Организация маркетинговой деятельности в филиале скидельский

Слабые стороны  – это отсутствие чего-либо важного для функционирования предприятия или то, что ему не удается по сравнению с конкурентами.

Рыночные возможности  – это факторы внешней среды, использование которых дает предприятию преимущества на рынке.

Угрозы со стороны внешней среды – это факторы, которые могут ухудшать положение  предприятия на рынке.

 

Таблица 2.2 – Карта SWOT- анализа филиала «Скидельский»

Сильные стороны (S)	Баллы	Слабые стороны (W)	Баллы
Наличие финансовых ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей	4	Устаревшие  технологии производства	1
Хорошая репутация  в глазах потребителей	4	Высокая степень  износа производственных мощностей	2
Низкие издержки	3	Недостаток  навыков и знаний о современных  методах управления у руководства предприятия	2
Наличие прогрессивных  технологий	5	Плохо организованная система сбыта	1
Возможности расширения ассортимента продукции	4	Недостаток  финансовых ресурсов для реализации планов	2
Совершенство  управления	4	Узкий ассортимент  продукции	2
Хорошо отлаженная система сбыта	4	Слабые навыки в области маркетинговой деятельности  у сотрудников предприятия	2
Хорошо организованная система проведения рекламных мероприятий	3
Возможности обновления продукции	4
ИТОГО БАЛЛОВ	35 (a)	ИТОГО БАЛЛОВ	12 (b)
Возможности (О)	Баллы	Угрозы (Т)	Баллы
Способность обслуживать  дополнительные гФИЛИАЛпы потребителей	4	Появление у  конкурентов более дешевых технологий	2
Возможности выхода на новые рынки	4	Внедрение конкурентами новых  или модернизированных продуктов	2
Возможность использования  технологических инноваций	4	Выход на рынок  новых конкурентов с низкими издержками	3
Возможности быстрого развития в ответ на увеличение спроса	3	Неблагоприятная политика государственного регулирования	2
		Неблагоприятные демографические изменения	2
ИТОГО БАЛЛОВ	15 (c)	ИТОГО БАЛЛОВ	11 (d)

 

Таблица 2.3 – Обобщающая матрица SWOT-анализа филиала «Скидельский»

	Возможности (О) сумма баллов - с		Угрозы (Т) сумма баллов – d
Сильные стороны (S) сумма баллов – а	a*c	525	a*d	385
Слабые стороны (W) сумма баллов - b	b*c	180	b*d	132

 

SWOT-анализ, позволяет рассмотреть все возможные парные комбинации и выбрать из них те, которые должны обязательно быть учтены при разработке стратегии развития предприятия. В отношении тех пар, которые были выбраны из поля, а*с, следует разработать стратегию по использованию сильных сторон предприятия, для того чтобы использовать появившиеся возможности во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле b*c, стратегия должна быть построена таким образом, что бы за счет появившихся возможностей, попытаться преодолеть имеющиеся на предприятии слабости. Если пара находится на поле а*d, то стратегия должна предполагать использование силы предприятия для устранения угрозы. Для пар, находящихся на поле b*d, разрабатывается стратегия, которая должна попытаться предотвратить нависшие над предприятием угрозы путем ликвидации или минимизации слабых сторон.

Так, например, филиалу «Скидельский» следует уделять внимание рекламе с целью увеличения спроса на свою продукцию и повышение возможности выхода на новые рынки. Однако не следует забывать и про возможные угрозы, такие как выход новых конкурентов на рынок с низкими издержками. Разрабатывая стратегию, предприятию следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. В частности, не использованная возможность может стать угрозой, если ее используют конкуренты. И наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед предприятием дополнительные возможности, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Развитие рыночных отношений существенно сказалось на результатах деятельности предприятия и показало, что в настоящий момент, предприятие находится в достаточно непростой ситуации. Существующая концепция производства не позволяет предприятию гибко адаптироваться к новым условиям экономического механизма. Поэтому объективным требованием является:

1. развитие концепции маркетинга, заключающейся в создании службы маркетинга на предприятии;
2. активное развитие в рамках концепции маркетинга других видов деятельности параллельно с сельскохозяйственным производством.

Внедрение службы маркетинга и наделение ее необходимыми полномочиями позволит усовершенствовать сбыт продукции и материально-техническое снабжение процесса производства, а также увеличит оперативность в реагировании на изменения рыночной ситуации.

Развитие новых  видов деятельности позволит увеличить  поступления денежной выручки и прибыли, которую можно использовать на реконструкцию производства или другие необходимые цели.

