Маркетинговая стратегия табачного комбината

• Конкурентную ориентацию;
• Точный целевой рынок;
• Одного из руководителей маркетинга фирмы во главе подразделения;
• Контроль над своими ресурсами;
• Собственную стратегию;
• Четко обозначенных конкурентов;
• Ясное отличительное преимущество.

Концепция СХП позволяет выявить  хозяйственные подразделения, которые  имеют наибольший потенциал по доходам, и предоставить ресурсы, необходимые  для их роста. Процесс осуществления  стратегического планирования происходит в четыре этапа. Схематично эти этапы указаны на рисунке № 5.

Стратегический план фирмы определяет, какими именно производствами оно будет  заниматься, и излагает задачи этих производств. Далее для каждого  из них следует разработать собственные  детализированные планы.

Рисунок № 5: Этапы стратегического планирования.

Если производство включает в себя несколько ассортиментных групп, несколько  товаров, марок и рынков, на каждую из этих позиций должен быть разработан отдельный план – план маркетинга.

Планирование  маркетинга – плановое использование ресурсов для достижения целей маркетинга, другими словами, это логическая последовательность отдельных видов деятельности и процедур по постановке маркетинговых целей, выбору стратегий маркетинга и разработке мероприятий по их достижению за определенный период исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана, т.е. это деятельность по разработке планов маркетинга.

При маркетинговом планировании, как и при планировании деятельности предприятия в целом, могут быть использованы три подхода: Планирование «сверху вниз» (top-down planning), планирование «снизу вверх» (bottom up planning) и планирование «цели вниз – план вверх» (goals down-plans up planning). В первом случае руководство предприятия устанавливает цели и разрабатывает планы для всех подразделений. Во втором случае различные подразделения предприятия вырабатывают собственные цели и планы, которые направляются руководству для утверждения. В третьем случае руководство, исходя из возможностей предприятия разрабатывает цели его деятельности, на основе которых в подразделениях предприятия разрабатываются мероприятия, направленные на достижение этих целей. Последние в свою очередь утверждаются руководством предприятия. В большинстве случаев используется третий подход.

На разных предприятиях планирование маркетинга осуществляется по-разному с точки зрения содержания плана, длительности горизонта планирования, последовательности разработки плана, степени формализации и организации планирования. Содержание плана маркетинга на одних предприятиях может быть лишь немного шире плана сбытовой деятельности, а на других включать цели и мероприятия по выполнению немаркетинговых функций (исследования и разработки, производство и др.).

Горизонт планирования определяется как особенностями деятельности того или иного предприятия, так и традициями, «вкусами» руководителей. Данные зарубежных исследований показывают, что около двух третей предприятий разрабатывают только годовой план или годовой план плюс краткие указания на последующие годы. Большая часть оставшихся предприятий делится на две примерно равные группы: разрабатывающих план маркетинга на срок превышающий один год (на три, пять и более лет), и разрабатывающих и годовой, и долгосрочные планы (этот долгосрочный план часто имеет черты, свойственные плану развития предприятия в целом, а не только плану маркетинговой деятельности). Планы длительностью менее одного года обычно разрабатывают предприятия, испытывающие сезонные колебания объема продаж. В любом случае разработке плана маркетинга предшествует разработка плана деятельности предприятия в целом.

Степень формализации планирования (обязательные для подразделений предприятия  формы плановых документов, процедуры  планирования, периодичность и сроки  разработки плановых документов, наличие единого методического обеспечения и т.п.) в существенной мере зависит от многих факторов, в том числе от положения предприятия и особенностей его деятельности на рынке. На предприятиях, действующих на рынках с установившимся кругом потребителей, структурой спроса и конкуренции, то есть на так называемых «зрелых» рынках, как правило, планирование достигает достаточно высокой степени формализации с жестко обусловленными плановыми периодами, распределением функций планирования и системой разработки плана.

