Маркетинговая деятельность фирмы (на примере предприятия ЗАО «Очаково»)

2) В бюджете отдела маркетинговой информации по каждому из направлений финансирования выделяется специальная сумма, идущая на оплату приглашенных консультантов и приглашение работ контрагентов в интересах службы маркетинга. Объем финансирования планируется, исходя из цен и принятых коммерческих уровней оплаты труда консультантов. Руководитель отдела маркетинговой информации имеет право самостоятельно перераспределять средства, выделяемые на оплату консультационные работы, в пределах 25% суммы, установленной по каждому направлению.

3) По представлению начальника отдела маркетинговой информации и в зависимости от результатов сбыта продукции и услуг фирмы, бюджет отдела маркетинговой информации может быть пересмотрен. Такие пересмотры могут осуществляться по истечении каждого квартала.

4) Штатные сотрудники подразделений, временно откомандированные на работу в отдел маркетинговой информации, оплачиваются из бюджета соответствующих подразделений.

Отдел маркетинговой  информации имеет право:

1) участвовать в разработке всех программ, планов и графиков, связанных с планированием новой продукции и оказанием услуг, а также контролировать их выполнение;

2) требовать от соответствующих подразделений фирмы представления всей необходимой информации, обеспечивающей работу отдела маркетинговой информации;

3) вносить предложения о привлечении к работе в отделе маркетинга штатных сотрудников других подразделений фирмы, а также самостоятельно определять состав консультантов и контрагентов, выполняющих работы в интересах отдела маркетинговой информации;

4) требовать от производственного подразделения соблюдения всех стандартов, разрабатываемых моделей;

5) требовать от подразделения сбыта соблюдения маркетинговых норм, установленных для продажи как испытываемых, так и серийных моделей, разработанных сектором дизайна,[11,с. 85].

 

1.4 Планирования маркетинговой деятельности на предприятии

 

 

Каждое предприятие работает для достижения какой-либо цели в своей деятельности. Планирование целей предприятия состоит из нескольких этапов. Чтобы правильно выбрать путь, необходимо знать исходное положение предприятия. Для этого на первом этапе планирования проводится всесторонний анализ его текущей деятельности (ситуационный анализ). Такой анализ дает возможность оценить внутренние возможности и ресурсы предприятия, его сильные и слабые стороны, определить тенденции изменения внешней среды и степень адаптации предприятия к этим изменениям. Проведя все исследования и ответив на интересующие вопросы, можно переходить ко второму этапу – выработке целей предприятия. Цели должны характеризоваться: 1) конкретностью и измеримостью; 2) достижимостью; 3) ориентацией во времени; 4) избирательностью; 5) участием сотрудников в их постановке.

Конкретность  и измеримость целей предполагает установление точных заданий в различных  аспектах деятельности. Цели должны быть количественно выражены, что необходимо для проверки их исполнения.

Достижимость  целей – принципиальное требование при планировании. Цели должны быть выполнимыми и подсказывать направление действий. Они должны допускать расчленение на частные задачи, выполнение которых можно поручить конкретным подразделениям или сотрудникам,[5,с. 114].

Ориентация  во времени определяет соотношение целей разного временного горизонта (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные). Это позволяет знать не только результат, но и сроки его достижения.

Рисунок 1.2 ̶ Соотношение целей фирмы во времени

 

К выбору целей  необходимо подходить избирательно. Из множества задач, стоящих перед предприятием, в качестве целей необходимо выделить самые существенные, чтобы на них можно было сосредоточить ресурсы предприятия. Должны быть определены приоритеты целей. Для этого рекомендуется использовать метод построения дерева целей, который заключается в следующем: исходя из главной цели и для ее достижения формируются более низкие по уровню основные цели, затем промежуточные и т.д. При определении целей предприятия, фирмы особое внимание следует уделить тому, чтобы они отражали цели его сотрудников, усиливали их заинтересованность в успехе общего дела. Основными базовыми целями, исходя их опыта зарубежных фирм, являются: объем продаж, тепы роста (объем продаж или прибыли), доля на рынке, структура капитала, конкурентоспособность, использование ресурсов (прибыль на вложенный капитал, прибыль на суммарные затраты),[6,с. 58].

Выбор стратегии маркетинга.

