Лекции по "Маркетингу"

- определить особенности развития  конкурентной ситуации;

- выявить степень доминирования  предприятий на рынке;

- установить ближайших конкурентов;

- выделить относительную позицию  предприятия среди участников  рынка.

Все это в комплексе позволит более обоснованно подойти к вопросам разработки стратегии с целью достижения конкурентных преимуществ, учитывающих конкурентный статус предприятия и особенности его рыночного окружения.

 

 

 

 

 

28 Характеристика  матрицы БКГ.

 

    Матрица БКГ (англ. Boston Consulting Group, BCG) -- это инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге.

    В основе Бостонской матрицы, или матрицы роста/доли рынка лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар - «проблема»), рост (товар - «звезда»), зрелость (товар - «дойная корова») и спад (товар - «собака»). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением. Бостонская матрица концентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках, которые ассоциируются с различными бизнес-единицами предприятия или его продуктами.

     Для построения матрицы БКГ фиксируем по горизонтальной оси значения относительной доли рынка, по вертикальной оси - темпов роста рынка. Далее, разделив данную плоскость на четыре части, получаем искомую матрицу. Значение переменной ОДР(относительная доля рынка), равное единице, отделяет продукты - рыночные лидеры - от последователей. Что касается второй переменной, то обычно темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Можно рекомендовать использовать в качестве базового уровня, разделяющего рынки с высокими и низкими темпами роста, темп роста валового национального продукта в натуральных показателях либо средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов отраслевого рынка, в которых работает фирма. Считается, что каждый из квадратов матрицы описывает существенно различные ситуации, требующие особого подхода с точки зрения финансирования и маркетинга.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

29. Применение матрицы Дженерел Электрик.

 
   Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» имеет размерность 3x3. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси X в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y – неподконтрольные. 
Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке в виде кружков или пузырьков. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса компании показывается сегментом в этом кружке. 
    Каждая из двух осей матрицы условно делится на три части, таким образом сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх. 
В матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» выделяются три области стратегических позиций: область победителей; область проигравших; средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.

Таблица 1. Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»

Привлекательность отрасли	Конкурентная позиция
		хорошая	средняя	слабая
	Высокая	Победитель	Победитель	"Знак вопроса"
	Средняя	Победитель	Средний бизнес	Проигрывающий
	Низкая	Производитель прибыли	Проигрывающий	Проигрывающий

 

Рекомендации матрицы «Дженерал Электрик – МакКинзи» таковы:

• инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;

• инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;

• инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;

• снизить уровень инвестиций с намерением "собрать урожай", например, путем продажи бизнеса;

• прекратить инвестиции и уйти с рынка (или рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.

Вместе с тем, матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» присущи общие недостатки методов портфельного анализа. В их числе:

• трудности учета границ и масштаба рынка, большое количество критериев;

• субъективность оценок;

• статичный характер модели;

• слишком общий характер рекомендаций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

30 Характеристика  модели Shell DPM.

 

Рисунок 1. Представление модели Shell/DPM

Разбиение модели Shell/DPM на 9 клеток (в виде матрицы 3х3) сделано не случайно. Каждая из 9 клеток соответствует специфической стратегии.

Позиция “Лидер бизнеса”

Отрасль привлекательна и предприятие имеет в ней сильные позиции, являясь лидером; потенциальный рынок велик, темпы роста рынка - высокие; слабых сторон предприятия, а также явных угроз со стороны конкурентов не отмечается.

Возможные стратегии: продолжать инвестирование в бизнес, пока отрасль продолжает расти, для того, чтобы защитить свои ведущие позиции; потребуются большие капиталовложения (больше, чем может быть обеспечено за счет собственных активов); продолжать инвестировать, поступаясь сиюминутной выгодой во имя будущих прибылей.

 

 

  Позиция “Стратегия роста”

Отрасль умеренно привлекательна, но предприятие занимает в ней сильные позиции. Рынок является умеренно растущим или стабильный с хорошей нормой прибыли и без присутствия на нем какого-либо другого сильного конкурента.

Возможные стратегии: стараться сохранить занимаемые позиции; позиция может обеспечивать необходимые финансовые средства для самофинансирования и давать также дополнительные деньги, которые можно инвестировать в другие перспективные области бизнеса.

     Позиция “Стратегии генератора денежной наличности”

Предприятие занимает достаточно сильные позиции в непривлекательной отрасли. Оно, если не лидер, то один из лидеров здесь. Рынок является стабильным, но сокращающимся, а норма прибыли в отрасли - снижающейся. Возможные стратегии: Бизнес, попадающий в эту клетку, является основным источником дохода предприятия.

        Позиция “Стратегия усиления конкурентных преимуществ”

Предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли.

Возможные стратегии: инвестировать, если бизнес-область стоит того, делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций; чтобы переместиться в позицию лидера, потребуются большие инвестиции; бизнес-область рассматривается как весьма подходящая для инвестирования, если она может обеспечить усиление конкурентных преимуществ.

       Позиция “Продолжать бизнес с осторожностью”

Предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Никаких особых сильных сторон или возможностей дополнительного развития у предприятия не существует; рынок растет медленно; медленно снижается среднеотраслевая норма прибыли.

Возможные стратегии: инвестируйте осторожно и небольшими порциями, будучи уверенным, что отдача будет скорой и постоянно проводите тщательный анализ своего экономического положения.

      Позиция “Стратегии частичного свертывания”

Предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Возможные стратегии: поскольку маловероятно, что, попадая в эту позицию, предприятие будет продолжать зарабатывать существенный доход, постольку предлагаемой стратегией не развивать данный вид бизнеса, а постараться превратить физические активы и положение на рынке в денежную массу, а затем использовать собственные ресурсы для освоения более перспективного бизнеса.

