Організаційна структура СТОВ " Лан"

       - відповідальність за власну роботу;

- роботи можна вимірювати.

 Постійна  повторюваність одних і тих  самих робіт, що дозволяє їх  регламентувати.

 Кожний  підлеглий повинен виконувати  поставлені перед ним завдання  і періодично звітувати за  їх виконання. Кожна посада  в ієрархії управління наділяється  конкретними правами. Перетин  областей влади і повноважень  не повинно бути. Якщо працівник  не впевнений хто є його  начальником, він буде спантеличеним,  його праця буде непродуктивна,  він буде плутатися в даних  йому вказівках. Це призводить  також до зниження відповідальності, тому що завжди можна пояснити  невиконання роботи протиріччям  вказівок, непогодженістю термінів  і т.д. 

 Керівник  здійснює добір та розміщення  керівників структурних підрозділів  та спеціалістів і затверджує  їх посадові інструкції. Таким  чином будується ієрархія влади.  Структура системи управління  набуває ієрархічної форми. В  кожній посадові інструкції визначено  функції, обов'язки, права і відповідальність  працівника, що займає певну посаду. [11]

 В  свою чергу головному бухгалтеру  та його заміснику підпорядковуються  один бухгалтер, економісту підпорядковуються  начальники всіх структурних  підрозділів у межах його прав, що передбачені посадовою інструкцією.  За погодженням з комерційним  директором вимагати від структурних  підрозділів оперативні та зведені  дані з питань перелічених  в посадовій інструкції.

Інженеру  з охорони праці та техніки  безпеки підпорядковуються у  межах його прав, що передбачені  посадовою інструкцією, існуючі  в організації структурні підрозділи. Він має право зупиняти роботу дільниць, машин, механізмів у разі порушення, які становлять загрозу  життю або здоров'ю працюючих.

 

2.3. Аналіз агромаркетингової діяльності підприємства

 

Аналізуючи  організаційну структуру, необхідно  відзначити відсутність відділу маркетингу, що співробітникам відділу збуту приходиться виконувати велику кількість функцій, що позначається на якості роботи. Єдиний маркетолог підприємства також підпорядкований начальнику відділу збуту, що не є досить ефективним. Тому задачі маркетингу виповнюються не в повному обсязі: маркетингові дослідження проводяться нерегулярно і не систематизовано, плану стратегічного маркетингу не існує зовсім. [3]

 На  підставі проведеного аналізу  маркетингової діяльності на  СТОВ «Лан» можна зробити висновок: маркетингова діяльність на підприємстві має несистематизований, нерегулярний, випадковий характер, що не може не позначатися на ефективності роботи всього підприємства. Такий стан маркетингової діяльності є наслідком існуючої на підприємстві структури управління та стилю прийняття управлінських рішень.

 Керівництво  підприємством здійснюється генеральним  директором, що діє на принципах  єдиноначальності. Компетенція генерального  директора визначається в укладеному  з ним контракті, що містить  права, обов'язки і відповідальність  генерального директора перед  власником майна і трудовим  колективом, умови оплати його  праці, термін контракту й умови  звільнення від займаної посади. Прямим помічником генерального  директора є секретар, він виконує  всі безпосередні накази генерального  директора. Секретар займається  кадрами на підприємстві, веде  діловодство.

 Головний  бухгалтер, заступники генерального  директора підприємства призначаються  на посаду і звільняються від  посади генеральним директором.

 Підприємство  здійснює оперативний і бухгалтерський  облік результатів своєї роботи, веде статистичну звітність відповідно  до вимог діючого законодавства  і формами державної статистичної  звітності. 

 Інформаційною  основою аналізу господарської  діяльності фірми є дані бухгалтерської  і статистичної звітності, бухгалтерські  баланси.

Найважливішим етапом при виробленні ефективної стратегії  фірми, є стратегічний аналіз, що повинен  дати реальну оцінку власних ресурсів і можливостей стосовно до стану (потребам) зовнішнього середовища, у якій працює фірма.

 Проводять  первинний стратегічний аналіз  за допомогою складання матриці  SWOT.