Предприятия, действующие на нескольких рынках с неопределенными колебаниями объема и структуры спроса, высокой степенью риска при проведении коммерческих операций, чаще ориентируются на менее формализованное планирование, основанное на использовании ситуационных планов, разрабатываемых для определенных рыночных ситуаций и реализуемых при их возникновении (как благоприятных, так и представляющих угрозу для предприятия).

Однако существуют также предприятия, которые не разрабатывают планов маркетинга вообще. Это прежде всего небольшие чрезвычайно динамичные предприятия, действующие в быстро меняющихся условиях. В то же время для руководства крупных предприятий формализованное планирование – единственная возможность получения достаточно полной информации о состоянии дел внутри предприятия.

План маркетинга – совокупность целей, стратегий маркетинговой деятельности, а также мероприятий по их реализации на определенный интервал времени. Иногда план маркетинга называют программой маркетинга (marketing program), план маркетинга разрабатывается для каждой стратегической хозяйственной единицы предприятия и включает планы для отдельных продуктовых линий, отдельных видов продуктов по отдельным рынкам и по каждому из четырех элементов комплекса маркетинга. С учетом содержания плана маркетинга разрабатываются планы НИОКР, производства, сервиса и т.п.

Различают тактические, как правило, годовые планы, долгосрочные планы  и стратегические планы маркетинга, разрабатываемые в рамках стратегического  планирования деятельности предприятия в целом.

Планы маркетинга могут состоять из следующих разделов (Рисунок № 6):

Все указанные в рисунке разделы  включаются как в стратегические, так и тактические планы, главное  отличие заключается в степени  детальности их проработки. План маркетинга разрабатывается на основе экспертных оценок

Рисунок № 6: Составляющие плана маркетинга.

будущих условий реализации плана  и тенденций изменения этих условий. В процессе разработки начальных  разделов плана проводится ситуационный анализ. Когда выход на определенный рынок с какой-то продукцией представляет для предприятия особо важную задачу, решение которой требует концентрации ресурсов и организационных усилий, в составе плана маркетинга может разрабатываться специальная маркетинговая программа.

План маркетинга долгосрочный – план маркетинга, содержащий описание основных предполагаемых факторов и сил, которые на протяжении нескольких лет будут воздействовать на деятельность предприятия, а также долгосрочные цели и основные стратегии маркетинга с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Долгосрочный маркетинговый план как правило, ежегодно пересматривается и уточняется; на его основе разрабатывается годовой план маркетинга.

План маркетинга годовой   – один из видов планов маркетинга; описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели маркетинговой деятельности, стратегии маркетинга на текущий год. В его состав также включаются: программа действий, бюджет маркетинга, мероприятия по контролю плана. Годовой план маркетинга утверждает высшее руководство предприятия и на его основе координирует маркетинговую деятельность предприятия во всех сферах деятельности (производство, финансы и др.). На основе такого плана управляющий маркетингом осуществляет контроль за производственной и сбытовой деятельностью предприятия, а также за динамикой конъюнктуры рынка. Годовой план маркетинга в отличие от стратегического в высшей степени детализирован, т.е. подробно отражает номенклатуру продуктов, объем их производства, цены, издержки, методы продвижения продуктов, формы послепродажного обслуживания потребителей и т.п.

Стратегический план маркетинга - один из видов планов маркетинга; направлен на выявление стратегических целей маркетинговой деятельности и определение в достаточно обобщенном виде стратегий маркетинга. Стратегические маркетинговые планы разрабатываются в рамках стратегического планирования  предприятия на 3-5 лет и более и не являются столь детализированными, как годовые планы маркетинга. Исходя из стратегических маркетинговых планов, маркетинговые службы организуют взаимодействие с другими подразделениями для достижения стратегических целей. На основе стратегических маркетинговых планов некоторые предприятия разрабатывают бизнес-планы.

План маркетинга оперативный  или программа действий – раздел плана маркетинга, представляющий собой совокупность мероприятий, которые должны реализовать маркетинговые и другие службы предприятия для достижения целей плана маркетинга. В программе действий устанавливается, что должно быть сделано, кто и когда должен выполнять полученные задания, сколько это будет стоить, какие решения и действия должны быть скоординированы в целях выполнения плана маркетинга.

