Исследование конкурентов предприятия

Рыночный последователь — организация в отрасли, которая проводит политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений. Однако это не говорит о том, что рыночный последователь должен проводить пассивную политику. Он может выбирать и стратегию расширения своей деятельности, но такую, которая не вызывает активного противодействия со стороны конкурентов.

Организации, действующие в рыночной нише, обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие организации-конкуренты или не заметили, или не приняли в расчет. Рыночная ниша — это, по сути дела, сегмент в сегменте. Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными за счет высокого уровня удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов по повышенным ценам. Чтобы снизить риск от деятельности в одной нише, стараются найти несколько ниш. Желательно, чтобы рыночная ниша обладала потенциалом роста, не вызывала интереса у сильных конкурентов и чтобы у организации была сильная поддержка со стороны ее клиентов.

В том случае, когда в отрасли существует много организаций-конкурентов, отслеживание деятельности всех этих организаций может представлять достаточно трудоемкую, а зачастую и ненужную задачу. Поэтому возникает задача сужения круга исследуемых конкурентов или, говоря другими словами, выявления приоритетных конкурентов. Исходя из вышеизложенного, приоритетными конкурентами для лидера являются другие лидеры и некоторые претенденты, для претендентов — другие претенденты и некоторые лидеры. Очевидно, что лидеры и претенденты, с одной стороны, и компании, нашедшие нишу, с другой стороны, находятся в разных «весовых категориях» и их интересы сильным образом на рынке не пересекаются.

Другая концепция выделения приоритетных конкурентов основана на разделении выпускаемых продуктов на продукты данной группы и на продукты-заменители. Исходя из концепции, характеризующей различные типы напитков, например, компания «Пепси» своих конкурентов по направлениям их деятельности классифицирует на следующие группы:

1. Другие производители  напитков «кола».

2. Производители недиетических  прохладительных напитков.

3. Производители всех  безалкогольных фруктовых напитков.

4. Производители безалкогольных напитков.

5. Производители всех  безалкогольных напитков, кроме  воды. Всех конкурентов в зависимости  от их опасности далее делят  на две группы. К первой группе  для «Пепси» относятся другие  производители колы. Ко второй  — производители всех других  вышеупомянутых напитков.

Далее для уточнения списка приоритетных конкурентов могут проводиться специальные маркетинговые исследования. Так, для выделения продуктов-конкурентов проводятся опросы потребителей, которых спрашивают, когда они в последний раз купили «Пепси» и какие другие альтернативные напитки они могут указать. Или, например, задается вопрос: «Что вы купите, если «Пепси» отсутствует в продаже?» Подобную информацию могут дать также розничные торговцы.

В данном направлении проводят и более глубокие исследования, используя потребительские панели. На основе дневников членов панели, помимо изучения общих вопросов потребления тех или иных напитков, определяют ситуации их потребления (утром, днем, вечером, каждодневное потребление, на приемах или вечеринках и т.п.). Затем все напитки группируются по ситуациям их применения. Данная информация также используется при определении приоритетных конкурентов.

Выявив главных конкурентов, далее обычно ищут ответ на вопросы: «Что они ищут на конкретном рынке? Что определяет их поведение»? Иными словами, речь идет о целях рыночной деятельности конкурентов (получение высокой прибыли, увеличение показателя рыночной деятельности, обеспечение технологического лидерства или лидерства в сфере послепродажного сервиса и т.п.).

Дальнейшая конкретизация группы приоритетных конкурентов продолжается по критерию сходства используемых им рыночных стратегий, скажем, по качеству и цене. Обычно в отрасли можно выделить конкурентов, принадлежащих к одной стратегической группе, т.е. придерживающихся одинаковых или схожих стратегий. Очевидно, что сильнее конкурируют компании, выпускающие сходные по качеству продукты, реализуемые по близким ценам. Сказанное не означает, что различные стратегические группы не конкурируют друг с другом.

