Направления и объекты стратегического анализа

 

Из всего  списка сильных и слабых сторон предприятия  необходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записать их в соответствующие  ячейки матрицы SWOT-анализа.

Шаг 2. Определение  рыночных возможностей и угроз

Второй  шаг SWOT-анализа - это оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия - увидеть возможности и угрозы. Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон вашего предприятия:

• Составление перечня параметров для оценки рыночной ситуации;
• Определение возможностей и угроз предприятия по каждому параметру;
• Выбор из всего перечня наиболее важных возможностей и угроз и построение матрицы SWOT-анализа.

Пример. За основу можно взять следующий список параметров:

Факторы спроса (емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию вашего предприятия и т.п.)

Факторы конкуренции (количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.)

Факторы сбыта (количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т.п.)

Экономические факторы (курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.)

Политические  и правовые факторы (уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности)

Научно-технические  факторы (уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и т.п.)

Социально-демографические  факторы (численность и половозрастную структуру населения региона, уровень рождаемости и смертности)

Социально-культурные факторы (система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг)

Природные и экологические факторы.

Международные факторы (уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.)

Необходимо  выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные, и занести  их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа

В заполненной  матрице SWOT-анализа виден полный перечень основных сильных и слабых сторон предприятия, а также открывающиеся  перед предприятием перспективы  и грозящие ему опасности.⁵

Шаг 3. Сопоставление  сильных и слабых сторон вашего предприятия  с возможностями и угрозами рынка.

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными  возможностями и угрозами позволяет  ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

• Как возможно  воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?
• Какие слабые стороны предприятия могут помешать?
• За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?
• Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

1.4 SNW-анализ и PEST-анализ

SNW –  анализ – это усовершенствованный  SWOT-анализ.

Strength (сильная сторона),

Neutral (нейтральноя сторона),

Weakness (слабая сторона).

В отличие  от анализа слабых и сильных сторон SNW – анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в  конкурентной борьбе может оказаться  достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме  одной ключевым позициям находится  в состоянии N, и только по одному в состоянии S».

PEST-анализ – это инструмент, предназначенный для выявления:

• политических (Policy),
• экономических (Economy),
• социальных (Society),
• технологических (Technology)

аспектов  внешней среды, которые могут  повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь  определяет среду компании и получение  ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики  это создание картины распределения  ресурсов на уровне государства, которая  является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские  предпочтения определяются с помощью  социальной компоненты PEST-анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Основные  положения PEST-анализа:

“Стратегический анализ каждой из четырех указанных  компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны”

Нельзя  полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

PEST-анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

1.5 Профиль среды

Для анализа  среды может быть применен метод  составления ее профиля. Данный метод  удобно применять для составления  профиля отдельно макроокружения, непосредственного  окружения и внутренней среды. С  помощью метода составления профиля  среды удается оценить относительную  значимость для организации отдельных  факторов среды.

Метод составления  профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому  из факторов экспертным образом дается оценка:

• важности для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая;
• влияния на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния;
• направленности влияния по шкале: +1 - позитивная, -1 - негативная.

Далее все  три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.⁶

Глава 2. Анализ стратегической среды предприятия

Существует множество подходов к понятию «Стратегии», и все  они правильные, но на мой взгляд наиболее точно определил этот термин Генри Минцберг. Его подход называют еще пять "п" стратегии. В данном подходе приводится пять различных толкований слова "стратегия": стратегия как план, как ловкий прием, как паттерн (принцип поведения, устойчивая схема действий), как позиция и как перспектива, а также некоторые их взаимосвязи.⁷

2.1.  Стратегия как план

Попросите кого-нибудь объяснить, что такое стратегия, и почти  наверняка услышите в ответ, что  стратегия есть план, некий вид  сознательно и намеренно разработанной  последовательности действий, путеводная линия (или ряд таких линий), которой  придерживаются в конкретной ситуации. Согласно такому пониманию, у стратегии  есть две существенные характеристики: она создается заранее, до начала действий; ее разрабатывают сознательно  и с определенной целью. Множество  различных определений из самых  разнообразных сфер лишь подкрепляют  эту точку зрения. Например:

• В военной сфере стратегия  имеет дело с "составлением плана  военных действий... с проектами  отдельных кампаний и внутри них- с решениями, принятыми на основе личных обязательств".

• В теории игр: стратегия- это "сложный план: план, определяющий выбор (игрока) в любой вероятностной ситуации".

