Маркетинговое исследование конкурентов на рынке

Изучение  конкурентов не только дает компании представление о том, на каком  рынке она работает, но и позволяет ей сравнить собственные показатели с показателями конкурентов. Такое сравнение весьма полезно, поскольку дает компании возможность определить, на каких направлениях она должна сосредоточить свои усилия и средства, чтобы добиться преимуществ перед конкурентами или ликвидировать свое отставание от них.

Конкурентная  позиция — сравнительная характеристика позиций, занятой предприятием по отношению к конкурентам. Для определения конкурентной позиции используются количественные характеристики и, в частности, статистические показатели.

Определение собственной конкурентной позиции представляет собой первое исходное действие конкурентного анализа. Американский маркетолог А.Литтл выделил несколько ступеней конкурентной позиции (рис 1.2).

Рис 1.2 - Ступени конкурентной позиции

 

Доминирующей считается конкурентная позиция, обеспечивающая возможность влияния на рынок в целом, где предприятие занимает большую часть рынка.

Сильная позиция заключается в возможности диктовать свои условия рынку и влиять на конкурентную среду. Благоприятная конкурентная позиция создает предпосылки получения выгодных условий реализации собственной продукции, имеются возможности расширения рынка.

Надежной можно считать позицию, обеспеченную товарными и финансовыми ресурсами и устойчивую к колебаниям рынка.

Слабая  позиция в конкуренции — обычно небольшая доля рынка, имеющая к тому же тенденцию к сокращению. Нет конкурентоспособного товара и надежного способа дистрибьюции.

И наконец, нежизнеспособную позицию  представляет предприятие, недостаточно обеспеченное ресурсами и не имеющее возможность расширять торгово-сбытовую деятельность.

Анализ  характеристик конкурентов и  сравнение их с соответствующими характеристиками компании обычно проводят по пяти основным группам параметров:

1. товары и услуги (качество, престиж торговой марки, упаковка, срок службы, гарантийный срок, уровень послепродажного обслуживания, технические характеристики, стиль, надежность, удобство в эксплуатации, универсальность, размеры и др.);
2. цена (прейскурантная цена, условия предоставления скидок, размер скидок, условия расчетов, сроки платежей и др.);
3. каналы распределения (наличие доставки товара, сети региональных складов, посредники, охват рынка каналами распределения и др.);
4. продвижение (реклама, PR, стимулирование сбыта, личные продажи).

Достижение  успеха компанией связано с постоянным поддержанием высокой конкурентоспособности. Конкурентоспособность не является абсолютной величиной. Она складывается из комплекса указанных выше параметров, каждый из которых берется в сравнении с аналогичными параметрами конкурентов.

Исследование  конкурентной среды должно быть непрерывным  и отражать не только текущее состояние  дел, но и складывающиеся тенденции. Трендовый анализ данных, полученных в результате таких исследований, компания должна использовать для прогнозирования изменений в конкурентной среде и заблаговременно планировать ответные ходы на возможные неблагоприятные изменения ситуации.

2. Этапы исследования конкурентоспособности предприятия

Изучение  конкурентов – один из важнейших  компонентов исследования рынка. Ни одна компания не может считать себя маркетингово-ориентированной, если не ведет систематическое и комплексное изучение своих нынешних и будущих, больших и малых, прямых и косвенных конкурентов.

Приступая к маркетинговому исследованию, предприятие  должно ответить на ряд вопросов: [4]

 

 

                        Рис.1.3 – Планирование исследования КСП предприятия

 

Ответы  на первые три группы вопросов должны обеспечить исходные данные для предвидения будущих стратегий. Анализ совокупности сведений по указанным четырем областям дает достаточно полную картину действий конкурентов.

Суть  исследования - сбор и анализ информации о потенциале фирм-конкурентов и уровне его использования. Имеются в виду такие составляющие потенциала, как финансово-экономическая, производственная, научно-техническая, кадровая, организационно-лоббистская, маркетинговая.

Маркетинговые исследования должны быть эффективными с экономической точки зрения, поэтому они должны быть хорошо спланированы и организованы. Несмотря на многообразие видов проводимых маркетинговых исследований, в основе всех их лежит общая методология, определяющая порядок выполнения.

