Маркетинговая стратегия торгового предприятия

Первые признаки дефектности  этой политики появились в 1970-х гг., когда P & G потерпела серьезные  неудачи в Японии. К 1985 г., после 13 лет работы в Японии, P & G все  еще теряла 40 млн долл. в год. Разместив  одноразовые полотенца на японском рынке и имея 80 % доли на рынке, к началу 1980-х гг. компания владела лишь скудными 8 %. Лидирующие позиции на рынке заняли три основные японские фирмы по производству потребительских товаров. Проблема P & G заключалась в том, что ее полотенца, на вкус японских потребителей, были

недостаточно объемными. Японская фирма «Kao» разработала  собственную линию производства товаров, которые больше соответствовали  вкусам японцев. «Kao» поддержала свой новый товар стремительной маркетинговой  кампанией и была быстро вознаграждена, получив 30 % рынка. Только позже P & G поняла, что ей нужно было изменить полотенца, чтобы удовлетворить вкусам японских потребителей. В результате P & G смогла увеличить свою долю на рынке до 30 %. И как пример международного признания, полотенца, которые P & G разработала для японского рынка, стали пользоваться огромным спросом в США.

Опыт P & G с одноразовыми полотенцами в Японии побудил  компанию обдумать процесс разработки своих новых товаров и философию  маркетинга. Компания признала, что ее метод ведения бизнеса, ориентированный только на США, больше не работал. С конца 80-х гг. P & G пыталась более ответственно подходить к разработке новых товаров и маркетинговых стратегий для своих филиалов в Японии и Европе. В результате компания стала более чутко реагировать на местные отличия во вкусах и предпочтениях потребителей и признала, что хорошие товары могут быть разработаны и за пределами США.

Несмотря на явные  изменения в P & G, появление компании на польском рынке шампуней проиллюстрировало, что у нее еще есть перспективы для изменений своих установившихся давно традиций. Летом 1991 г. P&G появилась на польском рынке со своим шампунем «Vidal Sasson Wash & Go», (шампунь и кондиционер в одном флаконе), который пользовался огромным спросом в США и Европе. Запуск продукта поддерживался маркетинговой кампанией, выполненной в американском стиле в невиданных для Польши масштабах. Вначале, казалось, кампания срабатывала, так как P & G завладела более 30 % рынка шампуней в Польше, но вначале 1992 г. продажи внезапно упали. Затем пошли слухи: «Wash & Go» вызывал перхоть и потерю волос — заявления, которые P & G активно отвергала. Затем появились шутки. Та, которая была распространена в Польше, звучала так: «Я помыл свою машину "Wash & Go" и шины полысели». А когда президент Лех Валеса предложил свою кандидатуру на пост премьер-министра, критики высмеяли эту идею как «сочетание два в одном, так же как "Wash & Go"».

Где же P & G допустила  ошибку? Самое распространенное предположение  — это то, что компания слишком жестко

продвигала «Wash & Go»  в стране, которая с небольшим  энтузиазмом отнеслась к дерзкому американскому стилю рекламирования товара. Опрос, проведенный «Pentor», частной  компанией по рыночным исследованиям  в Варшаве, показал, что поляков, которым не нравилась реклама P & G, было в три раза больше, чем тех, которым она нравилась. «Pentor» также утверждала, что выдающаяся рекламная кампания имела противоположный эффект, потому что долгие годы коммунистической пропаганды заставили поляков сделать вывод о том, что реклама — это просто способ избавиться от товара, который никто не хочет покупать. Некоторые также полагали, что «Wash & Go», который разработали для американских потребителей, моющих голову ежедневно, был слишком замысловат для польских покупателей, которые менее зациклены на личной гигиене. Таким образом, P & G еще раз столкнулась с собственными ошибками, потому что опять был осуществлен перенес продукта и маркетинговой стратегии из США в другую страну без каких-либо изменений по отношению к вкусам и предпочтениям местных потребителей.