• В менеджменте: "стратегия-это  унифицированный, исчерпывающий, целостный  план, обеспечивающий выполнение основных задач предприятия".Как и планы, стратегии могут носить общий или частный характер. Как план стратегия может быть ловким приемом, своего рода "маневром", предпринимаемым с целью перехитрить противника или конкурента.

2.2 Стратегия как паттерн

Стратегии могут быть заранее продуманными, значит, они могут быть также и реализованными. Иными словами, понимание стратегии, как только плана явно недостаточно; необходимо такое определение, которое включало бы в себя и результативное поведение. Таким образом, стратегия как паттерн, прежде всего как паттерн определенной линии действий. Следовательно, период, когда П. Пикассо использовал для написания картин только голубую краску - это стратегия, равно как и действия компании Ford Motors, когда Генри Форд предложил рынку "модель Т" только черного цвета. Другими словами, согласно такому пониманию, стратегия - и заранее продуманная, и выстраивающаяся по ходу развития событий- есть некая последовательность в поведении.

Это может показаться несколько  странным определением для слова, столь  тесно связанного со свободой волеизъявления (strategos, на древнегреческом - искусство управления армией). Но факт остается фактом: как бы ни отстаивали некоторые авторы первое определение, множество людей время от времени, похоже, используют второе.

Определения стратегии как  плана и как паттерна могут  оказаться вполне независимыми: планы  могут так и не реализовываться, а схемы могут появляться безо всякого предварительного продумывания. Стратегии могут быть результатом  действий человека, но не его намерений. Если мы первому определению присвоим имя преднамеренной стратеги и, а  второму- реализованной, то тогда мы сможем различать стратегии сознательные, в которых реализуются задуманное ранее, и спонтанные, когда паттерн развивается безо всякого предварительного обдумывания или даже вопреки ему (в таких случаях предварительно обдуманные действия так и остаются нереализованными).

 

2.3 Стратегия как позиция

Стратегия как позиция, а  именно соотношение организации  с тем, что теоретики любят  называть словами "внешняя среда". Согласно такому пониманию, стратегия  становится опосредствующей силой, между организацией и внешней  средой. Отметим, что данное понимание  совместимо с каждым из предыдущих определений по отдельности (и со всеми ними вместе). Так, та или иная позиция может быть предварительно выбрана при составлении плана (или при продумывании уловки) и/или  может быть определена как поведенческий  паттерн.

Определение стратегии как  позиции явно позволяет нам перейти  к иному уровню - уровню с энным  числом игроков. Иными словами, раз  можно определить позицию по отношению  к одному противнику (подобное происходит в военном сражении), то ее можно  рассматривать и в более широком  контексте с большим числом участников или просто с учетом рынка или  внешней среды в целом.

2.4 Стратегия как перспектива

Если в четвертом определении  стратегии мы обращали внимание на расположение организации относительно внешней среды и так вплоть до выявления конкретных позиций, то пятое определение возвращает нас  внутрь организации, но только для того, чтобы обрести более широкий  взгляд на ситуацию. С этой точки  зрения стратегия является перспективой, и суть ее определяется не только избранной  позицией, но и укоренившимся способом восприятия мира. Есть организации, которые  весьма внимательно относятся к  рынку и выстраивают вокруг этого  целую идеологию.⁸

Пятое определение, помимо всего  прочего, предполагает, что стратегия - это концепция. Это означает, что  все стратегии представляют собой  абстракции, существующие только в  умах заинтересованных сторон. Важно  не забывать, что еще никому не удавалось  увидеть стратегию или потрогать  ее. Всякая стратегия - это изобретение, фантазия, продукт чьего-то воображения, вне зависимости от того, разрабатывается она намеренно для регулирования поведения в будущем или же извлекается из прошлого опыта.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Общие стратегии развития фирмы

3.1 Лидерство по  издержкам

Существует  множество способов снижения издержек с одновременным поддержанием среднего по отрасли качества, некоторые из них связаны с движением по кривой опыта, опережая рост конкуренции, увеличением масштабов производства для достижения максимальной экономии, которую можно получить от такого увеличения.

Основная  суть двух этих эффектов состоит в  том, что они подразумевают, что  объем реализации является важной предпосылкой к достижению низкой себестоимости. Путь к достижению лучших результатов  подразумевает захват и удержание  большой доли рынка. Вследствие этого, когда в борьбе участвует более  одной фирмы, то конкуренция за обладание  рынком может в значительной степени  подорвать любое преимущество, основанное на низкой себестоимости, если цены снижаются  фирмами, стремящимися к достижению определенных объемов реализации.