Маркетинг услуг

Понятие имиджа услуги и ее продуцента приобретает на рынке услуг особое значение. Устойчивый имидж выступает как стимул к первоначальному выбору услуги, основной мотив к предпочтению услуги перед конкурентами. Имидж, таким образом, рассматривает­ся как важнейший фактор укрепления конкурентных позиций пред­приятия, обеспечивающий его преимущества и способность к актив­ной конкурентной борьбе.

Имидж определяется как совокупность всех представлений, зна­ний, опыта, желаний, чувств, связанных с определенным предметом. Его отличие от понятия «представление», которое также состоит из информационной, эмоциональной и мотивационной составляющих, заключается в целостной характеристике объекта. Имидж объеди­няет в себе все представления, наиболее существенные примени­тельно к рассматриваемому объекту.

Особенностью имиджа является его сравнительный характер. Он не несет абсолютной информации, однозначно воспринимаемой по­требителем, но требует сравнения с другим объектом. В то же время имидж достаточно устойчив. Если представление, связанное обычно с основными ценностями, может подвергаться значительным изме­нениям в течение короткого промежутка времени, то их совокуп­ность менее динамична.

Имидж предприятия услуг включает несколько компонентов:

• качество, ассортимент, цена, гарантии, социальная престиж­ность услуг предприятия;

• удобство места расположения предприятия;

• социальный статус его клиентуры;

• привлекательность рекламы и разнообразие методов стимули­рования сбыта;

• способы организации процесса предоставления услуг и оформ­ление предприятия (современный интерьер, количество и лич­ные качества персонала, работающего непосредственно с кли­ентом);

• участие предприятия в решении социально-значимых про­блем.

Имидж, являющийся одним из важнейших факторов целесообраз­ного экономического поведения на любом рынке, имеет в сфере услуг особую значимость. Она обусловлена, в первую очередь, самой специ­фикой непроизводственной сферы — нацеленностью на решение на­сущных социальных проблем, близостью к потребителю, широкими непосредственными контактами производителя и потребителя. Рынок услуг конкретного предприятия представляет собой определенное со­циальное пространство, в котором потребители и их группы широко осведомлены о качестве продукта предприятия, так как пользуются ими достаточно часто и получают дополнительную информацию в ходе прямых контактов с производителем. Проблемы, решаемые пред­приятием сферы услуг, имеют повседневный, часто бытовой характер, и информация о предлагаемых способах их решения распространяет­ся в социальной среде чрезвычайно быстро. Сам характер производства услуг, более простой по сути, дает возможность широкого обме­на информацией между потребителями, так как потребители в состоя­нии оценить все стороны процесса производства услуг.

Склонность рынка услуг к насыщению информацией создает оче­видные преимущества в отношении формирования имиджа предпри­ятия: факторы, благоприятствующие повышению имиджа, оценива­ются рынком в короткие сроки. Но она же может затормозить этот процесс или даже направить его в противоположную сторону. Если потребитель замечает какие-то недостатки в услугах предприятия или способах их оказания, он распространяет в потребительской среде и негативную информацию, не уступающую в скорости про­никновения информации, благоприятной для данного предприятия. Компенсировать возможное влияние негативных факторов можно за счет целенаправленной деятельности по решению наиболее острых общественных проблем — обеспечения экологической безопаснос­ти услуг, поддержки малообеспеченных слоев населения, участия в гуманистических мероприятиях и т. п. Такая деятельность со сторо­ны предприятия всегда находит общественное признание и может существенно изменить его социально-психологическое восприятие. Таким образом, процесс формирования имиджа предприятия услуг приобретает достаточно сложных характер и требует осознанного целесообразного поведения (программы).

Программа повышения имиджа предприятия услуг должна вклю­чать:

• постоянный контроль за качеством производимых услуг;

• постоянный контроль за способами распределения услуг;

• формирование культуры предпринимательства.

Эффективная деятельность по всем представленным направлени­ям, дополненная ценовыми методами и повышением качества про­дукта, дает возможность успешно конкурировать даже в сложных условиях рынка услуг и адекватно реагировать на изменение рыноч­ной конъюнктуры.

