Управление сельскохозяйственным предприятием

В условиях углубления специализации происходит усиление внутриотраслевых связей при ослаблении связей между отраслями. В результате получает развитие отраслевая структура управления, при которой одинаковые по специализации внутрихозяйственные подразделения, выполняющие работы по производству однородного продукта или части его, независимо от территориального расположения объединяются в одном вторичном подразделении — цехе.

Бригадная структура управления находит применение в небольших и средних по размеру хозяйствах. В ее основе могут быть как территориальные принципы (комплексные бригады), так и отраслевые.

Комбинированная структура управления применяется в хозяйствах, где имеются многоотраслевые подразделения с организацией производства на территориальных принципах и специализированные (бригады, цехи, кооперативы), в основе которых лежат отраслевые принципы.

Типизация структур управления имеет важное значение для разработки штатных нормативов и определения численности работников, позволяет разрабатывать рекомендации по совершенствованию структур управления.

Исторически первыми стали формироваться структуры линейного типа. Каждый менеджер единолично руководит своей частью объекта, не имеет права вмешиваться в работу других промежуточных менеджеров и непосредственно подчиняется главному менеджеру организации.

Управление в структурах управления линейного типа базируется на соблюдении следующих принципов:

- каждый подчиненный имеет  только одного непосредственного  начальника, от которого он получает распоряжения по всем функциям управления (принцип единоначалия или единства распорядительства);

- командная информация  поступающая сверху вниз, и осведомительная  информация - снизу вверх, должны  передаваться по цепи управления  без обхода промежуточных звеньев (цепной принцип);

- у каждого руководителя  существует определенный предел  числа подчиненных, которыми он  может управлять непосредственно (принцип предельных границ контроля).

Функциональная структура управления возникла как средство борьбы с главным недостатком линейной структуры – низким уровнем компетентности линейных руководителей. Структура, построенная по функциональному принципу, базируется на членении процесса управления на отдельные функции, выполнение которых поручается специальным органам управления (управленческим подразделениям или отдельным руководителям). Специализация по отдельным функциям позволяет резко поднять квалификацию функциональных руководителей по сравнению с линейными руководителями.

Ф.Тейлор сформулировал принципы формирования управленческих подразделений в функциональной структуре:

- функции управления должны  охватывать все стороны деятельности  организации и обязательно закреплены  за конкретными подразделениями  или функциональными руководителями;

- не должно быть дублирования управленческих функций, т.е. не следует поручать выполнение одной функции (подфункции) нескольким управленческим подразделениям;

- деловые взаимосвязи  внутри функционального подразделения  должны быть более тесным, чем  между подразделениями.

Суть дивизиональной структуры состоит в том, что в организации происходит выделение нескольких организационно-обособленных уровней управления: центральный аппарат управления, аппарат управления отделениями, а для крупнейших предприятий еще и промежуточный уровень – аппарат управления группами отделений. Ключевыми фигурами в дивизиональной структуре являются органы управления отделениями во главе с их управляющими. Отделения наделяются значительной хозяйственной самостоятельностью. Так они получают право осуществлять разработку, производство и сбыт выпускаемой продукции и услуг в рамках самой общей финансовой и технической политики предприятия, при условии положительного коммерческого результата.

Матричная структура управления характеризуется тем, что работники находятся в двойном подчинении: с одной стороны – руководителю подразделения, с другой – руководителю предприятия. Руководитель предприятия определяет объем работы для каждого работника, контролирует ее выполнение и принимает от исполнителя выполненный этап. Руководитель подразделения назначает исполнителей этапов от своего подразделения, отвечает за их квалификацию, а также выделяет ресурсы.

Достоинства матричной структуры управления: активизация деятельности руководителей и работников за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными, усиление взаимосвязи; разделение функций управления между руководителями проектов (обеспечение результатов) и функциональных отделов (более полное использование ресурсов); вовлечение всех специалистов в сферу активной творческой деятельности.

Структура управления ЗАО «Полынковичское» приведена на рис. 1 (приложение 1). Анализ структуры управления показывает, что она построена на основе соблюдения основных принципов: соответствия (полномочия руководителей соответствуют целям, функциям и уровню ответственности); оптимальной звенности (число уровней управления оптимальное): распространенности (объема) контроля (число работников в подчинении руководителей не превышает норму управляемости); разграничения полномочий (система управления ориентируется на определенный уровень компетентности персонала и информационного обеспечения); принцип четкого разграничения линейного и функционального руководства (каждое звено выполняет определенные функции); гибкость и надежность функционирования (структура является максимально простой и функциональной, с четким разграничением функций, обязанностей и прав).

Из недостатков следует отметить, что принцип экономичности соблюдается частично, это связано с раздутым штатом финансового отдела, что увеличивает затраты на управленческий аппарат и характеризуется неэкономным использованием ресурсов.

В табл. 8 приведена стоимость и структура валовой продукции.

