Выбор приемлемого варианта развития бизнеса

 

В даному випадку обрано поліноміальну лінію тренду (коефіцієнт апроксимації дорівнює 0,984)

 

Прогнозований обсяг реалізації визначається за рівнянням 

 

y= 44,37x² +645,1x + 5082

y= 44,37 *6² + 645,1x + 5082  = 10549,92 тис. шт.

 

Оптимістичний обсяг = 10549,92 * 1,1105 = 11715,686 тис. шт.

Песимістичний обсяг = 10549,92 * 0, 8895 = 9384,154 тис. шт.

 

 

 

Висновки до розділу

 

Таким чином, завдання полягає в  проведенні ґрунтовного аналізу  двох потенційно можливих варіантів  операційної діяльності підприємства після диверсифікації: виробництво  хлібобулочних виробів і цегли. Попередній аналіз діяльності конкурентів  дав статистичні дані про обсяги реалізації продукції аналогічними підприємствами за попередні 5 років, на основі яких побудовано лінії тренду і спрогнозовано обсяг виробництва  виробів у найбільш імовірному, оптимістичному і песимістичному варіантах. Далі необхідно розробити організаційну структуру нового підприємства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РОЗДІЛ 2. РОЗРОБКА ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ НОВОГО

ПІДПРИЄМСТВА

2.1. Огляд існуючих структур управління й обґрунтування вибору типу структур управління для кожного виробництва

Організаційною структурою підприємства називають упорядковану сукупність служб та відділів, що займаються формуванням  і координацією функціонування діяльності підприємства. Вона визначається завданнями, які постають перед персоналом підприємства, різноманіттям функцій управління та їх обсягом. В економічній літературі широко подається класифікація різноманітних типів структур управління комерційними організаціями. Проте, незважаючи на всю різноманітність організаційних структур сучасних фірм, їх можна звести до таких модифікацій: лінійні, функціональні і змішані.

Лінійна структура управління (Рис. 2.1.) дуже проста за своєю сутністю: основним принципом її побудови є вертикальна ієрархія, тобто підпорядкованість ланок управління знизу доверху. При лінійній структурі управління дуже чітко здійснюється принцип єдиноначальності: на чолі кожного підрозділу стоїть керівник, наділений усіма повноваженнями, який здійснює одноособове керівництво підлеглими йому ланками, а також зосереджує у своїх руках усі функції управління. Керівники підрозділів нижчих ступенів безпосередньо підпорядковуються тільки одному керівникові більш високого рівня управління, вищий орган управління не має права віддавати розпорядження будь-яким виконавцям, минаючи їхнього безпосереднього керівника. Даний вид структур характеризується одномірністю зв'язків: у них одержують розвиток тільки вертикальні зв'язки.

До переваг лінійної організації  належать: відповідальність, чітко  визначені зобов'язання, чіткий розподіл обов'язків і повноважень, оперативний  процес прийняття рішень, простота розуміння й використання, можливість підтримувати необхідну дисципліну. Цей тип управлінської структури, як правило, сприяє формуванню стабільної і міцної організації. Серед недоліків лінійної побудови організації — жорсткість, негнучкість, слабка пристосовуваність до подальшого зростання.

Рис. 2.1. Лінійно-організаційна  структура: 1,2,3 – керівники виробничіх підрозділів.

Функціональній структурі (Рис. 2.2.) властива підпорядкованість  виробничих підрозділів (виконавців) одночасно  лінійним керівникам і загальному персоналу  управління. Ця структура може використовуватися в тих випадках, коли потреба в ефективному управлінні дуже висока, на підприємстві зайняті велика кількість працівників, і ситуація на підприємстві й навколо нього достатньо стабільна [13].

Переваги функціональної структури управління:

1. висока компетентність фахівців, що відповідають за виконання конкретних функцій;
2. спеціалізація підрозділів на виконанні певного виду управлінської діяльності, ліквідація дублювання у виконанні завдань управління окремими службами.

Недоліки цього виду організаційної структури управління:

1) порушення принципу повноправного  розпорядництва, принципу єдиноначальності;

2. зниження відповідальності виконавців за роботу, оскільки кожен виконавець одержує вказівки від декількох керівників;
3. неузгодженість і дублювання вказівок і розпоряджень, які одержують виконавці «зверху»;

 

Рис. 2.2. Функціональна організаційна структура: А,Б,В - функціональні керівники; 1, 2, 3 - керівники підрозділів

Аналіз переваг і недоліків  тих чи інших організаційних схем виявляє необхідність прийняття  змішаних організаційно- управлінських  форм. Найбільш поширеним підходом до побудови організації є лінійно-функціональний, або змішаний.

Основу лінійно-функціональних структур становить, крім лінійних принципів  керівництва, спеціалізація управлінської  діяльності за функціональними підсистемами підприємства (маркетинг, дослідження з розробки, виробництво, фінанси і економіка тощо), а також «шахтний» принцип побудови. Цей принцип означає, що кожною функціональною підсистемою формується ієрархія служб («шахта»), що пронизує все підприємство від верху до низу.

Переваги лінійно-функціональної структури управління:

1. стимулювання ділової і професійної спеціалізації в умовах даної структури управління;
2. висока виробнича реакція підприємства, тому що вона побудована на вузькій спеціалізації виробництва і вузькій кваліфікації фахівців;
3. зменшення дублювання зусиль у функціональних ділянках;
4. поліпшення координації діяльності в функціональних ділянках.