2. Конкурентные стратегии на рынке услуг

На рынке услуг всегда существуют возможности для быстрого про­никновения туда новых предприятий и вывода нового продукта. Этот рынок отличается высокой степенью конкуренции между небольши­ми предприятиями и динамизмом конкурентной среды.

В этих условиях предприятие непроизводственной сферы ставит своей целью не только удовлетворение спроса на услуги, но и реали­зацию собственной конкурентной стратегии. При разработке конку­рентной стратегии можно использовать известные модели Портера, имеющие целью найти способ целесообразного поведения в конку­рентной среде.

В основу разработки этих моделей положено исследование про­цессов, происходящих в различных отраслях промышленности; но они полностью применимы на рынке услуг, где конкуренция имеет более острый и ярко выраженный характер. Более того, именно в сфере услуг с ее динамичным продуктом модели Портера могут най­ти наибольшее практическое применение.

Исследования Портера показали:

а) как крупные предприятия, нацеленные на овладение большой долей рынка, так и небольшие специализированные предприя­тия имеют возможность достичь требуемого уровня рента­бельности;

б) наиболее опасна средняя позиция;

в) предприятиям, не имеющим возможности достижения лидер­ства на рынке, рекомендуется сконцентрировать деятельность на определенном сегменте и искать способы увеличения своих преимуществ применительно к этому сегменту.

Тогда оценка своих исходных позиций в конкурентной среде ста­новится определяющим звеном в генерировании стратегии деятель­ности по отношению к конкурентам.

В соответствии со стартовыми позициями предприятия может быть использована одна из следующих конкурентных стратегий:

1. Лидерство в области затрат.

В рамках этой стратегии ставится задача максимально возможно­го сокращения издержек предприятия, обеспечивающих возмож­ность установления низкой цены на услугу. При этом качество услу­ги, хотя оно и рассматривается как вторичный элемент, не должно опускаться ниже удовлетворительного уровня.

Такая стратегия применима при следующих предпосылках:

     большой объем доли рынка, занимаемой предприятием;

     возможность использования ключевых факторов успеха (до­ступ к дешевому сырью, энергии, комплектующим изделиям, возможность получения выгодного кредита и т. п.);

     возможность снижения затрат на рекламу и стимулирование сбыта услуг;

     строгий контроль расходов.

Стратегия лидерства обеспечивает предприятию услуг следую­щие преимущества:

     предприятия с наименьшими затратами могут получать при­быль даже в том случае, когда конкуренты терпят убытки при обострении конкурентной борьбы;

     предприятия имеют возможность для еще большего увеличе­ния рыночной доли и активизации спроса потенциальных по­требителей;

     низкие затраты создают препятствия для проникновения на рынок новых конкурентов.

Внедрение такой стратегии сопровождается определенным рис­ком. Он обусловлен снижением внимания к вопросам качества и из­менения спроса. Стремясь решить в первую очередь задачу сниже­ния издержек, предприятие непроизводственной сферы может не заметить изменений динамики рыночной среды. Риск обусловлен и возможностью проявления непредсказуемых затрат — например, повышение цен на сырье и энергию, которые могут затормозить вне­дрение такой стратегии или сделать ее невозможной.

Среди отраслей сферы услуг, в которых целесообразно использо­вание стратегии лидерства в затратах, выделяются так называемые «производственные» услуги — транспорт по обслуживанию населе­ния, связь и т. п. В таких отраслях, как правило, существуют широ­кие возможности для снижения издержек производства — эконо­мичное расходование топлива и энергии, использование машин с меньшим энергопотреблением, рациональная организация произ­водства и ряд других.

2. Стратегия дифференциации.

Основная идея такой стратегии — создать услугу, отличную от услуг конкурентов, направленную на удовлетворение специфиче­ских нужд потребителей.