      Позиция “Удвоить объём производства или свернуть бизнес”

Предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли.

Возможные стратегии: инвестировать или покинуть данный бизнес.

    Позиция “Продолжать бизнес с осторожностью или частично свёртывать производство”

Предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли.

Возможные стратегии: никаких инвестиций; всё управление должно быть сориентировано на баланс потока денежной наличности; стараться удерживаться в данной позиции до тех пор, пока она приносит прибыль; постепенно сворачивать бизнес.

      Позиция “Стратегия свертывания бизнеса”

Предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли.

Возможные стратегии: поскольку компания, попадающая в эту клетку, в целом теряет деньги, необходимо сделать все усилия, чтобы избавиться от такого бизнеса, и чем скорее, тем лучше.

31. Область использования модели Хофера-Шенделя.

 

  Несомненной заслугой авторов модели является попытка сфоpмулиpовать определенные принципы, на которых, по их мнению, должен стpоиться пpоцесс стpатегического планиpования. Они выделяют пять следующих пpинципов:

1. Отделение  целеполагания от стpатегического планиpования; 2. Разделение пpоцесса стpатегического планиpования между двумя уpовнями: бизнес-уpовнем и коpпоpативным;

3. Включение  социального и политического  анализа в пpоцесс стpатегического планиpования; 4. Обязательное планиpование нежелательных ситуаций; 5. Исключение стадий бюджетного планиpования и плана pазpаботки конкpетных меpопpиятий из пpоцесса стpатегического планиpования.

Хофеp и Шендель внесли заметный вклад в pазвитие теоpии стpатегического анализа и планиpования. Однако в силу pяда субъективных пpичин их подход не нашел шиpокого пpименения.

   В своей модели Хофеp и Шендель пpедлагают тpи типа идеального бизнес-набоpа на уpовне коpпоpации:

1. Набоp pоста. 2. Набоp пpибыли.  3. Уpавновешенный набоp (pоста и пpибыли).

Набоp pоста может включать много видов бизнеса, чей pынок находится на pанних стадиях своего жизненного цикла. В надежде на достижение успеха и извлечение большой массы пpибыли в будущем в такие виды бизнеса будут делаться значительные инвестиции. Это может пpивести к кpатковpеменным пpоблемам с денежной наличностью.

    Набоp пpибыли, как пpавило, состоит из таких видов бизнеса, чей pынок находится на высокой стадии pазвития. Эти виды бизнеса поpождают значительную массу пpибыли, и если ее не использовать для pеинвестиций, то могут возникнуть пpоблемы тогда, когда начнется падение объемов pеализации.

    В уpавновешенном набоpе компании содеpжится пpопоpциональное количество видов бизнеса, оpиентиpованных на «молодые» и «зpелые» pынки.

        Модель может использоваться и для анализа конкуpентов как на коpпоpативном, так и на бизнес-уpовне. Хофеp и Шендель считают, что на коpпоpативном уpовне необходимо понять, к чему стpемятся дpугие коpпоpации, их уязвимые места, их возможности для отpыва.

     Одно из основных пpедположений модели Хофеpа-Шенделя состоит также в том, что коpпоpация не имеет внутpенних источников финансиpования своей стpатегии в долгосpочной пеpспективе и должна искать пути внешнего финансиpования. Таким обpазом, денежный баланс коpпоpации не должен быть pавен нулю.

Основные стpатегии, pекомендуемые данной моделью, соответствуют сpазу нескольким ячейкам матpицы. Однако pазличия между сильными, сpедними и слабыми видами бизнеса, пpинимающими опpеделенную общую стpатегию, не pассматpиваются. Пpедлагается, «что надо делать», но не указывается «как».

 

32 Матрица  ADL: сферы применения и особенности построения.

     Процесс стратегического планирования состоит из трех этапов.

1. Простой (естественный) выбор. Стратегия  бизнес-единицы определяется исключительно в соответствии с ее позицией на матрице ADL. При этом область естественного выбора охватывает несколько ячеек матрицы.

2. Специфический выбор. Он определяется  точечной позицией бизнес-единицы на матрице и также является общим руководящим принципом (например, избирательные инвестиции в рост бизнес единицы).

3. Уточненные стратегии. На данном  этапе фирма предлагает набор  уточненных стратегий, соответствующих  каждому специфическому выбору  и сформулированных на основе  показателей хозяйственных операций. В таблице 1 предлагаются 24 такие  стратегии. Этот этап является  уникальным вкладом фирмы Arthur D. Little в методику стратегического планирования. По существу, выбор такой стратегии — это шаг от стратегического к оперативному планированию.

     Следует отметить, что матрица фирмы Arthur D. Little особенно полезна для высокотехнологичных отраслей, где жизненный цикл товара короток и где бизнес может не достичь своих целей, если вовремя не применить соответствующую стратегию. Важно, что данная модель ограничена только теми стратегиями, в которых не предпринимаются попытки изменить жизненный цикл отрасли. Однако в реальной жизни не исключена ситуация, когда зрелые рынки могут превратиться в растущие («оживление» отрасли или так называемое «новое использование велосипеда»). Механическое следование моде и ADL не позволяет учесть такие возможные изменения. Кроме того, структура конкуренции (фрагментарная или концентрированная) как функция стадии жизненного цикла может быть разной в различных отраслях, в то время как согласно моделиADL конкуренция фрагментарна на стадии рождения. Схематичность данной модели портфельного анализа, как впрочем, и всех других моделей определяет необходимость творческого подхода к ее использованию.