Маркетинговая стратегия табачного комбината

1. оринтация на потребителей;
2. использование инновационного маркетинга, в соответствии с которым организация должна непрерывно совершенствовать продукты и методы маркетинга;
3. использование ценностного маркетинга (маркетинговая деятельность должна повышать ценностную значимость продукта для потребителя);
4. осознание общественной миссии организации (персонал организации испытывает большее удовлетворение от работы, когда организация в своей деятельности исходит из социальной своей роли, а не из узко очерченных производственных задач);
5. следование концепции социально-этичного маркетинга.

Принимая за основу развитие концепций  маркетинга, можно сделать вывод  о том, что параллельно с ними изменялись цели и задачи организаций, так первоначально фирмы основывали свои рыночные решения главным образом на соображениях извлечения прибыли, затем они стали осознавать стратегическую значимость удовлетворения покупательских потребностей, в результате чего и появилась концепция маркетинга.

На современном этапе, при принятии решений, руководители организаций начинают учитывать и интересы общества, но реально вопрос относительно повышенного внимания к интересам общества со стороны предпринимателей является достаточно спорным; по моему мнению, этот «интерес» отчасти продиктован усилением активности общественных организаций, которые создают  и пропагандируют определенное общественное мнение, а так как потребители кроме роли субъектов рыночной деятельности, являются также членами общества, следовательно, и естественно, что для успешного функционирования в данных сложившихся условиях, предпринимателям необходимо приспособить свой продукт и организацию на микро и макроуровне к удовлетворению как основных, так и косвенных потребностей своих потребителей, формируемых общественным мнением.

Исходя из концепции просвещенного  маркетинга, деятельность организации должна быть направлена на эффективное функционирование системы маркетинга в течение длительного времени. Функционирование любой системы прямо зависит от грамотной её организации, то есть: эффективного построения структуры маркетингового подразделения, осуществления результативной кадровой работы, делегирования полномочий, создание условий способствующих продуктивной работе сотрудников, налаживания горизонтальных и вертикальных коммуникационных каналов (как внутри подразделения, так и на уровне всей организации); но организация системы – это лишь первый шаг к деятельности подразделения маркетинга обладающего только “потенциальной энергией”,  вторым же шагом к функционированию отдела маркетинга является грамотное им управление.

1.2 Организация маркетинговой деятельности.

Организация маркетинга – процесс  решения предприятием организационных  вопросов маркетинговой деятельности. организация маркетинга включает построение (совершенствование) организационной структуры управления маркетингом; подбор, обучение маркетологов и повышение их квалификации; распределение задач, прав и ответственности среди сотрудников маркетинговых служб; создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организация их рабочих мест, предоставления необходимой информации, средств оргтехники и др.); налаживание эффективного взаимодействия маркетинговых служб с другими службами предприятия.

В зависимости от специфики предприятия маркетинг в его жизни может играть различную роль: 1) маркетинг может являться одной из равных функций производственно-сбытовой деятельности, например, когда предприятие выпускает узкоассортиментную продукцию производственно-технического назначения для ограниченного круга потребителей; 2) если предприятие испытывает трудности со сбытом, то маркетинг может временно становиться более важной функцией; 3) если все другие функции предприятия играют подчиненную по отношению к маркетингу роль, который обеспечивает предприятие потребителями, способствует его благосостоянию, то маркетинг может являться наиболее важной, центральной функцией, чем другие производственно-хозяйственные функции предприятия; 4) поскольку, как правило, руководители и сотрудники различных служб предприятия не желают играть подчиненную роль по отношению к маркетингу, то вся производственно хозяйственная деятельность предприятия может быть ориентирована на потребителей, выполняющих на предприятии контролирующую функцию, то есть по степени направленности на удовлетворение запросов потребителей они определяют эффективность работы всех структур предприятия; 5)если предприятие проводит единую скоординированную политику по отношению к потребителям, то маркетинг может занимать по отношению к другим функциям координирующую и интегрирующую роль, а потребитель выполняет на предприятии контролирующую функцию.

