Оценка комплекта маркетинговых коммуникаций в эффективном функционировании фирмы (промышленного предприятия)

Оплата  по конечному результату, с теоретической  точки зрения, наилучшая, т.к. стимулирует консультантов к получению максимального эффекта для клиента, а у клиента снимает сомнение в целесообразности платить деньги "за слова". Однако на практике возникают три трудноразрешимых вопроса, ограничивающих применимость этого метода:

1. Как  адекватно предмету исследования  рассчитать размер эффекта?

2. Как  определить в общей величине  эффекта деятельности предприятии  ту долю, которая возникла как  результат труда консультантов?

3. Когда  оплачивать работу консультантов,  если до получения эффекта  может пройти определенный (часто  длительный) период времени?

Для решения  этих вопросов помимо высокой экономической  культуры клиента необходимы еще  и морально-психологические факторы: взаимное доверие консультанта и клиента, их доброжелательность и т.д.

Цена  консалтинговых услуг может определяться также как комбинация трех вышеперечисленных  подходов, применяемая в России весьма активно (причем как в явном, так  и в неявном виде). Например, консультант  может выдвинуть требование достаточно высоких повременных ставок, зная, что результаты проекта очень важны для клиента, а ожидаемый экономический эффект многократно перекрывает все затраты на консалтинг. Или, как уже упоминалось, консультант может составлять калькуляцию затрат рабочего времени для своей внутренней оценки стоимости проекта, а клиенту сообщать фиксированную цену, ссылаясь на аналоги и другие аргументы.

Комбинация  повременной и фиксированной  оплаты часто применяется при  абонементном обслуживании, а комбинация фиксированной цены и процентной оплаты - при осуществлении консультирования по конкретной проблеме.

Использование различных методов маркетинговых  исследований предопределяет общий  уровень издержек на эти цели. К  общим издержкам исследований относят  следующие группы затрат:

1. Затраты времени руководителей, исследователей, технического персонала, машинного времени;
2. Прямые финансовые затраты, включающие расходы на оплату персонала и оборудования, на рекламу, а также на стимулирование опрашиваемых.

Все виды издержек сопоставляются с полученными  или возможными выгодами и на этом основании делается выбор того или  иного метода маркетинговых исследований. При этом определяются ответственные  за исследования, тщательно готовится  вся необходимая документация и  материальная база (бланки, конверты, диктофоны  и т. п.).

 

1.5 Контроль планирования маркетинга

 

Контроль  планирования маркетинга осуществляется на различных этапах с помощью  отдельных элементов контрольно-аналитической системы. Она включает:

• ситуационный анализ — предварительный аналитический  этап маркетингового планирования, преследующий цель определить положение предприятия на рынке. Используется анализ составляющих внешней и внутренней среды маркетинга в форме ответов на заранее подготовленные группы вопросов; ;

• контроль маркетинга — заключительный этап маркетингового планирования, преследующий цель выявить соответствие и результативность выбранной стратегии (тактики реальным рыночным процессам. Осуществляется в виде стратегического, текущего контроля и контроля прибыльности с использованием стандартизированных форм;

• ревизия  маркетинга — процедура пересмотра или существенной корректировки стратегии и тактики маркетинга в результате изменений условий как внешнего, так и внутреннего характера. Проводятся соответствующие рас^: четы и оценки;

• аудит  маркетинга — анализ и оценка маркетинговой  функции предприятия. Осуществляется специалистами в форме независимой внешней проверки всех элементов системы маркетинга. Строится на общих принципах аудита' направленных на выявление упущенных выгод от неадекватного использования маркетинга на предприятии. Представляет собой новое направление в области маркетингового консультирования. Использует общепринятые процедуры управленческого консультирования (диагностика, прогноз и т.д.).

Стратегический  контроль представляет собой оценку стратегических решений маркетинга с точки зрения их соответствия внешним условиям деятельности предприятия.