Таблиця 2.6

Матриця «SWOT» СТОВ « Лан»

Сильні  сторони	Слабкі  сторони
1. Широкий ринок збуту; 2. Уважне ставлення замовника і довгострокове співробітництво; 3. Можливість навчання кадрів; 4. Високий освітній рівень персоналу; 5. Ефективна система мотивації співробітників; 6.  Ділова і професійна спеціалізація; 7.  Уміння співробітників працювати  в команді.	1. Недостатньо знань про конкурентів; 2.Неефективне використання ресурсів; 3. Відсутність планової маркетингової  діяльності; 4. Відставання в області новітнього  обладнання; 5. Нездатність фінансувати необхідні  зміни в стратегії.
Можливості	Загрози
1. Політична стабільність; 2. Потреба замовників в постійних  постачаннях; 3. Зниження митних тарифів; 4. Великий ринок робочої сили  високої кваліфікації; 5. Великий вибір постачальників; 6. Поява сучасних технологій.	1. Підвищення вимог  до якості товарів і низьких  цін; 2. Ріст числа конкурентів; 3. Нестабільність цін постачальників; 4. Ризик використання конкурентами  сучасних технологій; 5. Підвищення цін на енергоносії; 6. підвищення цін на транспортні  перевезення; 7. Низькі темпи розвитку.

 

РОЗДІЛ 3. Шляхи  вдосконалення організації управління та розробка збутової діяльності підприємства СТОВ « Лан»

 

3.1. Пропозиції щодо удосконалення структури управління аграрним маркетингом на підприємстві

 

Сільськогосподарські  товаровиробники використовують різноманітні організаційні структури управління аграрним маркетингом. Найбільш ефективна  організація маркетингової діяльності властива великим за розмірами підприємствам, які займаються багатогалузевим  виробництвом. У таких агроформуваннях, як асоціації та агроконсорціуми  маркетинг є спеціалізованим, цілеспрямованим та багатоаспектним видом діяльності. В них створюються агромаркетингові підрозділи, діяльність яких здійснюється згідно таких напрямів : за товарами, за функціями, за ринками та покупцями, за регіонами, за функціями і товарами, за функціями та регіонами, за функціями і ринками. Всі вони мають одну мету – забезпечення відповідними умовами цілістності тріади : “ринок – функції – товар”. [ 11]

СТОВ  “ Лан” посідає одне з провідних місць серед господарств Черкаської області. Підприємство досить успішно діє на ринку, займаючись виробництвом продукції рослинництва та тваринництва. Один з найважливіших напрямків її діяльності – вирощування зернових та технічних культур. Продукція господарства має високі показники якості, конкурентоспроможності і користується великим попитом у споживачів. В цілому підприємство немає проблем з її збутом. Але признати задовільним рівень маркетингової діяльності на підприємстві не можна. В першу чергу тому, що глибинний смисл маркетингу, як філософії бізнесу залишається не сприйнятим більшістю менеджерів-аграріїв. Маркетинг асоціюється у них з зусиллями по збуту продукції або рекламою. Розуміння того, що маркетинг є дійовим інструментом вирішення багатьох проблем підприємства ще не прийшло. Вирішувати цю проблему необхідно комплексно, займаючись підготовкою спеціалістів відповідної кваліфікації та організацією структур по управлінню маркетинговою діяльністю.

Єдиних  рецептів по використанню чітко визначених організаційних структур управління маркетингом  не існує. Їх гнучкість, вміння швидко та своєчасно реагувати на зміни  в оточуючому середовищі є необхідними  умовами адаптації організації  до нових життєвих реалій. Менеджменту  підприємства стає дедалі важче передбачати  і прогнозувати зміни, особливо при  нестабільності політичних і економічних  умов. При цьому одним з основних принципів організації управління маркетингом у великих фірмах є максимальне приближення місць  прийняття маркетингових рішень до підрозділів, де займаються практичним маркетингом.

Існуюча структура управління СТОВ “Лан ” не забезпечує ефективної діяльності системи агромаркетингу. Вона нечутлива та не адаптивна відносно попиту споживачів, інновацій та змін у кон’юнктурі ринку. Проведений нами аналіз роботи маркетингової служби підприємства виявив, що його діяльність не завжди відповідає вимогам споживачів та ринку в цілому.

На  нашу думку в сьогоднішніх умовах керівництво господарства не в змозі  забезпечити необхідний рівень ефективності маркетингової діяльності, оскільки керівники підрозділів перевантажені  роботою пов’язаною з виконанням специфічних функцій управління. Більшість робочого часу вони займаються розв’язанням проблем, пов’язаних з  технологічними процесами та організацією праці.