 

Для реализации целей маркетинга формируется маркетинговая стратегия, которая самым тесным образом связана с общей стратегией. Стратегия маркетинга – принципиальные, средние или долгосрочные решения, дающие ориентиры и направляющие отдельные мероприятия маркетинга на достижения поставленных целей. Стратегия разрабатывается на основе поставленных целей, прогноза долгосрочных перспектив развития рынка (рынков), анализ потребностей покупателей, оценки ресурсов и возможностей предприятия,[19,с. 67].

Разработка  стратегии маркетинга – программно-целевой подход к деятельности предприятия. Глобальными базовыми направлениями маркетинговой стратегии являются:

Стратегия сегментации  – углубление степени насыщения  предлагаемыми товарами и услугами всех групп потребителей, выбор максимальной глубины рыночного спроса;

Стратегия диверсификации – освоение производства новых товаров, новых рынков, включая не просто диверсификацию товаров, но и распространение предпринимательской деятельности на совершенно новые и не связанные с основными видами деятельности фирмы области;

Стратегия интернационализации  – освоение новых, зарубежных рынков. В рамках  общей стратегии разрабатываются более конкретные частные стратегии, которые могут быть различными. Для их описания используются следующие стратегические определяющие:

1. пространственное выделение рынка (локальный, региональный, национальный);
2. знакомство с рынком (старый рынок, родственный рынок, новый рынок);
3. степень обработки рынка (дифференцированный, недифференцированный);
4. отношение к конкурентам (пассивное, нейтральное, агрессивное);
5. отношение к темпам роста (быстрый рост, умеренные темпы, сокращение производства),[12,с. 98].

Бюджет маркетинга. Программа маркетинга не может быть реализована без соответствующего бюджета. В практике маркетинга используются различные методы определения бюджета маркетинга. Наиболее распространенные из них представлены на рисунке 1.3

Рисунок 1.3 ̶  Методы определения бюджета маркетинга

 

Финансирование  от возможностей осуществляется по принципу «сколько

вы можете выделить».  Такой метод применяется фирмами, ориентированными на производство, а не на маркетинг. Абсолютная произвольность выделений конкретных сумм, их непредсказуемость из года в год и как следствие – невозможность разработки долгосрочных маркетинговых программ, планирования комплекса маркетинга и всей деятельности фирмы,[14,с. 45].

Метод фиксированного процента. Определение бюджета путем соответствия с прошлогодним процентом продаж, с уровнем предполагаемых продаж на следующий год. Это процент в основном основан на уровне продаж в целом по отрасли, на опыте компании или устанавливается произвольно.  

Процент прибыли. Используется подобно методу «процента от продаж», за исключением того, что процентное выражение приобретает прибыль  – за минувший год или предполагаемая на следующий год.

Метод соответствия конкуренту. Деньги распределяются в количестве, соответствующем затратам главных  конкурентов. Иначе этот метод называется методом самообороны.

Метод максимальных расходов предполагает, что на маркетинг необходимо расходовать как можно больше средств.

Метод на основе целей  и задач требует четкой системы  точно сформулированных целей и задач. Суть метода сводится к подсчету затрат, которые предстоит произвести в рамках отдельных мероприятий, обеспечивающих достижение соответствующих целей,[7,с. 110].

Метод учета программы  маркетинга предполагает тщательный учет издержек на достижение конкретных целей, но не самих по себе, а в сравнении с затратами при других возможных комбинациях средств маркетинга, т.е. при реализации других «цепочек» альтернатив» маркетинговой стратегии.

Рассмотрим  причины неудач в маркетинговом  планировании.

Практика работы фирм на принципах маркетинга свидетельствует, что неудачи в маркетинговом  планировании обусловлены в основном четырьмя группами причин, представленными на рисунке 1.4

Рисунок 1.4  ̶  Основные причины неудач в маркетинговом  планировании

 

2 Характеристика предприятия  ЗАО «Очаково»

 

2.1  Общие  сведения о деятельности предприятия

 

 

Адрес офиса и производственных подразделений: 350072 г. Краснодар, ул.Тополиная Аллея,3

Директор ̶ Антонов Юрий Владимирович, С 1 февраля 2006 года возглавляет отдел анализа финансово-хозяйственной деятельности головного предприятия, дочерних предприятий и филиалов в ЗАО «Очаково». В феврале 2008 года Юрий Владимирович переведен на должность директора департамента развития ЗАО «Очаково».