Оперативный (или текущий) контроль направлен  на оценку достижения поставленных маркетинговых задач, выявление причин отклонений, их анализ и корректировку. Оперативно контролируются следующие показатели:

• объем  продаж (сопоставление факта и  плана);

• доля рынка (изменение конкурентного  положения);

• отношение  потребителей к предприятию и  его продукции (обследования, конференции, экспертиза и др.). Проверяется также эффективность использования финансовых средств, выделенных на маркетинговые мероприятия, например: число торговых сделок относительно проведенных коммерческих переговоров, доля административных расходов в объеме продаж, затраты на рекламу и узнаваемость потребителем продукции предприятия и т.д. Разрабатываются дополнительные меры по повышению эффективности конкретных маркетинговых действий.

Контроль  прибыльности представляет собой проверку фактической прибыльности по различным товарам, рынкам, группам потребителей или клиентов, каналам распределения и другим как результат реализации плана маркетинговых мероприятий.

При контроле прибыльности различают прямые и  косвенные затраты на маркетинг. Прямые затраты — это затраты, которые могут быть отнесены непосредственно к отдельным элементам маркетинга: расходы на рекламу, комиссионные торговым агентам, проведение анкетных обследований, заработная плата работников службы маркетинга, оплата привлекаемых экспертов и специалистов и др. Такие затраты закладываются в бюджет маркетинга по соответствующим направлениям.

Косвенные затраты — это затраты, которые, сопутствуют маркетинговым мероприятиям: аренда помещений, транспортные расходы, развитие технологических процессов и т.п. Такие затраты непосредственно в бюджет маркетинга не закладываются, но при контроле могут при необходимости учитываться.

Важно отметить, что затраты на маркетинг не могут  быть однозначно отнесены либо к издержкам  производства, либо к издержкам потребления. Это затраты особого рода, которые  скорее можно отнести к инвестиционным затрата» работающим на перспективу.

 

 

 

 

ГЛАВА 2

 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ МАРКЕТИНГОВЫХ КОММУНИКАЦИЙ В РУПП «БРЕСТХЛЕБПРОМ» БАРАНОВИЧСКИЙ ХЛЕБОЗАВОД

 

2.1 Социально-экономическая характеристика деятельности РУПП «Брестхлебпром» Барановичский хлебозавод

 

Барановичский хлебозавод – одно из крупнейших предприятий хлебопекарной промышленности Брестской области, был образован в 1939 г. на базе мелких пекарен. Основным видом деятельности РУПП «Брестхлебпром» филиала Барановичский хлебозавод является производство хлебобулочных и кондитерских изделий. Он входит в состав РУПП «Брестхлебпром» на правах обособленного подразделения без права юридического лица.

Унитарное предприятие реорганизовано путем  присоединения Республиканского производственного  унитарного предприятия «Барановнчский опытно-механический завод зарегистрированного Брестским областным исполнительным комитетом 30.06.2001 г. № 3419, в Едином государственном регистре юридических лиц и предпринимателей за № 200167109, расположенного по адресу 225320 Республика Беларусь, Брестская область, город Барановичи, улица Текстильная 24, в соответствии с актом приема — передачи утвержденным Министром сельского хозяйства и продовольствия 26 октября 2005 г.

Целью деятельности является осуществление хозяйственной  деятельности для получения прибыли, для удовлетворения социальных и  экономических интересов членов трудового коллектива и учредителя.

Организационная структура и структура  управления представлена в ПРИЛОЖЕНИИ А:

– цех  № 1 – по выработке хлеба формового, суточная мощность в ассортименте 42 т.;

– цех  № 2 – по выработке подового хлеба, в том числе заварных хлебов с  применением термофильных заквасок «Дельбрюк», суточная мощность в ассортименте 39 т.;

– булочный цех – по выработке булочных изделий, сухарных и бараночных, суточная мощность в ассортименте: булочных изделий 12 т.; бараночных изделий (сушек) 2 т.; сдобных  сухарных изделий 6 т.

– кондитерский цех – по выработке мучных кондитерских изделий, годовая мощность 840 т.;

– пекарня  по выработке мелкоштучных булочных изделий, суточная мощность в ассортименте 3 т.

