Направления и объекты стратегического анализа

Низкая  себестоимость может позволить  фирме проводить при необходимости  ценовую конкуренцию. Она также  может являться источником прибыли, которая может быть реинвестирована  в производство для улучшения  качества продукции, в то время как  цена на эту продукцию будет соответствовать  средней цене по отрасли. Таким образом, не низкая себестоимость сама по себе предоставляет конкурентные преимущества, а возможности этой низкой себестоимости  улучшают конкурентоспособность.

То, что фирма является производителем продукции с низкой себестоимостью, должно оградить ее от воздействия пяти сил. Производитель с низкой себестоимостью занимает более выгодную позицию, позволяющую ему выжить во время ценовой войны, а осведомленность об этом может удержать от ценовой конкуренции конкурентов, у которых издержки выше.⁹

Однако, существует несколько рисков, связанных со стратегией лидерства по издержкам.

1. Чрезмерный акцент на эффективность может привести к потере фирмой реакции на изменяющиеся требования покупателей.
2. Многие пути достижения низкой себестоимости могут быть легко скопированы
3. Наибольшая угроза исходит от конкурентов, которые способны устанавливать цену на уровне предельной себестоимости, потому что у них есть другие, более рентабельные производственные линии, которые более чем покрывают постоянные производственные затраты.

3.2 Дифференциация

Стратегия дифференциации означает не только то, что нужно чем-то отличаться от других. Ключом к успеху при проведении дифференциации должна являться уникальность, которая  ценится покупателями. Если покупатели желают платить за эти уникальные особенности большую цену, то надбавка к цене приведет к большей прибыльности.

Центральным в этой стратегии является понимание  нужд покупателя. Необходимо знать, что  ценится покупателем, предоставлять  именно требуемый набор качеств  и соответственно назначать цену. Успешно проводимая стратегия дифференциации уменьшает острую конкуренцию, которая  часто наблюдается в отраслях по производству товаров широкого потребления. Если фирма добилась успеха, то определенная группа покупателей на этом сегменте рынка не будет рассматривать  товары конкурентов. Если поставщики поднимут цены, "преданные" покупатели скорее всего примут конечное повышение цен, предложенное производителем эксклюзивного товара.

Однако  стратегии дифференциации, также  присущ элемент риска.

1. Основа достижения дифференциации может быть легко скопирована, в этом случае конкуренция в отрасли превратится в ценовую.
2. Фирмы, ориентирующиеся на широкую дифференциацию, могут быть оттеснены компаниями, чьи усилия направлены только на один определенный сегмент.
3. Если фирма будет игнорировать затраты на дифференциацию, то повышение цены не приведет к повышению прибыли.

3.3 Фокусирование

Стратегия фокусирования подразумевает выбор  сегмента или группы сегментов в  отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий  сегмент рынка. Стратегия фокусирования  может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент, так и дифференциатором, удовлетворяющим  специальные требования сегмента рынка  тем способом, который позволяет  назначить высокую цену. Так что  фирмы могут конкурировать по широкому фронту или сосредотачиваться  на узком направлении. Оба варианта стратегии фокусирования основываются на различиях между целевыми сегментами и остальными сегментами отрасли. Фирма, сфокусированная на себестоимости, может превзойти фирмы ориентирующиеся на широкий круг потребителей за счет своей возможности устранить излишества, которые не ценятся на данном сегменте.¹⁰

Очевидной опасностью стратегии фокусирования  является то, что целевой сегмент  может по каким-либо причинам исчезнуть  или сократиться.

Если  фирма обнаружила возможность получать прибыль от реализации какого-либо товара по более высокой цене определенным потребителям, то скорее всего другие тоже смогли разглядеть этот манящий свет. Прежде чем руководство компании осознает это, не чувствительные к ценам денежные потребители будут иметь для выбора огромное количество фирм, положив тем самым конец возможности устанавливать более высокую цену. Перенос интереса с широкого рынка на ограниченный сегмент обычно означает резкое сокращение объемов производства. Это может привести к чрезвычайно высокой себестоимости единицы продукции. Таким образом, фирма может закончить свою деятельность, испытывая давление и со стороны цен, и со стороны издержек.