Выделяют следующие  этапы проведения PEST-анализа:

1. Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.

2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.

3. Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-бальной шкале:

- «пять» – сильное воздействие, серьезная опасность;

- «единица»  – отсутствие воздействия, угрозы.

4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная и взвешенная оценка для данного предприятия

Цель PEST-анализа – отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям  и выявление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.

Хотя, безусловно, на деятельность предприятия могут оказывать влияние и другие специфические факторы макросреды. Так, природная среда воздействует на деятельность сельскохозяйственных предприятий, на предприятия строительной индустрии.

При изучении  макросреды предприятия проводится STEP и PEST анализы. В странах с менее развитой и переходной экономикой, как Республика Беларусь, применяется PEST- анализ, при котором приоритетным являются  экономические и политические факторы.

 

Таблица 2.5 – Оценка факторов среды для проведения  PEST-анализа филиала «Скидельский»

Факторы	Возможности для предприятия +	Опасности для предприятия -	Вероятность проявления *	Возможно значимый **	Совокупное влияние на среду ***
1	2	3	4	5	6
Экономические:					1
- процентные  ставки и ставка рефинансирования		-	2	8	-16
- курс национальной валюты	+		2	9	18
- уровень инфляции		-	1	6	-6
- соотношение  спроса и предложения на данном  рынке	+		2	5	10
- контроль над  ценами со стороны государства		-	1	5	-5

 

Продолжение таблицы 2.5

1	2	3	4	5	6
Политические:					3
-антимонопольное  законодательство	+		2	8	16
- регулирование  занятости населения	+		3	5	15
-внешнеэкономическое  законодательство		-	1	5	-5
- позиция государства  по отношению к иностранному  капиталу		-	1	8	-8
- таможенное  законодательство		-	2	8	-16
Социальные:					26
- демографическая  структура населения		-	2	5	-10
- социальная  стабильность	+		3	6	18
- активность  потребителей	+		3	6	18
Технологические:					41
-технологическая  политика государства	+		2	4	8
- затраты на  научные исследования	+		2	4	8
-защита индивидуальной  собственности	+		2	5	10
- патенты и  ноу-хау	+		1	3	3
- новые товары	+		1	4	4
- выведение  новых товаров на рынок	+		2	4	8

Вероятность проявления:

– высокая – 3;

– средняя – 2;

– низкая – 1

Значимость  факторов: от 1 до 10.

 

Совокупное влияние факторов вероятного проявления и важности, с учетом знака возможностей (+) или опасностей (-).

Программа действия разделяется по каждой группе факторов и по отдельным факторам, исходя из общей оценки  степени их влияния на стратегию предприятия.

Использовать  для проведения PEST-анализа матрица имеет некоторые недостатки. Такой формой не предусмотрены количество оценки, важности и силы влияния отдельных факторов макросреды, что снижает ценность анализа. Их можно  избежать при использовании табличной форме, в которой предоставляется возможность применения количественных оценок, возможности  и сил факторов макросреды.

Исходя из таблицы  видно, что совокупное влияние на среду оказывают в большей степени такие факторы, как  социальные и технологические. 

 

 

 

 

 

2.3 Маркетинговые стратегии

 

Основной стратегией развития филиала «Скидельский»  в 2013 году будет являться дальнейший экономический рост, производство конкурентоспособной продукции на основе снижения производственных затрат и повышения ее качества, улучшение финансового состояния, увеличения массы чистой прибыли и рентабельности хозяйственной деятельности.

Стратегия развития филиала «Скидельский» направлена на:

– техническое перевооружение производства;

– снижение энергоемкости и материалоемкости производства;

– повышение продуктивности производства;

– привлечение инвестиций на реконструкцию;

– увеличение производственного потенциала предприятия;

– повышение рентабельности производства и продаж.

Выбор данной стратегии  вполне очевиден, так как филиала  «Скидельский» функционирует только в пределах Гродненской области, и реализовать свою продукцию  в других областях практически не предоставляется возможным в  силу высокой конкуренции в пределах каждой из областей. Но укрепить свои силы на рынке Гродненской области вполне осуществимая задача.

Потребностями потенциальных клиентов и потребителей продукции филиала «Скидельский»  является следующее:

«Потенциальные  потребители, покупатели нуждаются в экологически чистом сельскохозяйственном сырье высокого качества, реализуемом в соответствии с оговоренными в договорах объемах и сроках».

Миссия филиала  «Скидельский» следующая:

«Производство экологически чистого сельскохозяйственного  сырья высокого качества с применением прогрессивных технологий производства в растениеводстве и животноводстве».