Изучение  конкурентов осуществляется в следующих этапах [11]:

1. Выявление действующих и потенциальных конкурентов;
2. Анализ показателей деятельности, целей и стратегии конкурентов;
3. Выявление сильных и слабых сторон деятельности конкурентов.
4. Оценка возможных реакций.

Выявление действующих и потенциальных  конкурентов производится, как правило, на основе одного из двух подходов. Первый связан с оценкой потребностей, удовлетворяемых на рынке основными конкурирующими фирмами. Второй ориентируется на классификацию конкурентов в соответствии с типами рыночной стратегии, ими принимаемой.

Подход, с точки зрения, потребительского спроса имеет цель сгруппировать  конкурирующие фирмы в соответствии с типом потребностей, которые удовлетворяет их продукция. При этом выделяются следующие основные группы конкурентов.

1. Фирмы, предлагающие аналогичный  вид продукта на тех же рынках:

а) ориентирующиеся на удовлетворение всего комплекса запросов, предъявляемых потребителем к данному товару;

б) специализирующиеся на удовлетворении специфических отдельных сегментов  рынка;

в) намечающие выход на рынок с аналогичной  продукцией.

2. Фирмы, обслуживающие другие рынки  аналогичной продукцией, выход которых  на данный рынок является вероятным.

3. Фирмы, производящие товары-заменители, способные вытеснить данный продукт  на рынке.

Для выявления наиболее важных конкурентов  и их роли на рынке сбыта компании широко используют методы “ассоциативного” опроса потребителей, выявляя, с какими полезными качествами или условиями  потребления покупатель ассоциирует  тот или иной товар известного на рынке конкурента. Подобные методы используются и при анализе конкуренции  на рынке средств производства.

Выявление конкурентов на базе группировок  по типу стратегии является методом, который широко применяется не только фирмами, производящими товары индивидуального  пользования, но и компаниями по производству и сбыту товаров производственного  назначения. В основе данного подхода  лежит группировка конкурентов  в соответствии с ключевыми аспектами  их ориентации в производственно-сбытовой деятельности.

К таким аспектам относятся:

• стратегия в области экспансии на рынке (рост/поддержание);
• стратегия в области ценовой политики и политики качества;
• стратегия в области технологии.

Анализ  показателей деятельности, целей  и стратегии конкурентов является вторым этапом проведения исследования конкуренции на рынке. В последнее время этому аспекту маркетинговых исследований придается исключительное значение. Без углубленного анализа особенностей и характера стратегии наиболее крупных конкурирующих фирм невозможно оценить возможные действия их на рынке.

Существует проблема сбора информации о конкурентах. Так, для предприятий, входящих в состав отраслей, тяготеющих к монополистическим или олигополистическим структурам, легче получать информацию из вторичных источников (объемы и ассортимент выпускаемой продукции, цены, объемы продаж и т.п.), чем для предприятий, входящих в состав сильно дисперсных отраслей. В данном случае возрастает роль первичной информации. Особенно сложно это делать фирмам, предоставляющим немассовые услуги специфического характера, например, по установке специального оборудования. Клиент в подобных случаях очень неохотно предоставляет информацию об услугах других фирм-конкурентов. Поэтому велика роль неформальных методов сбора данных, осуществляемого, зачастую, путем проведения разведки.

Типовое содержание сведений о фирме оформляется  в виде “Сравнительной справки конкурентов”. Таблица включает различные разделы, которые размещаются в определенной последовательности и дают наиболее полное представление о производственно-сбытовой деятельности фирмы, ее организационной структуре, финансовом положении, реноме и престиже в сравнении с другими и собственной фирмой.

Широкое распространение также получила «конкурентная карта рынка». Карта  представляет собой группировку по двум признакам: фактическая доля рынка данного предприятия и изменение доли. В каждом квадранте фиксируется сложившееся положение предприятия.

Таблица 1.2. Конкурентная карта рынка

Заполненная матрица позволяет определить статус предприятия, внести соответствующие характеристики в досье конкурента и соответственно разработать собственную конкурентную стратегию.