Сегодня сотрудники P&G признают, что раньше они, как и многие их соперники, зачастую сначала изобретали новый “гениальный” продукт, а затем пытались найти способ продать его людям. Теперь они сперва выясняют нужды потребителей, а потом уже придумывают, как их удовлетворить.

Сегодня сотрудники P&G повторяют одну и ту же фразу: “Главный начальник — это покупатель”. Об этом постоянно напоминает Алан Лафли, председатель совета директоров и генеральный директор P&G с 2000 г. Ему также принадлежит утверждение, что существуют “два момента истины”, которые с честью должны выдержать продукты компании: в супермаркете, когда покупатель выбирает товар, и в доме, когда он начинает им пользоваться.

3. Планирование  и организация  маркетинговой  стратегии ООО «ВАЛАНГА»

1. Организационно-экономическая характеристика ООО «ВАЛАНГА»

Общество с ограниченной ответственностью «Валанга» было зарегистрировано в качестве юридического лица Минским городским исполнительным комитетом решением от 06 февраля 2003 года № 166 в реестре лицензий Мингорисполкома за № 5185, лицензия №50000/0363738 от 12.12.2005 г. сроком до 31.03.2009г Мингорисполком, УНН 190419381, ОКНО 37587810, расчетный счет 3012004532019 в ОАО «Приорбанка» ЦБУ 101, г. Минск, ул. Тимирязева 65а, код 749.

Объявленный размер уставного фонда составляет 40 тысяч долларов США. Уставный фонд состоит на 100% из долей двух иностранных  участников. Участники общества внесли свои вклады в уставный фонд полностью.

Деятельность ООО «Валанга» начало с октября 2004 года. Реализация товаров, работ, услуг началась с марта 2001 г. Основным видом деятельности организации является розничная торговля детской одеждой и обувными товарами. 

Основные показатели  финансово-экономической  деятельности отражены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Основные показатели финансово-экономической деятельности  ООО «ВАЛАНГА» за 2010-2011 годы

Примечание – Источник: собственная  разработка.

На основании данных таблицы  2.1 можно сделать следующие  выводы:

Выручка от реализации  ООО «ВАЛАНГА» за 2011 год по сравнению с аналогичным периодом  2010 года годом выросла на 12623 млн. руб., при этом темп роста составил 116,1%.

Доход от реализации  составил  за 2011 год 38931  млн. руб., что в денежном выражении выше на  9182 млн. руб. чем за аналогичный период 2010 года.  Темп  роста составил  30,9 п.п.  по отношению к 2010 году. Уровень дохода по отношению к выручке за анализируемый период увеличился  и  отклонение за рассматриваемый период составило 4,83%.

Расходы на реализацию за анализируемый период 2011 года увеличились на 5182 млн. руб. по сравнению аналогичным периодом 2010 года и составили 31567 млн. руб., по отношению к 2010 году произошло увеличение  темпа роста, который составил 119,6%. Уровень по отношению к товарообороту  повысился на  1,03% в 2011 году по сравнению с 2010 годом.

Прибыль от реализации за отчетный период  составила  7364  млн. руб., что выше уровня 2010 года на 4000,0 млн. руб. при этом рентабельность продаж  увеличилась на 3,8% и составила за отчетный период 8,09%.

В результате операционной деятельности в 2011 году получен убыток в размере 123 млн. руб., то есть   сумма полученных доходов от операционной деятельности перекрыло затраты на  ее реализацию. При  этом в 2010  году  по данным операциям была получена прибыль в размере 17 млн. руб. млн. руб..

 Сальдо по внереализационным  операциям снизило прибыль отчетного  периода на 6104 млн. руб., при этом  убыток  от данного вида деятельности  увеличился за рассматриваемый период на 3526 млн. руб.