Незважаючи на якнайбільше поширення  лінійно-функціональних структур управління, вони мають ряд недоліків:

1 ) «розмивання» розробленої стратегії  розвитку підприємства: підрозділи можуть бути зацікавлені в реалізації тільки своїх покальних цілей і завдань більшою мірою, ніж усього підприємства в цілому, тобто ставити свої власні цілі вище від цілей всього підприємства;

2. відсутність тісних взаємозв'язків і взаємодії на горизонтальному рівні між підрозділами;
3. різке збільшення обсягу роботи керівника підприємства і його заступників через необхідність узгодження дій різних функціональних служб;
4. втрата гнучкості у взаємовідносинах працівників апарату управління через застосування формальних правил і процедур;
5. ускладнення й уповільнення передачі інформації, що позначається на швидкості й своєчасності прийняття управлінських рішень; ланцюг команд від керівника до виконавця стає занадто довгим, що ускладнює комунікацію.

Дивізіональна структура — структура, заснована на відокремленні великих  автономних виробничо-господарських  підрозділів (відділень, дивізіонів) і відповідних їм рівнів управління з наданням цим підрозділам оперативно-виробничої самостійності і з перенесенням на цей рівень відповідальності за кінцевий фінансовий результат.

Оперативний рівень управління, що концентрується на виробництві конкретного продукту чи на здійсненні діяльності на визначеній території, був нарешті відділений від стратегічного, відповідального за розвиток підприємства в цілому.

Вищий керівний орган підприємства лишає за собою право контролю за загальнокорпоративними питаннями стратегії розвитку, науково-дослідними розробками, фінансами, інвестиціями тощо. Отже, для дивізіональних структур характерне поєднання централізованого стратегічного планування у верхніх ешелонах управління із децентралізованою діяльністю відділень, на рівні яких здійснюється оперативне управління і які відповідальні за одержання прибутку. У зв'язку з перенесенням відповідальності за прибуток на рівень відділень (дивізіонів) вони стали розглядатися як "центри прибутку".

Дивізіональна структури управління прийнято характеризувати як поєднання  централізованої координації з  децентралізованим управлінням (децентралізація  при збереженні координації і  контролю).

Дивізіональний підхід забезпечує тісніший зв'язок виробництва із споживачами, істотно прискорюючи його реакцію на зміни, що відбуваються у зовнішньому середовищі.

Дивізіональні структури характеризуються повною відповідальністю керівників відділень за результати діяльності очолюваних ними підрозділів. У зв'язку з цим найважливіше місце в управлінні підприємствами посідають

Не керівники функціональних підрозділів, а керівники, що очолюють виробничі відділення.

Структуризація підприємства за відділеннями (дивізіонами) проводиться, як правило, за одним із трьох принципів:

1) за продуктовим — з урахуванням особливостей продукції, що випускається, чи послуг, що надаються;

2. за групами споживачів - залежно від їхніх конкретних потреб;
3. за регіональним — залежно від території, що обслуговується.

До основних недоліків дивізіональної структури можна віднести

велику потребу в координації  між підрозділами для проведення єдиної стратегії, значні витрати, пов'язані з дублюванням функцій у самостійних підрозділах.

Цей тип структури прийнятний для  диверсифікованих концернів, що підрозділяються на виробництва (дивізіони) за типами продукції.

Аналіз різновидів організаційних структур ієрархічного типу засвідчив, що перехід до гнучкіших, адаптивніших структур управління, краще пристосованих до динамічних змін і вимог виробництва, був об'єктивно необхідний і закономірний.

Для адаптивних організаційних структур характерна відсутність бюрократичної  регламентації діяльності органів  управління, відсутність детального поділу праці за видами робіт, розмитість рівнів управління і невелика їх кількість, гнучкість структури управління, децентралізація прийняття рішень, індивідуальна відповідальність кожного працівника за загальні результати діяльності.

Крім того, адаптивні організаційні  структури, як правило, характеризуються такими ознаками:

1. здатністю порівняно легко змінювати свою форму;
2. орієнтацією на прискорену реалізацію складних проектів та комплексних програм.
3. обмеженою дією в часі;
4. створенням тимчасових органів управління.

До основних різновидів структур адаптивного типу можна віднести проектні і матричні.

Проектна структура управління — це тимчасова структура, яка створюється для вирішення конкретного комплексного завдання (розробки проекту і його реалізації). Зміст проектної структури управління полягає в тому, щоб зібрати одну команду найкваліфікованіших співробітників різних професій для здійснення складного проекту у встановлений термін із заданим рівнем якості й у рамках виділених для цієї мети матеріальних, фінансових і трудових ресурсів.

Основними перевагами такого виду структур управління є:

1. інтеграція різних видів діяльності підприємства з метою одержання високоякісних результатів від певного проекту;
2. комплексний підхід до реалізації проекту, розв'язання проблеми;
3. концентрація всіх зусиль на вирішенні одного завдання, на виконанні одного конкретного, проекту;
4. велика гнучкість проектних структур;
5. активізація діяльності керівників проектів і виконавців у результаті формування проектних груп;
6. посилення особистої відповідальності конкретного керівника як за проект у цілому, так і за його елементи.

До недоліків проектної  структури управління можна віднести:

1) при наявності декількох організаційних проектів чи програм проектні структури призводять до дроблення ресурсів і помітно ускладнюють підтримку і розвиток виробничого й науково-технічного потенціалу підприємства як єдиного цілого;

2. від керівника проекту потрібне не лише управління всіма стадіями життєвого циклу проекту, а й врахування місця проекту в мережі проектів даного підприємства;
3. при використанні проектної структури виникають труднощі з перспективним використанням фахівців на даному підприємстві;
4. спостерігається часткове дублювання функцій.

Однією з найскладніших структур управління адаптивного типу визнається матрична структура. Вона виникла як реакція на необхідність проведення швидких технологічних змін при максимально ефективному використанні висококваліфікованої робочої сили.