Компания, которая не сделала выбор между  стратегиями – быть ли ей лидером  в области издержек или же заниматься дифференциацией, рискует застрять на полпути. Плохие результаты деятельности являются следствием того, что фирма  – лидер по издержкам, дифференциатор или фирма с фокусированной стратегией буду иметь лучшее положение на рынке  для конкуренции на любом сегменте. Фирма, застрявшая в середине, будет  получать значительную прибыль только в случае, если положение в отрасли  чрезвычайно благоприятно, либо если все остальные фирмы находятся  в подобном положении. Быстрый рост на ранних стадиях развития жизненного цикла отрасли может позволить  таким фирмам получать хорошую отдачу от своих вложений, но по мере вхождения  отрасли в стадию зрелости и по мере того как конкуренция становится более интенсивной, те фирмы, которые  не сделали свой выбор между существующими  альтернативными стратегиями, рискуют  быть вытесненными.

Наряду  с данными стратегиями многие исследователи выделяют также стратегию  инноваций и стратегию копирования. В первом случае фирма способствует научно-техническому развитию и делает акцент на нововведения, рассчитывая  работать с довольно обеспеченным сегментом  потребителей или же защищать свои изобретения с помощью патентов и лицензий. Однако чрезмерные расходы  на инновации могут отрицательно сказаться на положении фирмы в случае если конкуренты будут использовать ее достижения в своем производстве, т.е. применяя стратегию копирования. Эти две стратегии могут применяться в сочетании с общими стратегиями развития фирмы.

Так возможен случай когда обновление (особенно технологического процесса) может помочь фирме резко снижать издержки производства и проводить дифференциацию одновременно. Точно так же, если себестоимость тесно связана с долей на рынке, то тогда производитель с минимальной себестоимостью продукции в состоянии усилить свой потенциал в дифференциации и при этом остаться производителем, имеющим самые низкие издержки производства. С другой стороны, преуспевающая дифференцированная компания может достичь такого объема реализации, который поможет ей стать также лидером по издержкам.

Следование  той или иной общей стратегии  требует того, чтобы у компании были определенные ограничения, которые  затрудняли бы имитацию их стратегии. Так как эти барьеры не являются непреодолимыми, то фирме обычно необходимо предлагать своим конкурентам меняющуюся цель путем постоянного инвестирования и обновления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 4. Стратегический анализ на примере фирмы «Харбелл»

4.1 Общая характеристика предприятия

Производственная  фирма «Харбелл» работает на рынке кожгалантерейной продукции более 10 лет. Фирма «Харбелл» является лидером рекламно-сувенирного направления, производителем фирменных спортивных, дорожных, деловых сумок, рюкзаков, бейсболок и других различных аксессуаров, исполненных в корпоративных цветах с использованием ленты, замочков, фурнитуры с логотипом фирмы заказчика. Разработка эксклюзивных моделей по каталогам и эскизам заказчика.

Фирма «Харбелл» является официальным поставщиком спортивных сумок для сборных команд Украины, а также спортивных сумок для Олимпийской сборной команды Украины. Благодаря превосходному качеству и дизайну выпускаемой продукции, компания «Харбелл» завоевала успех среди таких фирм, как представительства «Subaru», «Toyota», «Honda», ОАО ПБК «Славутич» и др. Постоянными партнерами являются фирмы «Brig», «Brig LTD»,Украинский центр транспортного сервиса «Лиски», ООО «ЕвроФудс ГБ Украина», «Торчин продукт», «На здоровье» и др.

Юридический адрес г.Харьков, 2-й Волгоградский въезд, 6.

Рисунок 1 – Структура управления предприятия 

Рисунок 2 – Организационная структура предприятия

 

Таблица 1– Основные потребители продукции предприятия

Название продукции	Основные потребители
1	2
Реклама, дизайнерское исполнение	Авиакомпания «Международные авиалинии  Украины»
Сувениры, реклама	«Майский чай», «Липтон», торговая группа «Рейнфорд» и др.
Рюкзаки, бейсболки	«Coca-Cola»
Спортивные сумки, футболки, бейсболки  и др.	Олимпийская сборная команда Украины

 

 

Таблица 2 – Основные конкуренты предприятия

Наименование продукции	Основные конкуренты
Аппликация на ткани, логотипы, надписи	ЧП Чефранов О.Н.
Изготовление сувенирно-рекламной  продукции	ЧП Малхасян
Рекламные услуги	Goresh, LTD
Сумки	Компания «Олимп», ЧП «Долли», ООО  «АиК»

Ассортимент продукции: сумки поясные, спортивные, специальные, детские, дорожные, папки, рюкзаки, портфели, ранцы, кейсы, бейсболки, разработка, производство, пошив, сувенирная продукция, вышивка, шелкография, нанесение логотипа.