Небольшие предприятия, работающие в  быстро меняющихся рыночных условиях, используют гибкие децентрализованные структуры управления. Крупные организации, действующие на более стабильных рынках, в целях обеспечения большей интеграции управленческих функций, как правило, используют централизованные структуры. В общем случае тип структуры зависит от размеров фирмы, её стратегических планов, маркетинговых целей, анализа рыночных возможностей, выбранного вида маркетинга, отбора целевых рынков. Решение о выборе типа структуры должно опираться на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, хозяйственный портфель и стратегию роста. При этом могут использоваться следующие принципы организации работы подразделения маркетинга:

• функциональная организация;
• географическая (региональная) организация;
• продуктовая организация;
• рыночная организация.

Применяются также комбинации указанных принципов организации, а именно:

• продуктово – рыночная ;
• функционально – рыночная;
• функционально – продуктово – рыночная.

Предприятия с разными направлениями  производственно-хозяйственной деятельности могут использовать дивизиональную организацию управления маркетингом.

Организация маркетинга функциональная  - организационная структура управления маркетингом, в которой деятельность специалистов в отделе маркетинга построена в соответствии с возложенными на них функциями маркетинга (маркетинговые исследования, сбыт, реклама и т.д.). такая организация маркетинга является наиболее простой, однако её эффективность снижается по мере расширения номенклатуры выпускаемых продуктов и числа рынков сбыта. Это обусловлено в первую очередь тем, что при ОМФ отсутствует лицо (кроме самого руководителя подразделения маркетинга), отвечающее за маркетинг отдельных продуктов в целом или за маркетинговую деятельность на определенных рынках.

Организация маркетинга географическая – организационная структура управления маркетингом, в которой маркетологи специализируют свою деятельность по отдельным регионам. Такая организация позволяет торговым агентам жить в пределах обслуживаемой территории, лучше узнать своих потребителей и эффективно работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды. Иногда данную структуру управления маркетингом называют региональной организацией маркетинга.

Организация маркетинга продуктовая – организационная структура управления маркетингом , при которой за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом. Используется предприятиями, выпускающими многономенклатурную продукцию, значительно отличающуюся друг от друга. Главным достоинством такой организации маркетинга является то, что управляющий координирует весь комплекс маркетинга по определенному продукту. Однако с расширением номенклатуры выпускаемых продуктов имеет место тенденция роста численности сотрудников маркетинговой службы.

Организация маркетинга рыночная – организационная структура управления маркетингом, при которой управляющие отдельными рынками  несут ответственность за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга на определенных рынках. Применяется, когда предприятие выпускает однородную продукцию для рынков различного типа. Главным достоинством является организация маркетинговой деятельности вокруг потребностей конкретных сегментов рынка. Недостатки аналогичны недостаткам продуктовой организации маркетинга.

Организация маркетинга функционально-продуктовая - организационная структура управления маркетингом, при которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют реализацию некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга по определенному продукту или по группе продуктов отвечает управляющий продуктом. Он также формулирует для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга определенных продуктов и контролирует их выполнение.

Организация маркетинга функционально-рыночная – организационная структура управления маркетингом, при которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют реализацию некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга по определенным рынкам отвечают управляющие, ответственные за работу на этих рынках. Они также формулируют для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинговой деятельности на определенных рынках и контролируют их выполнение.

Организация маркетинга продуктово-рыночная – организационная структура управления маркетингом, при которой на предприятии имеются как управляющие отдельными продуктами, так и управляющие отдельными рынками. Продуктовые управляющие планируют объем продаж и прибыль для своих продуктов, контактируя при этом с управляющими отдельными рынками с целью определения возможного их объема продаж. Управляющие отдельными рынками в свою очередь отвечают за освоение рынков для существующих и потенциальных продуктов предприятия. Применяется предприятиями, выпускающими различные продукты, реализуемые на многих, существенно отличающихся рынках. Достоинством данной организации маркетинга является то, что управленческое внимание уделяется каждому продукту и каждому рынку. Однако данная организация управления маркетингом увеличивает управленческие затраты, не обладает достаточной организационной гибкостью и порождает конфликты.

