроить позицию достаточно сильную и гибкую для обеспечения достижения поставленных целей.

4) для  каждого уровня управления необходимо  разрабатывать свою стратегию.  При этом должна быть четко  определена соподчиненность стратегий,  согласованность со стратегиями  более высокого уровня. Неважно,  как разработана стратегия, но  крайне необходимо, чтобы учитывались  выделенные обобщающие выводы.

Для того чтобы экономическая стратегия  была эффективной, при ее разработке необходимо учитывать некоторые  требования, к числу которых можно  отнести:

- наличие  четко сформулированных стратегических  целей. Если компания не знает,  чего она хочет достичь в  перспективе, то бесполезно начинать  разработку каких бы то ни  было стратегий;

- обеспечение  маркетингового мышления для всех сотрудников организации. Стратегия будет эффективна в том случае, если интересы и ценности сотрудников соответствуют возлагаемой на них роли и если они кровно заинтересованы в процветании своей компании.

- стратегия  должна быть достаточно гибкой, обеспечивая возможность влияния  на внешнюю среду, например  осуществления неожиданных атак  на противника, которые ведут  к усилению конкурентных позиций  фирмы;

- стратегия  будет эффективной в том случае, если она обеспечивает защиту  позиций компании. Фирма должна заботиться о создании надежной системы обороны на случай наступления со стороны конкурентов, а также об усилении своих сильных сторон и избавлении от слабостей.

В общем  виде процесс разработки стратегий  состоит из ряда последовательных этапов.

Процесс формулирования стратегии (рис. 1.1) включает в себя выявление потенциальных  возможностей и угроз со стороны  внешней среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды.²¹ Кроме этого, прежде чем принимать какое-либо стратегическое решение, следует оценить все сильные и слабые стороны организации, а также стратегии на личные и доступные ресурсы. Необходимо объективно оценивать способность компании и использовать существующие возможности и противостоять рискам. Стратегическая альтернатива, базирующаяся на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностью фирмы эффективно функционировать при заданном уровне риска, будет рассматриваться как экономическая стратегия.

 

Рис 1.1 Схема  процесса разработки стратегии

 

На предварительном  этапе разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния  компании, в результате которого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают  возможности ресурсного обеспечения  действий, направленных на достижение поставленных целей. 

При этом учитываются как ресурсы самой  компании (в частности, перераспределение  средств между стратегическими  зонами хозяйствования), так и возможность  получения этих ресурсов извне (например, займы). На этом же этапе детально изучается  внешняя макро- и микросреда компании, проводится оценка риска с учетом выявленных возможностей и угроз.²² Процедура разработки стратегии компании включает в себя установление взаимосвязи между стратегической зоной хозяйствования (СЗХ) фирмы, анализ ее видов деятельности, оценку степени взаимосвязи и взаимодействия между различными СЗХ.

От степени  проработки предварительного этапа  во многом зависит эффективность  будущей стратегии. По своей сути задача оптимальной стратегии в  предельном случае заключается в  совмещении трех окружностей (рис. 1.2) или, по крайней мере, в максимизации площади пересечения (А) окружностей.  

 
Рис. 1.2 Соотношение целей, ресурсов и  возможностей рынка 

На втором этапе разработки стратегии формулируются  стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Различных альтернатив может быть достаточно много, но на практике они ограничиваются: потенциальными возможностями организации, зависящими от степени новизны товара, уровня экономического развития предприятия, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, организационной культуры фирмы и т.д.; целями компании и требованиями внешней среды. На данном этапе отбираются те альтернативы развития, которые находятся в плоскости пересечения трех окружностей, т.е. в секторе А (рис. 1.2).²³ Например, если стратегической целью компании является географическое расширение и завоевание при этом определенной доли на каждом рынке, то из всех возможных рынков, Н требования которых фирма в состоянии удовлетворить, используя имеющиеся ресурсы, в качестве альтернатив для их дальнейшей оценки будут отобраны только те рынки, на которых может быть достигнут целевой объем продаж. 