Прогноз поведения конкурентов опирается  на учет следующих факторов: размера, темпов роста и прибыльности предприятий  конкурента; мотивов и цели производственно-сбытовой политики; текущей и предшествующей стратегии сбыта; структуры затрат на производство; организации производства и сбыта, уровня управленческой культуры.

На  базе анализа указанных факторов формулируются выводы относительно сильных и слабых сторон стратегии  конкурентов. Разумеется, не все факторы  поведения на рынке могут быть всесторонне проанализированы. Особенные  трудности представляет исследование структуры затрат и издержек конкурента. Вместе с тем и в этой области, как правило, могут быть получены следующие приблизительные данные:

• численность занятых, структура прямых и накладных расходов;
• сравнительная стоимость сырья, материалов и комплектующих частей;
• капиталовложения в основной капитал и запасы;
• объем продаж и число предприятий.

Слабые  и сильные стороны деятельности конкурентов – это третий этап маркетингового исследования конкуренции на рынке, в котором концентрируется результат анализа всех аспектов производства, финансов, сбыта и стратегии фирм-конкурентов. Степень подробности анализа слабых и сильных сторон зависит от наличия соответствующей информации и степени опасности рассматриваемого конкурента.

Сильные стороны – это достоинства  и отличительные особенности, которые  покупатели считают важными. Этот фактор определяет тип преимущества фирмы-конкурента, на котором основана ее базовая стратегия.

Слабые  стороны определяют уязвимость фирмы  и требуют корректирующих воздействий. Следует различать и “узкие места”, которые фирма способна устранить, и которым следует уделить  приоритетное внимание при планировании, и структурные слабости, плохо  поддающиеся коррекции, и следовательно, создающие высокий риск, т. е. требующие постоянного отслеживания. Подобный анализ проводится для наиболее опасных конкурентов, причем главное внимание обращается на то, чтобы слабые стороны конкурентов сделать своими сильными.

Всесторонний  анализ приведенных характеристик  деятельности конкурентов и выявление  их слабых и сильных сторон позволяет  фирме, проводящей маркетинговые исследования, сделать выводы относительно возможных  вариантов выхода на рынок или  дальнейшего расширения рыночной доли. Результаты анализа сводятся в таблицу.

 

Таблица 1.3. Анализ сильных и слабых сторон конкурентов

Основные категории	Конкуренты
	Лидер	Выше среднего	Средний уровень	Низкий уровень	Кризис
Финансы
Производство
Менеджмент
Маркетинг
Кадры
Технология

 

Оценка  возможных реакций. Данный этап заключается в разработке «психологического портрета» конкурирующей фирмы: насколько быстро реагирует она на действия соперников, какой характер имеет проводимая ею политика, к каким атакам она подготовлена лучше всего. Согласно модели поведения, конкурентов делят на 4 основные группы:

1. Агрессивный конкурент – активно реагирует на все агрессивные действия предприятий-конкурентов. Обычно такая компания имеет достаточно средств для постоянного мониторинга рынка и поддержки деятельности отдела «быстрого реагирования».
2. Разборчивый конкурент – выборочно реагирует на атаки определенного типа. Например, предприятие может моментально реагировать на изменение цен в рыночной отрасли, однако оставляет без внимания увеличение расходов на рекламу.
3. Неторопливый конкурент. Его реакция на действия противника замедлена или вовсе отсутствует. Необходимо тщательно проанализировать, почему конкурент так себя ведет. Подобное поведение может быть вызвано уверенностью в лояльности потребителей, недостаточностью ресурсов для ответной реакции и другими факторами.
4. Непредсказуемый конкурент. Определенная модель поведения отсутствует. Реакцию такого конкурента предвидеть невозможно, поскольку каждый раз он выбирает стратегию, исходя из субъективных предпосылок. Выбор конкурентов для атаки и уклонения от борьбы.

Завершающая стадия анализа – определение  потенциальных «мишеней» для  проведения атак и потенциальных  «угроз», которых нужно избегать. Выбор строго привязан к позиции, занимаемой на рынке данной компанией. В зависимости от положения, фирма  может атаковать некоторые категории  предприятий-конкурентов. 
Необходимо определить, на кого именно будет направлена атака: на дальнего или ближнего, слабого или сильного конкурента [9].