Рассмотрим  основные технико-экономические показатели деятельности предприятия

Таблица 3 - Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия

Название	Значение показателя
Прибыль предприятия, тыс.грн.	900
Производственные запасы , тыс.грн.	648
Среднеучетная численность рабочих, чел	102
Среднемесячная заработная плата  работника, тыс.грн.	3,96
Рентабельность ,%	48

Таблица 4 – Финансовые показатели и коэффициенты финансовой деятельности предприятия

Название показателя	На начало отчетного периода	На конец отчетного периода
Коэффициент текущей ликвидности	5,18	8,53
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,91	2,33
Коэффициент обеспеченности собственными средствами	0,75	1,02
Рабочий капитал	1104	1356

 

Найдем коэффициент  абсолютной ликвидности на начало и  конец отчетного периода, данные возьмем из баланса предприятия:

На начало 240/264=0,91

На конец 420/180=2,33

Коэффициент текущей ликвидности:

На начало 1368/264=5,18

На конец 1536/180=8,53

Коэффициент обеспечения собственными средствами:

На начало 2952-1920/1368=0,75

На конец 4020-2460/1536=1,02

Рабочий капитал:

На начало 1368-264=1104 тыс.грн.

На конец 1536-180=1356 тыс.грн.

Проанализировав основные технико-экономические и  финансовые показатели деятельности фирмы  «Харбелл» можно сделать вывод о том, что основные коэффициенты, определяющие состояние предприятия соответствуют нормативным, т.е. предприятие является прибыльным. А так как на конец периода коэффициенты улучшаются, можно сказать, что фирма успешно развивается.

4.2. Анализ макросреды предприятия

Рассмотрим  и оценим факторы, влияющие на деятельность данного предприятия. Инструментом проведения стратегического анализа  макросреды фирмы «Харбелл» является PEST–анализ (STEP–анализ) (См. Таблицу 5).

 

Таблица 5 – Исходные данные для анализа факторов макросреды

Группа факторов	Фактор	Текущее состояние фактора и тенденция  к изменению фактора	Определение возможности или угрозы	Оценка (-30 +30)	Коэф. Знач.	Взвешенная оценка
1	2	3	4	5	6	7
Политические	1. Уровень политической стабильности 2. Характер политической  борьбы	ухудш.   ухудш.	угроза   угроза	-25   -25	0,5   0,5	-12,5   -12,5
	Всего:				1	-25
Экономичес- кие	1. Выполнение государственного (областного, местного) бюджета 2. Темп инфляции	ухудш.       ухудш.	угроза       угроза	-20       -30	0,5       0,5	-10       -15
	Всего:				1	-25
Правовые	1. Введение в действие благоприятных  законодательных актов для предпринимателей 2. Законы, ограничивающие  деятельность предпринимателей	ухудш.       ухудш.	угроза       угроза	-20       -20	0,4       0,6	-8       -12
	Всего:				1	-20
Экологические	1. Состояние природных ресурсов  страны 2. Уровень загрязнения  окружающей среды	ухудш.   ухудш.	угроза   угроза	-5   -15	0,2   0,8	-1   -12
	Всего:				1	-13
Научно-технические	1. Инновации в отрасли создания  товаров 2. Инновации в мкаркетинге	улучш.   улучш.	угроза   угроза	-5   -5	0,5   0,5	-2,5   -2,5
	Всего:				1	-5
Демографические	1. Уровень рождаемости 2. Уровень смертности	улучш. ухудш.	угроза угроза	-10 -20	0,5 0,5	-5 -10
	Всего:					-15
Социально-культурные	1. Социальная обеспеченность 2. Криминализация общества	ухудш.   ухудш.	угроза   угроза	-25   -20	0,7   0,3	-17,5   -6
	Всего:				1	-23,5
ИТОГО:						-126,5