Директор по маркетингу ̶  А.С. Фролов

Сфера деятельности: Производство напитков: безалкогольные

(квас, лимонады серии  "Ах", морс), слабоалкогольные напитки  и пиво. Освоив московский рынок «Очаково» начинает экспансию в регионы – сначала торговую, а затем и производственную. Так в 1999 года началось строительство филиала компании в Краснодаре.7 октября 2000 года в Краснодаре был открыт крупнейший на Юге России завод по производству напитков: Филиал № 1 компании «Очаково». В этот день с конвейера сошла первая партия лимонадов «АХ!» и «Дюшес». В декабре 2000 года было запущено слабоалкогольное производство, через год был сдан пивоваренный корпус мощностью 450 млн. литров пива в год. В 2003 году «Очаково» продолжает развивать производство. На Филиале в два раза увеличены мощности по производству кваса (с 4 до 8 млн. литров в месяц), установлены 8 линий по розливу напитков (6 линий для розлива напитков в пластиковую (ПЭТ) упаковку, одна линия – в стеклобутылку и одна линия – в кеги). Территория комбината на сегодняшний день: 17 Га.

Продукция «Очаково» представлена в крупнейших российских городах: Воронеже, Екатеринбурге, Иркутске, Калининграде, Нижнем Новгороде, Омске, Пскове, Санкт-Петербурге, Улан-Удэ, Челябинске, Волгограде, Тюмени, Пензе, Ставрополе, Краснодаре, Астрахани.

Холдинг «Очаково» – это одно из самых современных предприятий не только в России, но и в Европе. Компания уверенно держит высшую планку качества в производстве и постоянно расширяет ассортимент.

Форма собственности: коллективное предприятие, 100 % акций принадлежит коллективу предприятия.

Организационная структура предприятия представлена в приложении 1.

Общая численность работающих составляет 450 человек. Из них менеджеры, служащие, рабочие.

На данный момент выпускается следующая продукция:

1. Пиво «Очаково»: Классическое, Специальное, Оригинальное, Оригинальное нефильтрованное.
2. Пиво «Ячменный колос»: Светлое, Крепкое, Золотое, Живое, Живое нефильтрованное.
3. Пиво «Жигулевское».
4. Безалкогольные напитки - лимонады «АХ!»: «Дюшес», «Экстра-ситро», «Крем-сода», «Саяны».
5. Безалкогольные сокосодержащие напитки «Джустим»: апельсиновый, апельсиново-морковный, персиковый, грейпфрутовый, ананасовый.
6. Квасы «Очаковский» и «Квасёнок».
7. Слабоалкогольные коктейли «ОЧАКОВО»: «Джин-тоник», «Сидор», «Оранж».
8. Минеральная вода «Лучезарная газированная», минеральная вода «Лучезарная негазированная» (из собственной артезианской скважины глубиной 370 метров).

2.2 Анализ основных  экономических показателей деятельности предприятия

 

Данные для анализа  взяты приблизительные, так как  основные показатели являются секретной информацией.

 

Таблица 2.1  ̶   Основные экономические показатели деятельности предприятия ЗАО «Очаково»

№	Показатели		2008	2009	2010	Абсолютное отклонение, тыс.руб.	Темп роста, %
1	Произведенная продукция, тыс. руб		1962133,3	647852	4291870,7	2329737	217,3
2	Выручка от реализации, тыс. руб		1895781	625944	4146735	2250954	218,7
3	Себестоимость проданных товаров, тыс.руб		1732074	474630	2550962	818888	147,3
4	Прибыль от реализации, тыс.руб		236210	17069	812654	576444	344,1
5	Затраты на 1 руб.реализованной  продукции, руб. \ руб		88,3	73,3	59,4	-28,9	67,3
6	Рентабельность, в %		13,6	3,6	31,9	18,3	234,5
7	Среднесписочная численность работников, чел		2000	1920	1900	-100	95
8		Производительность труда, %	947,9	326,0	2182,5	1234,6	230,2
9		Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб	576429,5	844519	907230,5	330801	157,4
10		Фондоотдача, руб./руб	3,3	0,7	4,6	1,3	139,3
11		Фондоёмкость, руб./руб	0,3	1,3	0,2	-0,1	66,6