Мотивация персонала на предприятии

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3 Анализ мотивации и стимулирования персонала

 

 

Существует несколько  этапов мотивации труда работников. На первом этапе вычисляется размер премии на отдел, как процент от выручки предприятия за месяц, помноженный на количество сотрудников отдела и на коэффициент, учитывающий соотношение времени.

Затем все сотрудники оценивают друг друга по ряду критериев, отражающих эффективность и качество работы, а также отношение к  ней. Оценка проводится анонимно. В  оценке участвует руководитель отдела, который премируется по другой схеме.

На третьем этапе  полученные оценки сводятся, и для  каждого сотрудника вычислялся средний  оценочный балл. Этот балл умножается на коэффициент, отражающий соотношение  фактически отработанного сотрудником  времени (рабочих часов) и времени, которое этот сотрудник теоретически должен был отработать в этом месяце.

Сумма набранных сотрудниками приведенных баллов принимается  за 100%. Индивидуальные приведенные  баллы переводятся в проценты, на основании которых премия, выделенная на отдел, распределяется между сотрудниками.

В целях повышения  объективности, к оценке можно также  привлекать сотрудников смежных  подразделений, однако такой алгоритм больше подходит для распределения  квартальной премии, поскольку является более трудоемким.

Возможные варианты критериев оценки: качество работ, отсутствие ошибок, ответственность, соблюдение сроков, работа в команде, взаимопомощь, инициативность.

Уровень оплаты является точкой отсчета для определения  размеров вознаграждения. Мы можем  исходить из суммы равной, несколько большей или несколько меньшей полученной цифры. Выбирая сумму меньшую или равную рыночному уровню оплаты труда, мы должны будем прилагать специальные усилия для привлечения и удержания персонала. Так же существует метод премирования. Суть премиальной системы оплаты труда заключается в том, что работнику сверх установленного заработка, начисленного в соответствии с установленной мерой труда, производятся дополнительные начисления денежных средств, которые называются премией, за дополнительные результаты труда по сравнению с установленными нормами.

Премирование вводится с целью усиления заинтересованности работников в конечных результатах  работы, стимулирования улучшения качества выпускаемой продукции, экономии материальных ресурсов и многое другое.

Премия обычно устанавливается  в виде заранее определенной части  основного заработка, у рабочих-сдельщиков в % к заработку начисленному по сдельным расценкам за изготовленную продукцию  или выполненную работу, у повременщиков  – в % к тарифному заработку за отработанное время.

 

 Таблица 4- Показательная  таблица 

Существующие методы мотивации	Применяемые в организации
Материальные: -бонусы -премии -плата за проезд	+                    +                      -
Моральные: -доска почета -публичная благодарность -приятная рабочая  атмосфера -гибкий график	+                     -                    +                     -

 

Так же существует метод  депремирования. Применение системы депремирования очень актуально на данный момент, так как в период кризиса все предприятия пытаются сэкономить во всем.Поэтому определим систему взысканий. Список мер дисциплинарного взыскания за различные недоработки:

1) неисполнение или  ненадлежащего исполнения трудовых  обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

2) за допущенный просчет  в работе;

3) совершение дисциплинарного  проступка;

4) причинение материального  ущерба комбинату или нанесение  вреда его деловой репутации;

5) нарушение технологической  дисциплины;

6) несоблюдение санитарного  режима цеха и территорий.

За эти нарушения  следует применять следующие  меры воздействия:

· лишение премий полностью  или частично;

· лишение ранее примененных  видов моральной и социальной мотивации.

 

 

 

 

 

Таблица 5-Система депремирования

Основания для взыскания	Размер взыскания
Неисполнение или ненадлежащего  исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных  должностными или техническими инструкциями	15% от премии
За допущенный просчет  в работе	10% от премии
Совершение дисциплинарного проступка	5% от премии
Причинение материального  ущерба предприятию или нанесение  вреда его деловой репутации	20% от премии
Нарушение технологической  дисциплины	10% от премии
Несоблюдение санитарного  режима цеха и территорий	10% от премии

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

        3  Повышение эффективности управления МУП «Водоканализационное хозяйство» г. Бузулука

 

3.1 Рекомендации  по совершенствованию системы  труда

 

Хозяйственная самостоятельность  выступает ключевым фактором повышения  эффективности управления МУП «Водоканализационное хозяйство» г. Бузулука.

Хозяйственная самостоятельность  предприятий водопроводно-канализационного хозяйства является важнейшим условием его успешного функционирования. Практика отношений между органами местного самоуправления и коммунальными предприятиями не соответствует требованиям современных экономических реалий. В отсутствии формально определенных взаимных обязательств муниципальных предприятий и органов местного самоуправления возникает возможность злоупотребления руководством последнего своей властью над директорами муниципальных предприятий. В то же время сами муниципальные предприятия получают возможность годами не проводить в должном объеме работы по ремонту основных производственных фондов, ссылаясь на недостаток финансовых средств.

При составлении Уставов  МУПов особый упор органами власти делается на усиление административных методов регулирования деятельности предприятия, лишая руководителя предприятия  возможности действовать на принципах  единоначалия и отвечать за результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Подобные ограничения полномочий директоров МУПов можно встретить и в их трудовых договорах. Согласно типовому контракту Администрация имеет право «давать обязательные для исполнения указания, рекомендации по управлению предприятием». Кроме того, указанный документ предполагает обязанность директора предприятия «обеспечивать в полном объеме осуществление функций Предприятия, предусмотренных Уставом, письменными и устными распоряжениями и заданиями Собственника».