В целом  влияние данных факторов обусловило получение  за 2011 год прибыли в размере 1137  млн. руб., что на 334 млн. руб.  выше уровня 2010 года.

Уменьшение суммы налога на прибыли на 234 млн. руб. и прочих налоговых отчислений и сборов из прибыли на 38 млн. руб. обусловило получение  чистой прибыли  в отчетном году в размере 222 млн. руб., при отрицательном  значение данного в 2010 году.

Среднесписочная численность  увеличилась на 78 человек  или  на 46,7 п.п. и составила за отчетный период 245 человек.  Выработка торговых работников за счет  более интенсивного прироста  численности над приростом  выручки обусловило снижение данного  показателя  на 20,9п.п. В динамике  производительность труда  снизилась на 98,7 млн. руб. 

Темп роста фонда  заработной платы  составил  139,6%, что в сумме составило 830,9 млн. руб. при этом   средняя заработная плата  в отчетном году  составила 1047,3 тыс. руб., что на 50,8 тыс. руб.  выше  показателя 2010 года  или на 105,1%.

2.  Планирование и разработка маркетинговой  стратегии ООО «ВАЛАНГА»

Бренд «Оранжевый Верблюд» с позиции сети магазинов  детской одежды это специализированная сеть магазинов детской одежды и обуви иностранного производства (Китай), а так же удобная выкладка товара: весь ассортимент разделен по стилю, цвету, коллекциям, выкладка осуществлена по размерам и четко разделен ассортимент для мальчиков и девочек и современный интересный интерьер.

В настоящее время  магазины «Оранжевый Верблюд» представлены в двух форматах: магазин с отдельным входом с улицы и магазин в торговом центре. Новые магазины оформлены в светлых тонах (светлые стены, оборудование) с яркими оранжевыми пятнами (фигуры верблюда, пуфики, плитка на полу/потолке, кассовая зона). Одежда на светлом фоне смотрится более выразительно и четко. Нововведениями внутреннего дизайна стали большие баннеры с изображениями детей, развешенные вдоль стен и являющиеся своеобразной навигацией, указывающей в какой части магазина представлена одежда для девочек, а в какой для мальчиков. Кроме того, дизайн магазинов дополнен плазменными телевизорами, осуществляющими трансляцию мультфильмов и рекламного ролика. Нововведения коснулись также наружного дизайна. Вывеска стала лаконичнее, витрины оформились манекенами.

Удобное месторасположение  магазинов: магазины расположены на 
центральных транспортных магистралях (пр-т Независимости), вблизи 
расположены другие магазины ТНП (Комаровский рынок, Bigzz)

Высокий уровень сервиса: персонал постоянно проходит обучение, продавцы вежливы, могут грамотно проконсультировать покупателей. С возвратом некачественного товара никогда не возникает проблем.

В сети магазинов  «Оранжевый Верблюд» представлена коллекционная  одежда импортного (Китай) производства для детей от 8 месяцев до 14 лет. Коллекции формируются непосредственно в стране-производителе. В большинстве своем товар, продаваемый в «Оранжевом Верблюде», не имеет аналогов на рынке, данные коллекции эксклюзивные. В магазинах представлена одежда следующих марок: Оранжевый верблюд, Chipisheaumeiu, ColaBear, Liguo, TUSEI, Little DongMak, TipTop.

Переводя эти характеристики в плоскость потребительских  преимуществ выявляются следующие характеристики бренда «Оранжевый Верблюд».

Яркое название выделяет магазин, персонифицирует и индивидуализирует  его в сознании потребителей, хорошо запоминается. То, что в магазине продается коллекционная одежда и обувь позволяет покупателям оптимизировать свои усилия при совершении покупок, сделать более обдуманную покупку. Широкий ассортимент является своеобразным залогом совершения покупки, ведь при наличии богатого выбора разнообразных моделей вероятность найти ту вещь, которая действительно нужна и купить ее намного больше, чем когда выбор ограничен.