Конкуренция и конкурентоспособность услуг

Необходимыми условиями для реализации этой стратегии являются:

• широкие маркетинговые исследования, проводимые предпри­ятием;

• особая известность предприятия;

• возможность использования высококачественного сырья и ма­териалов;

• возможность создать современные условия в процессе приоб­ретения услуги (высококвалифицированный персонал, удач­ный дизайн помещения и т. д.);

• наличие у потребителей представлений о взаимосвязи высо­кой цены и высокого качества услуги.

Среди основных преимуществ стратегии дифференциации можно выделить связь потребителей с имиджем предприятия, ког­да чувствительность к изменениям цены заметно снижается, что создает возможность конкурировать с ценовыми лидерами. Кроме того, имидж и высокая прибыль облегчают отношения с постав­щиками, а особые качества услуг обусловливают сложность про­никновения на рынок услуг заменителей. Такая стратегия целесо­образна, например, для крупных учебных заведений, обладающих высоким рейтингом на рынке услуг образования. Высокая квали­фикация преподавателей и устойчивый имидж создают базу для внедрения специализированных программ, курсов и форм обуче­ния, предоставляемых по достаточно высокой цене.

Риск стратегии дифференциации обусловлен возможностью уста­новления слишком высокой цены, недоступной потребителю, и рез­кого изменения системы ценностей, при котором имидж предприя­тия может потерять свое значение.

3. Стратегия концентрации.

Эта стратегия предусматривает сосредоточение усилий на одном или нескольких сегментах рынка и достижение там лидерства по затра­там или с помощью имиджа (либо посредством того и другого вместе).

Стратегия концентрации базируется на широком сегментирова­нии рынка услуг и последующем выборе достаточно узкого целевого сегмента. Для ее реализации необходимы следующие условия:

• предприятие должно обладать более эффективными методами овладения целевым рынком, чем конкуренты;

• преимущества стратегии лидерства по затратам и (или) стра­тегии дифференциации могут быть использованы в рамках выбранного сегмента.

Стратегия концентрации может найти применение в тех отраслях услуг, где есть возможность широкой дифференциации потребнос­тей потребителей. Типичным примером является стратегия отраслей сферы здравоохранения, где возможна сегментация потребителей по возрасту, общему состоянию здоровья, отдельным заболеваниям и направлениям медицины.

Например, ориентируя свою деятельность на оказание стомато­логической помощи на определенном территориальном рынке, мож­но реализовать свои ценовые и неценовые преимущества перед кон­курентами.

Риск, сопровождающий использование стратегии концентрации, связан с возможными существенными различиями в ценах между продуктами специализированных предприятий, работающих на дан­ном рынке. В этом случае преимущества, которые имеют услуги, предназначенные для специфического сегмента, не оправдывают разницы в цене. Кроме того, всегда имеется опасность уменьшения различий между запросами целевого рынка и всего сегмента.

Используя стратегию концентрации, важно обеспечить достаточ­но глубокое проникновение на выбранный сегмент рынка. В против­ном случае конкуренты могут детализировать процесс сегментации, выделить внутри сегмента еще более узкие области (подсегменты) и увеличить уровень специализации.

3. Методы оценки конкурентоспособности услуг

В условиях рыночной конкуренции всегда важно знать, насколько предлагаемая услуга соответствует сложившемуся уровню и харак­теру общественных потребностей. Такое соответствие выявляется в ходе сравнения услуг-конкурентов.

Возможность реализации услуг выражается их конкурентоспо­собностью. Конкурентоспособность услуг — всегда относительная величина. Она имеет значение только в рамках процедуры сравне­ния конкурирующих услуг.

В условиях товарного рынка важнейшим фактором конкуренто­способности товара является цена его потребления. Цена потребле­ния товара включает в себя цену покупки и затраты на эксплуата­цию товара за весь период его службы. В сфере услуг показатель цены потребления товара утрачивает определяющее значение. Лишь в некоторых отраслях услуг, которые связаны с товарами в их мате­риально-вещественном виде (например, ремонт автомобилей, быто­вых машин и механизмов, техники, предназначенной для деловых нужд), цена потребления является важным показателем конкурен­тоспособности.