Унитарные предприятия  коммунальной сферы испытывают трудности  при организации управления предприятием, поскольку принятие большинства  управленческих и экономических  решений требует длительной процедуры  согласования с собственником. Руководители не имеют достаточно возможностей и стимулов к внедрению новых прогрессивных, стимулирующих высокую производительность систем оплаты труда. Привязка к ставкам тарифной сетки не позволяет в должной мере вознаграждать ответственных работников; предложить достойный уровень оплаты труда.

Анализ деятельности МУП «Водоканализационное хозяйство» г. Бузулука, проведенный автором дипломного проекта, показал, что предприятие имеет право лично устанавливать размер зарплаты сотрудникам. Однако по таким параметрам как назначение руководящего органа, установление размера тарифов на услуги, использование кредитов частных организаций или доноров принимают решения местные власти. При этом выбор поставщиков и подрядчиков осуществляется совместно.

Как уже было отмечено выше, одним из необходимых условий реализации интересов и местных органов власти, и потребителей, и собственно предприятия является открытость и подотчетность работы водоканала. Проведенный анализ показал, что в Уставе МУП «Водоканализационное хозяйство» г. Бузулука вопросы контроля и отчетности находят отражение только в самом общем виде. Так, Устав предусматривает обязанность МУПа ежегодно предоставлять Учредителю годовую отчетность, но не определяет ни требований к ее содержанию, ни порядок предоставления, устанавливает обязанность директора коммунального предприятия отчитываться перед Учредителем о результатах работы МУПа, но не указывает порядок предоставления отчетов. Периодичность и формы контроля Учредителя над производственной, хозяйственной и финансовой деятельностью МУПа, эффективностью использования и сохранностью переданного предприятию муниципального имущества также не определены.

В Законе от 14.11.2002 №161-ФЗ «О государственных и муниципальных  унитарных предприятиях» указывается, что «руководитель унитарного предприятии отчитывается о деятельности предприятия в порядке и в сроки, которые определяются собственником имущества унитарного предприятия». Несмотря на то, что подобный отчет должен включать перечень показателей, по которым оценивается работа директора и, следовательно, определяется размер его вознаграждения, а также устанавливается его ответственность за достоверность и своевременность предоставления как персональных, так и отчетов по предприятию в целом, в деятельности МУП «Водоканализационное хозяйство» г. Бузулука устанавливаются только производственные цели на следующий год.

        Важно обеспечить руководство МУП «Водоканализационное хозяйство» г. Бузулука реальными полномочиями по самостоятельному проведению кадровой политики, выбору поставщиков и проведению закупок, определению экономически обоснованного тарифа. Данные изменения можно реализовать путем внесения соответствующих пунктов в Устав водоканала. При этом важно документировано закрепить порядок, сроки, формы предоставления отчетности.

Оперативное управление в основном реализуется через  три взаимосвязанные функции: планирование, контроль и мотивацию.

Как показал анализ эффективности  управления МУП «Водоканализационное хозяйство» г. Бузулука существенным недостатком является отсутствие четких показателей эффективности работы предприятия, которых следует добиваться руководству. Также следует назвать неразвитую систему планирования, недостаточный контроль достижения целевых показателей, отсутствие системы стимулирования персонала.

Функция планирования реализуется  лишь частично: разрабатываемые планы  касаются только основных производственных показателей, таких как объемы производства и продажи услуг. Но они не становятся основой для оценки работы персонала  и руководства. Во-первых, потому что в планах закладываются общие показатели, которые не могут быть использованы для измерения результативности и эффективности работы большинства работников предприятия. Во-вторых, не разработана система стимулирования на основе достигнутых результатов.

Повышение эффективности  оперативного управления МУП «Водоканализационное хозяйство» г. Бузулука должно реализовываться путем:

1) осуществления планирования, контроля и вознаграждения по  системе сбалансированных показателей,  ключевым показателям эффективности. Данные концепции призваны обеспечивать увязку стратегии предприятия, воплощенную в задачах и целевых показателях, с системой контроля и вознаграждения на предприятии;

2) построение современной  системы управления персоналом  предприятия, а именно: обеспечение приема на работу специалистов соответствующей квалификации и активное развитие компетенций существующего персонала, поощрение инициативы, привлечение сотрудников для решения общих задач;

3) развитие ориентации  на клиента в работе всех  сотрудников предприятия;

4) использование инструментов  бенчмаркинга – изучение опыта  лучших отечественных и зарубежных  предприятий отрасли.

Эффективность предлагаемой организационной структуры зависит  от системы управления персоналом предприятия  в целом. Так в практику управления персоналом МУП «Водоканализационное хозяйство» г. Бузулука автор дипломного проекта предлагает внедрить следующие меры:

– увеличение индивидуальной производительности труда,

– повышение заинтересованности персонала в результатах труда.

Развитие конкуренции в сфере управления ВКХ содействует привнесению новых схем ведения бизнеса и его администрирования, распространенных в западных и частных компаниях, но не имеющих аналогов в секторе государственных или муниципальных унитарных предприятий. Передовой опыт показывает, что новые технологии управления, мотивации персонала к рационализации и интенсификации труда позволяют значительно повысить внутреннюю эффективность компании, снизить издержки, а значит, в конечном итоге предложить потребителю услуги по меньшей стоимости или же с возросшим качеством при существующем тарифе.

В большинстве предприятий  ВКХ в структуре себестоимости  преобладают статьи, связанные с  оплатой труда. К этой ситуации привели  как исторические процессы в отрасли, так и монопольное положение предприятий ВКХ на рынке. Не для кого не является секретом, что в отечественных водоканалах трудится порой вдвое больше количество персонала в расчете на 1000 обслуживаемого населения, чем в аналогичных европейских предприятиях. Поэтому одним из главных резервов снижения себестоимости является рационализация затрат на оплату труда и соответствующие налоговые отчисления.