В состав хлебозавода кроме основных цехов  входят:

– участок  по производству панировочных сухарей;

– три  фирменных магазина «Колосок» (ул. Маяковского, 20), «Горячий хлеб» (ул. Текстильная, 17), «Пекарня» (ул. Советская, 101).

На предприятии  используется линейно-организационная  структура управления, она характеризуется  тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, единоначальник, наделенный всеми полномочиями и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. При таком управлении каждое звено и каждый подчиненный подчиняется одному руководителю, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления.

Производственно-хозяйственная  деятельность Барановичского хлебозавода в 2011 году велась в сложных экономических условиях. Основные проблемы – это низкая рентабельность, износ активной части основных фондов, нехватка инвестиций для их обновления [7, с. 2-3].

Проанализируем  основные финансово-экономические показатели Барановичского хлебозавода (таблицы 2.1, 2.2).

 

Таблица 2.1 – Основные экономические показатели РУПП «Брестхлебпром» филиала Барановичский хлебозавод за 2009-2011 гг.

Показатели	Годы			2011 в % к
	2009	2010	2011	2009	2010
Выручка от реализации, млн. руб.	98,8	102	119	120,4	116,7
Себестоимость реализованной продукции, млн. руб.	89,87	99,15	115,09	128	116
Прибыль (убыток) от реализации, млн. руб.	8,93	2,85	3,91	43,78	137,19
Уровень рентабельности продукции (окупаемость  затрат), %	8,86	2,50	3,08	34,77	122,96
Уровень рентабельности продаж, %	8,14	2,44	2,99	36,72	122,28
Прибыль в расчете на 1 руб. материальных затрат, тыс. руб.	1,25	0,32	0,49	39,02	152,97

            Примечание – Источник: собственная разработка

 

 

Как видно  из таблицы 2.1, выручка от реализации на протяжении трех лет увеличивалась. В 2011 году по сравнению с 2009 годом она возросла на 20,2 млн. руб., или на 20,4%, а по сравнению с 2010 годом – на 17 млн. руб., или на 16,7%. В то же время себестоимость реализованной продукции также возрастала, в 2011 году по сравнению с 2009 годом на 28%, а с 2010 годом – на 16%. Это повлекло к снижению прибыли от реализации в 2011 году по сравнению с 2009 годом на 5,02 млн. руб.

В свою очередь, с уменьшением прибыли и увеличением  выручки от реализации и себестоимости  реализованной продукции, сократились  и уровни рентабельности продукции  и рентабельности продаж, а также  прибыль в расчете на 1 руб. материальных затрат.

Общая оценка финансового состояния предприятия  основывается на целой системе показателей, характеризующих структуру источников формирования капитала и его размещения, равновесие между активами предприятия  и источниками их формирования, эффективность и интенсивность использования капитала, платежеспособность и кредитоспособность предприятия, его инвестиционную привлекательность и т.д.

 

 

Таблица 2.2 – Анализ финансового положения РУПП «Брестхлебпром» филиала Барановичский хлебозавод за 2009-2011 гг.

Название показателя	Интервал оценки				Значение показателя
	Зона риска	Зона опасности	Зона стабиль-ности	Зона благопо-лучия	2007	2008	2009
Коэффициент финансовой независимости	ниже 0,5	0,5-0,65	0,65-0,8	Выше 0,8	0,73	0,71	0,72
Коэффициент финансовой зависимости	выше 0,8	0,8-0,5	0,5-0,2	Ниже 0,2	0,27	0,29	0,28
Коэффициент абсолютной ликвидности	ниже 0,2	0,2-0,3	0,3-0,4	выше 0,4	1,05	0,75	1,13
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	ниже 0,05	0,05-0,1	0,1-0,15	Выше 0,15	0,13	-0,17	-0,2
Коэффициент текущей ликвидности	ниже 1,2	1,2-1,5	1,5-1,8	Выше 1,8	2,41	2,09	2,53