Исследования для выделенной группы приоритетных конкурентов можно рекомендовать проводить в следующих направлениях:

1. Исследование конкурентоспособности  продуктов.

2. Исследование конкурентоспособности (сравнительной эффективности) маркетинговой  деятельности.

3. Изучение конкурентоспособности фирмы в целом.

Очевидно, что эти три направления не являются изолированными. Каждое последующее направление в качестве составной части включает предыдущее исследование. Так, изучение конкурентоспособности продукта является составной частью исследования конкурентоспособности маркетинговой деятельности, а последнее входит составной частью в изучение конкурентоспособности фирмы в целом.

Выдающиеся маркетинговые успехи были достигнуты благодаря концентрации сил организации для «штурма» слабых мест конкурентов. Это удается лишь при хорошо налаженной системе их исследования, которая обеспечивает организации ряд преимуществ, позволяя:

• полнее оценивать перспективы рыночного успеха, зная о деятельности конкурентов;

• легче определять приоритеты;
• быстрее реагировать на действия конкурентов;
• вырабатывать стратегию максимально возможной нейтрализации сильных сторон конкурентов;
• повышать конкурентоспособность и эффективность организации в целом;

•совершенствовать систему обучения и повышения квалификации персонала;

•лучше защищать и расширять позиции организации на рынке;

Для обесценения чёткой ориентации исследований конкурентов принципиально важным является выбор объектов анализа, а также необходимой и достаточной информационной базы. Оценка состоянии конкурентной борьбы осложняется тем, что очень трудно изучать конкурентов, работающих на рынке. В то же время определение объектов исследования (организаций-конкурентов) влияет на полноту и качество анализа, на его трудоемкость, я также на значимость полученных результатов. Сделать процесс анализа более управляемым позволяет концепция стратегических групп конкурентов, в соответствии с которой определяются существующие и потенциальные конкуренты. [2, стр. 98]

Существующие прямые конкуренты - это организации, которые в прошлом и настоящем выступают как таковые (предлагают аналогичные товары, специализируются на тех же сегментах рынка, выпускают товары-заменители, способные вытеснить с рынка товары организации).

Среди потенциальных конкурентов различают:

• существующие организации, которые расширяют ассортимент предлагаемых товаров, совершенствуют товарную политику для того, чтобы лучше удовлетворять потребности рынка и в результате стать прямыми конкурентами;

• новые организации, вступающие в конкурентную борьбу.

 Концепция  стратегических групп конкурентов  помогает сделать процесс исследования  более управляемым. Так, различные  конкуренты должны быть подвергнуты анализу с разным уровнем глубины. Те, которые оказывают или могли бы оказать существенное влияние на деятельность организации, исследуются особенно тщательно. Однако «новички» на рынке зачастую несут не меньшую угрозу, чем прямые конкуренты. Изучение потенциальных конкурентов имеет большое значение в условиях быстрого роста рынка и сравнительно легкого доступа.

Для повышения эффективности исследований и организации аналитических работ проводится предварительное распределение (по занимаемой доле рынка, объему продаж, бюджету маркетинга и та.) организаций-конкурентов в отобранных группах. Это необходимо для определения последовательности анализа и исключения ситуаций когда вследствие лимита ресурсов и времени наиболее важные конкуренты не будут рассмотрены. При таком подходе исходный состав организаций-конкурентов будет в большей степени соответствовать поставленным целям исследования и облегчит процесс поиска необходимой информации.

