Управление затратами на предприятии ООО «Сибметресурс»

 

 

Порядок формирования сметы затрат структурного подразделения  представлен на рис. 3.1.

Параллельно с  процессом формирования сметы затрат производственного подразделения  формируется плановая производственная себестоимость носителей затрат структурного подразделения.

Рисунок 3.1 –  Порядок формирования сметы затрат структурного подразделения

 

Порядок формирования плановой производственной себестоимости  носителей затрат структурного подразделения  представлен на рис. 3.2.

Рисунок 3.2 –  Порядок формирования производственной себестоимости носителей затрат

 

Целью учета  затрат по МВЗ является установление фактической суммы затрат по каждому  МВЗ и носителю затрат за определенный период времени.

Схематично процесс учета затрат по МВЗ представлен в табл.3.

В соответствии с поставленной целью работа по организации  фактического учета затрат по местам их возникновения включает следующие  этапы:

Корректировка применяемых форм первичных документов по учету различных видов затрат путем внесения следующих реквизитов: шифр МВЗ, носитель затрат и Ф.И.О. ответственного лица.

Группировка первичных  документов в разрезе МВЗ.

Корректировка действующих схем документооборота.

Корректировка рабочего плана счетов предприятия.

Разработка  принципов распределения затрат вспомогательных, обслуживающих и  общих МВЗ между основными  МВЗ и носителями затрат и закрепление  их в Приказе по учетной политике предприятия.

Группировка первичных  документов по шифрам МВЗ проводится для формирования фактической суммы затрат по каждому из них. Результатом группировки первичных документов является формирование фактической калькуляции себестоимости носителей затрат каждого основного МВЗ.

Корректировка рабочего плана счетов предприятия  производится с целью формирования информационной базы для исполнения функций управленческого учета на основе данных бухгалтерского учета. При этом целесообразно руководствоваться Приказом по учетной политике, Справочником МВЗ и Справочником носителей затрат основных МВЗ и принимать во внимание ограничения Приказа по учетной политике (действующий рабочий план счетов предприятия, применяемый метод учета затрат и калькулирования себестоимости и степень внедрения системы учета затрат по МВЗ). В результате проведенных корректировок формируется фактическая сумма затрат в разрезе МВЗ и носителей затрат.

Разработка  принципов распределения затрат вспомогательных, обслуживающих и  общих МВЗ между основными  МВЗ и носителями затрат производится с целью определения фактической  производственной себестоимости носителей затрат основных МВЗ и носителей затрат структурного подразделения.

Для распределения  затрат общих, обслуживающих, вспомогательных  МВЗ на основные предлагается использование  ступенчатого метода. Выбор базы для  распределения затрат в каждом подразделении действующего металлургического предприятия носит специфичный характер и определяется технологическими особенностями производственного процесса.

Система управления отклонениями ориентирована на формирование системы управления изменениями, регистрация которых обеспечивается с помощью специальных инструментов. В исследовании они представлены в виде системы бюджетного планирования и системы информационного обеспечения бухгалтерского учета.

Внедрение системы  бюджетного планирования позволит руководству ООО «Сибметресурс» планировать финансово-хозяйственную деятельность с расчетом на достижение определенного финансового результата, то есть четко определить цели и установить поддающиеся измерению контрольные показатели деятельности. Бюджетное планирование непосредственно связано с управлением и управленческим анализом, является его составной частью.

Бюджетные планы  разрабатываются как в целом  для предприятия, так и для его подразделений, что позволяет скоординировать их действия. Бюджетные планы разрабатываются управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров ответственности, процесс разработки идет снизу. Бюджетное планирование – это система оперативного управления хозяйством, позволяющая достигать поставленной цели путем наиболее эффективного использования ресурсов. Управленческий цикл предусматривает в качестве самостоятельного объекта информационное обеспечение, которое нами понимается не в виде простого процесса документооборота, а в форме специализированной деятельности, которая обеспечивает сочетание бюджетного планирования, управленческого анализа и нормативной системы учета затрат.