Организация маркетинга функционально-продуктово-рыночная – организационная структура управления маркетингом, при котором функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют реализацию некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга по определенным рынкам отвечают управляющие, ответственные за работу на этих рынках. Они также могут формулировать для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинговой деятельности на определенных рынках и контролируют их выполнение. За разработку, выпуск и сбыт определенных продуктов или группы продуктов отвечают управляющие продуктом. Они также могут формулировать для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга определенных продуктов и контролируют их выполнение. Прежде чем принять решения по разработке и выпуску продуктов, управляющий продуктом выясняет у управляющих отдельными рынками возможности сбыта этих продуктов на конкретных рынках.

Организация маркетинга дивизиональная – организационная структура управления маркетингом, применяемая крупными организациями, выпускающими продукцию широкой номенклатуры, предназначенную, как правило, для разных групп потребителей, и (или) действующими на многих рынках. Дивизиональная структура используется в тех случаях, когда организация маркетинга по функциональному принципу перестает быть эффективной. При дивизиональной организации маркетинга на верхних уровнях структуры предприятия выделяются относительно самостоятельные отделения, или дивизионы, создаваемые в основном по продуктовому или географическому принципу. Отделения (дивизионы) организуют свои функциональные службы, в том числе и службу маркетинга. Вопрос о разделении полномочий в области маркетинга между органами управления предприятием и маркетинговыми подразделениями дивизионов решается по-разному. В ряде случаев на уровне штаб-квартиры предприятия создаются маркетинговые службы, иногда они отсутствуют, а функции маркетинга  передаются в дивизионы.

Кроме рассмотренных подходов к  организации управления маркетингом  необходимо выделить ещё два типа оргструктур управления, обладающих достаточно универсальным характером и применяемых при организации  управления различными видами производственно-хозяйственной деятельности предприятия, в том числе маркетингом: управление по проекту и матричная структура управления.

Управление  по проекту. Для организации, придающей большое значение конечному результату, то есть конечному продукту с высокими потребительскими свойствами, очевидной становится необходимость наделения какого-либо лица полномочиями и ответственностью за получение этих результатов. Этого можно достичь с помощью традиционной структуризации по ассортиментам продукции в рамках функционально продуктовой оргструктуры управления. Если ответственного за маркетинг определенного товара наделить широкими полномочиями, временно починив ему всех сотрудников линейных и функциональных подразделений, занятых разработкой, внедрением, производством, послепродажным обслуживанием, реализацией других функций маркетинга, то в результате получится оргструктура управления проектом по выпуску и продвижению определенного товара.

Матричная оргструктура управления, по мнению Е.П. Голубкова, в наибольшей степени соответствует и может использоваться на предприятиях пост советского пространства при разработке и реализации маркетинговых программ. {2,51}. Данная организационная структура управления представлена на рисунке № 2.

Отношения, при формировании матричных оргструктур управления, состоят в следующем: руководителю программы по освоению определенного рынка определенной продукции, от высшего руководителя предприятия, передаются необходимые полномочия по распределению ресурсов, а также исполнению мероприятий составляющих программу. Руководителю маркетинговой программы временно подчиняются не только сотрудники соответствующих маркетинговых служб, но также и сотрудники подразделений, занимающихся разработкой и доведением до производства соответствующего продукта. При одновременной разработке нескольких программ, с целью общего руководства всей программной деятельностью (выработка единой научно-технической и экономической политики, распределение ресурсов между программами и т.п.), может вводиться должность руководителя центра управления маркетинговыми программами. В этом случае ему непосредственно подчиняются руководители отдельных программ. Руководителями программ небольших масштабов могут выступать не освобожденные руководители, а руководители и специалисты отдельных подразделений.