 

Таблица 8 – Стоимость и структура валовой продукции

Виды	Стоимость в сопоста-		Структура к итогу
продукции	вимых ценах, млн. руб.
	2009 г.	2010 г.	2009 г.	2010 г.
Зерновые - всего	2574	2560	36,7	35,9
Рапс	942	632	13,4	8,9
Молоко	2164	2280	30,9	32,0
Прирост крупного рогатого	1268	1578	18,1	22,1
скота
Прочая продукция	63	75	0,9	1,1
Всего по хозяйству	7011	7125	100	100

 

Анализ таблицы 8 показывает, что структура валовой продукции за 2009-2010 гг. менялась незначительно в сторону увеличения валового производства молока и прироста живой массы крупного рогатого скота и снижения валового производства зерновых и рапса. Стоимость валовой продукции увеличилась на 1,6% в сопоставимых ценах.

 

 

 

Таблица 9 – Стоимость и структура товарной продукции

Виды	Количество реализо-		Выручка от реали-		Структура товарной
продукции	ванной продукции, ц		зации, млн. руб.		продукции, %
	2009 г.	2010 г.	2009 г.	2010 г.	2009 г.	2010 г.
Зерновые - всего	32730	38990	964	1180	21,0	19,3
Рапс	6340	3960	385	311	8,4	5,1
Прочая продукция	х	х	2	7	0,04	0,1
Итого по растениеводству	х	х	1351	1498	29,4	24,5
Молоко	32810	35320	1858	3249	40,5	53,2
Крупный рогатый скот на мясо	2210	1340	838	596	18,3	9,8
Племенная продажа					5,7	6,9
крупного рогатого скота	490	930	262	425
Прочая продукция	х	х	41	59	1,0	0,9
Итого по животноводству	х	х	2999	4329	65,5	70,8
Прочая продукция	х	х	232	285	5,1	4,7
Всего по хозяйству	х	х	4582	6112	100,0	100,0

 

Анализ структуры товарной продукции показывает, что она изменялась за 2009-2010 гг.  соответствии со структурой валовой продукции, удельный вес  зерновых и рапса в структуре товарной продукции снизился на 1,7 и 3,3 п.п., а реализации молока увеличился на 12,7 п.п.

 

Таблица 10 – Экономическая эффективность структуры управления

Показатели	Ед.	2009 г.	2010 г.	Отклонение (+/-)
	изм.			к 2009 г.
Выход валовой продукции на 1	тыс. руб.	48352	54389	+6037
среднегодового работника
Выход валовой продукции на 1	тыс. руб.	333857	296875	-36982
работника аппарата управления
Выход валовой продукции на 1 тыс. руб.	руб.	5591	5251	-340
з/платы всех работников
Выход валовой продукции на 1 тыс. руб.	руб.	33071	28614	-4457
з/платы работника аппарата управления
Выход валовой продукции на 1 тыс. руб.	руб.	13535	9475	-4060
расходов по содержанию аппарата управления
Удельный вес з/платы работников аппа-	%	16,9	18,3	+1,4 п.п.
рата управления в общем фонде з/платы
Удельный вес работников аппарата	%
управления в  общей численности		16,3	19,2	+2,9 п.п.
работающих

Анализ таблицы 10 показывает снижение экономической эффективности структуры управления в 2010 г. по сравнению с 2009 г. Такой вывод можно сделать на основании снижения выхода валовой продукции на 1 работника аппарата управления в размере  36982 тыс. руб., на 1 тыс. руб. з/платы работника аппарата управления в размере 4457 руб., на 1 тыс. руб. расходов по содержанию аппарата управления в размере 4060 руб. при увеличении выхода валовой продукции на 1 среднегодового работника в размере 6037 тыс. руб.

Мы видим, что за 2009-2010 гг. увеличился удельный вес работников аппарата управления на 2,9 п.п. и удельный з/платы работников управления на 1,4 п.п. при снижении объемов производства в расчете на работников аппарата управления. Это говорит о снижении эффективности управления в хозяйстве. Кроме того, численность работников аппарата управления превышает оптимальную, удельный вес не должен превышать 17%, а в нашем случае – 19,2%.  

Численность и з/плата работников аппарата управления приведены в табл. 11.

 

Таблица 11 – Численность и оплата труда работников аппарата управления

Категории	Среднего-	Начислено	Кроме того
работников	довая чис-	оплаты	начислено
	ленность,	труда,	из фонда
	чел.	тыс. руб.	матер. поощ-
			рения,
			тыс. руб.
Работники аппарата управления - всего	24	249000	-
в том числе:
руководители	11	140000
специалисты	13	109000

 

На основании данных табл. 11 можно сделать вывод, что среднегодовая численность работников аппарата управления составляет 24 чел, из них руководителей 11 чел. и специалистов 13 чел. В структуре удельного веса з/платы всех работников з/плата аппарата управления высокая, удельный вес составляет 18,3%.