К основным источникам информации о конкурентах относятся: фирменные справочники; годовые отчеты; бланки данных о компаниях и персоналиях; публикации; проспекты; каталоги; справочные издания о конъюнктуре рынка, включающие сведения о конкурентах; данные о регистрации и использовании патентов, лицензий и других исключительных прав конкурента; объявления конкурента о найме персонала, о продажах (распродажах), закупках и т.п.; публикуемые интервью (речи, доклады) управленческого персонала организаций; мнения потребителей о товарах конкурентов, появляющиеся в средствах массовой информации; материалы судебной и арбитражной практики; справочно-информационные агентства (кредит-бюро), занимающиеся сбором, обобщением и распространением информации о фирмах, рынках и товарах; специализированные выставки и ярмарки; посещение организаций-конкурентов, собраний акционеров и т.д. Эффективными методами анализа деятельности конкурентов являются экспертные оценки и косвенные расчеты на основе известных данных. Применим на практике так называемый «метод отражения», который заключается в отыскании информации об интересующей организации у ее посредников и потребителей. [2. стр.99]

В процессе анализа деятельности конкурентов используется как количественная, так и качественная информация.

Количественная информация является объективной, отражает фактические данные об аспектах деятельности конкурентов: организационно-правовая форма; руководители организации; численность персонала; активы; доступ к другим источникам средств; производственные мощности и эффективность их использования; объемы продаж; доля рынка; рентабельность; наличие и размеры сети филиалов; перечень основных видов товаров; другие количественные данные (например, цены на товары, расходы на рекламу и т.д.).

Качественная информация представляет собой область субъективных оценок, поскольку включает неформализуемые параметры: репутация конкурентов; известность, престиж; опыт руководства и сотрудников; частота производственных и трудовых конфликтов; приоритеты на рынке; гибкость маркетинговой стратегии; эффективность товарной политики; работа в области внедрения на рынок новых товаров; ценовая политика; сбытовая политика; коммуникационная политика; организация маркетинга; контроль маркетинга; уровень обслуживания потребителей; приверженность потребителей; реакция конкурентов на изменение рыночной ситуации и т.д.

Собрать данные, необходимые для анализа конкурентов, на практике почти невозможно. Поэтому часто используется схема исследований предложенная американским ученым М. Портером. Она заключается в анализе четырех основных элементов, характеризующих конкурентов: цели и намерения; самооценка (представления о себе самом и о рынке); текущие стратегии; возможности.

 

Комплексный анализ конкурентов позволяет построить конкурентную карту рынка, которая представляет собой классификацию конкурентов по занимаемой ими позиции на рынке (конкурентному статусу).

Большинство специалистов сходятся во мнении, что конкурентную карту рынка можно построить с использованием двух показателей:

• занимаемой доли рынка;

• динамики доли рынка.

Распределение доли рынка дает возможность выделить ряд стандартных положений организаций на рынке:

• лидеры рынка;
• организации с сильной конкурентной позицией;
• организации со слабой конкурентной позицией;
• аутсайдеры рынка.

При всей важности показателя доли рынка необходимо иметь в виду, что он представляет собой статическую оценку в определенный момент времени. Ситуация на рынке достаточно динамична, поэтому необходимо знать тенденции изменения этого показателя и связанное с ним изменение конкурентной позиции организации. Эти тенденции можно оценить с помощью величины темпа роста рыночной доли. По ее динамике целесообразно выделить типичные конкурентные позиции организации:

• быстро улучшающаяся;
• улучшающаяся;
• ухудшающаяся;
• быстро ухудшающаяся.

Конкурентная карта рынка (табл. 1) строится на основе перекрестной классификации размера и динамики доли рынка организаций. Это позволяет выделить 16 типовых положений организаций, различающихся степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью  противостоять давлению конкурентов. Наиболее сильное положение занимают организации 1-й группы (лидеры рынка с быстро улучшающееся конкурентной позицией), наиболее слабое – аутсайдеры рынка с быстро ухудшающейся конкурентной позицией (16-я группа). [4, стр.80]

 

Таблица 1 - Матрица формирования конкурентной карты рынка

Доля рынка   Темпы увеличения доли рынка	Лидеры рынка	Организации с сильной конкурентной позицией	Организации со слабой конкурентной позицией	Аутсайдеры рынка
Конкурентная позиция организации: Быстро улучшающаяся Улучшающаяся Ухудшающаяся Быстро ухудшающаяся	1 2 3 4	5 6 7 8	9 10 11 12	13 14 15 16