Таким образом, в ООО «Сибметресурс» необходимо разработать систему управленческой отчетности, которая должна отражать результаты деятельности структурных подразделений и базироваться на данных существующих систем финансового и управленческого учета (рисунок 3.3).

Что касается действующей  практики, то можно констатировать абсолютный факт отсутствия внутрихозяйственной  отчетности в рамках действующей системы управления, что безусловно снижает действенность механизма управления затратами и результатами в ООО «Сибметресурс».

Рисунок 3.3 - Схема движения документов управленческой отчетности

 

Поскольку количество и сложность ситуаций во внешней среде растут, система управления предприятием должна соответственно приобретать новые качества, увеличивая свои возможности по выработке и реализации решений, достаточно адекватных возникающим и меняющимся ситуациям в условиях неопределенности и рынка. Управленческая отчетность предназначается для того, чтобы помочь руководству принимать оптимальные решения по соотношению затрат и результатов. Следует обратить внимание на то, что сами отчеты не содержат готовых решений, решения принимают руководители. На основании управленческой отчетности руководители смогут принять обоснованные управленческие решения.

В табл. 3.4 дана характеристика бюджетного цикла и  приведены методики расчета различных  бюджетов исходя из организационно-технологического цикла ООО «Сибметресурс».

Таблица 3.4

Бюджетный цикл ООО «Сибметресурс»

 

Фаза	Этапы	Кто выполняет	Сроки
Планирования	1. Постановка  целей на бюджетный период	Высшее руководство	Январь 2008 года
	2. Сбор информации  для разработки бюджета	Руководители  центров ответственности	Февраль – март 2008 года
	3.Оценка проекта  бюджета и при необходимости  его  корректировка	Руководитель  и главный бухгалтер	Апрель  2008 года
	4. Утверждение  бюджета	Руководитель	Май 2008 года
Выполнения	5. Исполнение  бюджета и текущая корректировка показателей	Руководители  центров ответственности	Июнь –июль 2008 года
	6.Текущий и  итоговый анализ отклонений	Руководители  центров ответственности	Июль-август 2008 года
Завершения	7. Представление  отчета о выполнении бюджета  и анализ достижения целей за отчетный период	Руководители  центров ответственности и высшее руководство	Сентябрь-октябрь 2008 года
	8. Выработка  рекомендаций для корректировки  бюджета текущего периода и  разработки будущих бюджетов	Бухгалтерия	Ноябрь-декабрь 2008 года

 

Организация системы бюджетного планирования по центрам ответственности выполняет две важнейшие функции – информационную и контрольную.

Оценка деятельности руководителей на уровне каждого  центра ответственности должна проводиться только на основании контролируемых на его уровне ответственности показателей, то есть показателей, на величину которых он может влиять своими действиями и решениями. Определение статей, контролируемых на уровне каждого центра, является одним из ключевых моментов организации учета по центрам ответственности.

Организация бюджетного планирования по центрам ответственности  позволяет реализовать систему  контроля по отклонениям. Контроль по отклонениям подразумевает исчисление этих отклонений, текущий и итоговый анализ, а также выявление их причин.

Таким образом, определяется фактическая производственная себестоимость носителей затрат основных МВЗ и носителей затрат структурного подразделения.

Практика внедрения  на действующем металлургическом предприятии  изложенных методологических подходов к выделению, планированию и учету фактических затрат по местам их возникновения позволяет:

• избавиться от «котлового» учета расходов по переделу;
• получить детализированную структуру затрат;
• оценить вклад каждого МВЗ в получение запланированного результата работы всего производственного подразделения;
• повысить точность и оперативность получаемой информации для более достоверного формирования результирующих показателей деятельности предприятия.