Программа маркетинга специальная – совокупность мероприятий в составе плана маркетинга, направленных на решение особо важных задач; представляет собой намеченный к осуществлению, объединенный единой целью и приуроченный к определенным срока комплекс взаимосвязанных задач и адресных мероприятий с указанием используемых ресурсов и источников их получения. В отличие от плана маркетинга такие программы не носят многоцелевого характера, а концентрируются на решении какой-то одной проблемы. Эти программы бывают как краткосрочными, так и долгосрочными и составляются специально созданной для этого функциональной (рабочей) группой. Программы являются основой взаимодействия маркетинговых и сбытовых служб предприятия с научно-техническими, проектными, конструкторскими и производственными подразделениями. Главным их отличием от научно-технических и производственных программ, традиционно разрабатываемых предприятиями, состоит в том, что в специальной маркетинговой программе основным источником идей о новых продуктах являются результаты маркетинговых исследований, а также в том, что цели и мероприятия формулируются по всем элементам комплекса маркетинга, направлены на освоение выбранных рынков с помощью определенных продуктов.

Как указывалось ранее, план маркетинговой  деятельности, когда речь идет о  постановке и решении перспективных  маркетинговых задач, разрабатывается  в составе стратегического плана компании. В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно по всем показателям должно быть лучше прошлого, то есть метод экстраполяции будущего из прошлого времени на основе изученных тенденций развития в данном случае не пригоден. В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспектив развития компании при определенных предположениях об изменении окружающей среды, в которой она функционирует. Наиболее важным элементом этого анализа является определение позиций компании в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На основе этого анализа формируются цели развития компании и выбираются стратегии их достижения. Из этого следует, что концепции стратегического планирования и маркетинга тесно связаны друг с другом и что перспективный план маркетинговой деятельности должен являться составной частью стратегического плана компании.

Содержание процесса планирования деятельности в целом, и в том  числе маркетинговой деятельности, в значительной степени зависит от уровня централизации планирования и управления.

Для компании, действующих на многих отдаленных рынках характерна, как  правило, высокая степень самостоятельности  отдельных подразделений в принятии решений. Компании же, сбывающие однородную продукцию на одном рынке, как правило, тяготеет к централизации планирования и управления. Вместе с тем стратегия маркетинга может требовать высокой степени централизации отдельных управленческих функций при сохранении и децентрализации других.

Степень формализации систем планирования (обязательные для подразделения компании формы плановых документов, процедуры планирования, периодичность и сроки разработки плановых документов, наличие единого методического обеспечения и т.д.) в существенной мере зависит от многих факторов, в том числе от положения компании и особенностей её деятельности на рынке. Компании, действующие на рынках с определенным кругом потребителей, установившейся структурой спроса и конкуренции, то есть на так называемых «зрелых» рынках, как правило, используют относительно формализованные плановые системы, с жестко обусловленными плановыми периодами, распределением функций планирования и системой разработки плана.

Компании, специфика деятельности которых заключается в наличии  нескольких рыночных элементов с неопределенными колебаниями объема и структуры спроса, высокой степенью риска при проведении коммерческих операций, агрессивными, растущими конкурентами, чаще ориентируются на гибкое управление маркетингом с использованием ситуационных планов и сценариев, разрабатываемых по мере возникновения потенциально опасных ситуаций или появления новых перспектив развития компании. Но на практике, детальные ситуационные маркетинговые планы разрабатываются только каждой четвертой компанией, заниматься этими планами начинают только в случае появления какой либо опасности, как только произойдет какое-то определенное событие.

То или иное событие становится объектом ситуационного планирования, когда это событие может сильно повлиять на деятельность компании (конкурент выходит на рынок с новой продукцией, изменилась политическая или экономическая ситуация либо другие факторы внешней среды.) и имеется определенная вероятность его реализации. Когда такие чрезвычайные ситуации происходят, предприятиям желательно иметь разработанные заранее планы действия. Фактор времени в данном случае является решающим критическим фактором, и, не имея плановых заготовок, компания может оказаться в трудной ситуации.