З метою  виключення всіх цих недоліків і  підвищення ефективності виробничо-збутової діяльності на підприємстві була розроблена та запропонована до впровадження  нова структура управління маркетингом.

Згідно  розроблених рекомендацій необхідно  створити відділ маркетингу, який буде складатися з чотирьох секторів. Два  з них – продуктово-функціональні (продукція рослинництва та тваринництва) будуть спрямовані на виконання таких маркетингових функцій, як збут, встановлення зв’язків з споживачами та реалізація товарної політики.

Планово-аналітичний  сектор буде спрямований на реалізацію функції дослідження ринкового  середовища, визначення стратегії і  тактики підприємства, накопичення  та обробки інформації, що використовується у процесі планування виробничо-збутової діяльності.

Сектор  маркетингових комунікацій об’єднує учасників, канали та прийоми комунікацій, організує встановлення і підтримання  взаємовідношень з їх адресатами. Головна роль в цій діяльності належить формуванню попиту та стимулюванню збуту.

В результаті впровадження розроблених рекомендацій агромаркетинг  СТОВ “ Лан ” стане більш чутливим до запитів споживачів, підвищиться ефективність використання ресурсів. Всі підрозділи почнуть функціонувати в межах однієї системи, що дозволить узгодити діяльність маркетологів та керівників виробничих ланок, удосконалити комунікаційну політику господарства і як результат, значно підвищити економічну ефективність виробництва продукції.

 

 

3.2. Обгрунтування стратегій аграрного маркетингу для підприємства

 

У СТОВ „ Лан” насамперед удосконалюються засоби, методи й організація виробництва, тобто проводяться:

 - освоєння нової продукції;

 - впровадження у виробництво нового обладнання, холодильників, матеріалів;

- використання нових технологій і способів виробництва продукції;

 - удосконалення і застосування нових прогресивних методів, засобів і правил організації й управління виробництвом.

 Задачі  удосконалення техніки та організації  виробництва прямо зв'язуються  з потребами ринку, тобто визначається  продукція, яку варто розробляти, споживачі, конкуренти й інші.

 Ці  питання вирішуються інженерами, маркетологами, економістами, технологами, що розробляють технічну політику.

 На  основі цієї політики визначаються  напрямки технічного розвитку  виробництва, сектор ринку, на  якому збирається закріпитися  дане підприємство і розробляється  програма маркетингу.

 Тому  що підприємство з метою збільшення  частки ринку на 5 % планує розширення на ринку с.г підприємств, на якому воно було представлено епізодічно, СТОВ „ Лан ” на цьому етапі необхідне проведення інформативної реклами для створення первинного попиту.

 Реклама  СТОВ „Лан ” розміщається в газетах, на телебаченні і радіо.

 В  основі стратегії маркетингу  лежить ряд принципів, якими  може керуватися підприємство  у своїй діяльності.

 Основні  з них:

 - ринок диференційований і кожна його частина (сегмент) має свою специфіку;

 - підприємство може орієнтуватися на один або кілька ринкових сегментів;

- підприємство може діяти на ринку самостійно або в співробітництві з іншими;

- вибір засобів маркетингу визначається конкретною ситуацією на ринку;

 - вихід підприємства на ринок припускає всебічний облік економічної ситуації, загальної конъюктуры ринку і торговельної коньюктуры, позиції конкурентів і інших факторів, що можуть підсилити або навпаки послабити можливості підприємства в реалізації своєї продукції.

 

 

3.3. Розробка стратегії управління збутовою діяльністю підприємства

 

Розвиток  ринку зернових та технічних культур в Україні сприяє тому, що постачальники свіжої продукції відчувають значне зростання споживчого попиту на продукцію. Зростання попиту викликає закономірне зростання виробництва в господарствах різних організаційно-правових форм - від особистих господарств населення і фермерів до великих корпорацій, які диверсифікують свою діяльність. Економічна ефективність цього виду господарської діяльності значною мірою залежить від ефективності організації шляхів реалізації свіжої продукції, визначення оптимальної ціни та вміння орієнтуватися і враховувати основні тенденції на ринку. В умовах відсутності централізованих державних закупок для багатьох сільськогосподарських виробників актуальною проблемою залишається необхідність визначення каналів збуту виробленої продукції.