Третий  этап разработки стратегии состоит  в оценке отобранных стратегических альтернатив. Соответствуя внешнему окружению, целям компании и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить  другим стратегиям фирмы. При стратегическом выборе у организации возникают  противоречия между тремя группами ориентиров: между долгосрочными и краткосрочными показателями рентабельности и объема продаж, между внутренней и внешней гибкостью, между гибкостью и синергизмом.

Четвертый этап разработки стратегии состоит  в выборе одной или нескольких наилучших стратегий.

Существуют  правила, которым целесообразно  следовать при выборе эффективной  стратегии.

1. Одним  из наиболее важных критериев  является то, как предполагаемая  стратегия соотносится со стратегическими  факторами, полученными в результате SWOT-анализа. Если стратегическая  альтернатива не использует внешние  возможности и ключевые, сильные стороны предприятия, а кроме того, не учитывает внешние угрозы и слабые стороны предприятия, то она скорее всего обречена на неудачу.

2. Важным  при выборе стратегии также  является следующий момент: может  ли стратегическая альтернатива  обеспечить выполнение ранее  поставленных целей. Соответствует  ли она корпоративной миссии?

3. Необходимо  убедиться, что все функциональные  стратегии, поддерживающие данную  стратегическую альтернативу, взаимосвязаны.

4. Необходимо  учитывать степень риска данной  альтернативы, особенно если речь  идет о вовлечении крупных  активов.

5. Следует  также принимать во внимание  реакцию на данную стратегическую  альтернативу различных групп  влияния, принадлежащих как внешней,  так и внутренней среде организации.

 

1.3 Виды стратегического планирования  и общий вид структуры стратегического  плана

 

Стратегический анализ – это  средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа  среды, в стратегический план организации.

К инструментам стратегического анализа  относятся:

• формальные модели и количественные методы;
• самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков.

Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа:

• сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;
• анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.

Когда стратегические альтернативы определены, фирма приступает к завершающему этапу разработки стратегии –  выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического плана.

За этапом стратегического анализа  следует этап формулирования стратегии  нацеленный на выбор одной из стратегических альтернатив.

Уже в процессе стратегического  анализа, руководство организации  склоняется к выбору одного из возможных  вариантов стратегии – того, который  в наибольшей степени соответствует  условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности.

Однако методы стратегического  анализа не могут заменить процесса фундаментального стратегического  мышления. Главная слабость формальных методов поиска стратегии в том, что они игнорируют специфические  особенности каждого из видов  бизнеса, иногда приводят к слишком  общим, абстрактным выводам. Процесс  формирования стратегии включает в  себя три этапа:

1. формирование общей стратегии организации;
2. формирование конкурентной стратегии;
3. определение функциональных стратегий фирмы.

Общая стратегия организации формируется  высшим руководством. Разработка стратегии  решает две главные задачи:

1. должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы;
2. необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы определения ресурсов между ними.

Различные варианты общих стратегий могут  быть сведены к трем основным типам: стратегиям роста, сокращения и стабильности.²⁴ Организация может выбрать одну из них или применять определенные сочетания различных типов.

К стратегиям роста относятся:

1. Стратегии  концентрированного роста - увеличение  организации часто через проникновение  и захват новых рынков. Здесь  организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

- стратегия  усиления позиции на рынке,  при которой фирма делает все,  чтобы с данным продуктом на  данном рынке завоевать лучшие  позиции. Для реализации этой  стратегии требуются большие  маркетинговые усилия. Реализация  этой стратегии допускает также  осуществление так называемой "горизонтальной  интеграции", при которой фирма  пытается установить контроль  над своими конкурентами;

- стратегия  развития рынка, заключающаяся  в поиске новых рынков для  уже производимого продукта;

- стратегия  развития продукта, предполагающая  решение задачи роста за счет  производства нового продукта  и его реализации на уже  освоенном фирмой рынке.

2. Стратегии  интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению этих стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри.²⁵ При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

- стратегия  обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы  за счет приобретения либо  же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания  дочерних структур, осуществляющих  снабжение. Реализация стратегии  обратной вертикальной интеграции  может дать фирме благоприятные  результаты, связанные с уменьшением  зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;