Кроме того, углубление процессов бюджетирования обеспечивает заинтересованность широкого круга работников в результатах деятельности каждого МВЗ, позволяет изменить содержание работ финансовых служб предприятия и организует план-фактный контроль затрат по МВЗ.

3.2 Разработка  рекомендаций по снижению затрат  на предприятии

В качестве рекомендаций по снижению затрат на анализируемом  предприятии можно предложить следующее  решение.

Анализ показал, что основные фонды ООО «Сибметресурс» сильно устарели, что вызывает повышение  затрат на амортизацию оборудования. Кроме того, за анализируемый период значительно увеличилась оплата труда производственного персонала, а темп прироста производительности труда за 2004-2005 гг., напротив, имел отрицательное значение. Автор считает, что целесообразно обновление производственного оборудования в ООО «Сибметресурс», что позволит одновременно, увеличить производительность труда, а также снизить затраты на амортизацию оборудования.

Автор предлагает использовать при переработке металлолома  аппараты воздушно-плазменной резки.

Основными параметрами при переработке изделий на металлический лом аппаратами воздушно-плазменной резки являются:

• скорость резки;
• потребляемая электроэнергия;
• максимальная толщина разрезаемого металла;
• потребление расходных материалов;
• амортизационные отчисления;
• общая затратная часть, включающая аренду площадки, транспорт и заработную плату рабочих.

Параметры, влияющие на скорость резки:

• разрезаемый металл;
• толщина разрезаемого металла;
• напряжение питающей сети;
• опытность резчика.

В дипломной  работе руковосдтву ООО «Сибметресурс» предлагается использовать аппарат ПУРМ-180М.

Для аппарата ПУРМ-180М  зависимость скорости резки от толщины  разрезаемого металла представлена на графике 3.4.

 

Рисунок 3.4 - Зависимость  скорости резки от толщины разрезаемого металла:

 

Увеличить скорость резки (приблизиться к максимуму) можно за счет следующих параметров:

• автоматизация процесса (равномерная подача плазмотрона, фиксированное расстояние между плазмотроном и металлом);
• обеспечение подачи бесперебойного электропитания напряжением сети не менее 380В.

Максимальная  толщина разрезаемого металла 56 мм говорит о том, что, начиная резать «с края», резчик сможет прорезать насквозь металл этой толщины при минимальной скорости резки (приблизительно 1 мм/сек). При этом теплопроводность металла должна быть сравнима с теплопроводностью конструкционных сталей. Например, максимальная толщина разрезаемого металла для меди и ее сплавов - 35-40 мм. Такое снижение этого параметра происходят из-за более быстрого отвода тепла из зоны резки. Максимальная толщина разрезаемого металла очень чувствительна к напряжению питающей сети (мощности на дуге). Чем ниже напряжение, тем меньшую толщину металла можно прорезать аппаратом.

Выработка (износ) расходных материалов зависит от:

• опытности резчика;
• чистоты и влажности воздуха;
• толщины разрезаемого металла.

Ниже приведен график 3.5., по которому можно приблизительно оценить длину реза одним катодом (электродом) в зависимости от толщины разрезаемого металла.

Рисунок 3.5 - Зависимость  длины реза одним катодом от толщины  разрезаемого металла

 

Ресурс катода можно считать двумя способами:

• 100 минут непрерывного реза при токах 160-180 А, чистом и сухом (влажность 50%) воздухе и с одним включением плазмотрона;
• 360 включений плазмотрона (пусковые токи превышают номинальные в несколько раз, снижая ресурс катода);

Очевидно, что  при работе резчик часто включает-выключает  плазмотрон (переходы, технологические  остановки), снижая ресурс катода, а  погодные условия отличаются от нормальных. Поэтому реальное время непрерывного реза одним катодом составляет примерно 40 минут (т.е. это сумма отрезков времени, когда резчик режет).

В следующем  разделе планируется рассчитать эффект от применения данного аппарата на предприятии.

3.3 Оценка экономического  эффекта от предложенных мероприятий