Автор работы: Пользователь скрыл имя, 10 Декабря 2014 в 08:52, дипломная работа
Цель данного дипломного проекта — изложение теоретических основ и практических аспектов анализа и совершенствования структуры службы маркетинга на предприятии в рыночной экономике. . В качестве примера была рассмотрена деятельность открытого акционерного общества «Лидаграпроммаш».
В рамках обозначенной цели были поставлены следующие задачи:
1) рассмотреть теоретические аспекты организации и структуры службы маркетинга на предприятии;
2) проанализировать службу маркетинга на предприятии ОАО «Лидаграпроммаш»;
3) дать рекомендации по совершенствованию структуры службы маркетинга на предприятии ОАО «Лидаграпроммаш» .
Маркетинговые службы включают в себя два уровня управления:
Организация маркетинговой деятельности, или маркетинга, включает в свой состав: построение (совершенствование) организационной структуры управления маркетингом; подбор специалистов по маркетингу (маркетологов) надлежащей квалификации; распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом; создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организация их рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств оргтехники и др.); организацию эффективного взаимодействия маркетинговых служб с другими службами организации.
Для осуществления маркетинговой деятельности могут создаваться временные организационные подразделения в форме целевых рабочих коллективов или рисковых групп, дающих возможность гибко и оперативно решать неординарные комплексные задачи и задачи повышения новизны. В отличие от других структурных подразделений они самостоятельны в оперативной работе и выборе путей решения задач.
1.3 Мировая практика создания структуры маркетинга
Переход товаропроизводителей к деятельности на основе принципов, методов, функций, методологических подходов маркетинга знаменовал собой подлинный переворот в организации, управлении и контроле процесса деятельности фирмы по мере все более полного восприятия ею «философии» и управляющих возможностей маркетинга.
Мировая практика говорит о том, что целесообразно начинать перестройку оргструктуры управления компанией с усиления роли отдела сбыта и расширения числа функций, им выполняемых (особенно если речь идет о деятельности на внутреннем рынке). Отделы сбыта, помимо реализации продукции и услуг, могут заниматься (или уже занимаются) также продвижением товаров и отдельными маркетинговыми исследованиями. Вследствие этого на начальном этапе перестройки деятельности компании на принципах маркетинга выполнение функций маркетинга возлагалось на отдел сбыта в параллель с выполнением профильных его функций. По мере того как сфера торговой деятельности компании расширяется, усиливается конкуренция, появляется и необходимость проводить исследования по более широкому кругу маркетинговых проблем: изучение рынка и товара, реклама, организация послепродажного обслуживания. Поэтому в отделе сбыта выделялась специальная группа и назначался ее руководитель, ответственные за всю маркетинговую деятельность, кроме сбыта. Дальнейшее углубление ориентации деятельности компании на принципы маркетинга приводит к повышению роли всех указанных функций маркетинга и к появлению новых, например функции стимулирования продаж. Возникает необходимость обеспечить управление всем комплексом маркетинга в целом. Для квалифицированного управления комплексом маркетинга целесообразно группу маркетинга преобразовать в отдел, выделив его из отдела сбыта. Зачастую отдел маркетинга укреплялся путем передачи ему специалистов, выполнявших ранее нужные для маркетинга функции (информационные, рекламные, экономические) в других подразделениях компании. В своем новом составе отдел маркетинга стал отвечать за реализацию всех основных функций маркетинга. При этом часто повышался статус начальника отдела сбыта до уровня вице-президента компании по сбыту (зам. директора предприятия), которому подчинялся и отдел маркетинга (наряду с отделом сбыта). Теперь в компании функционируют два отдела -- сбыта и маркетинга, подчиненных вице-президенту по сбыту.
Следующий шаг в перестройке оргструктуры управления -- повышение статуса начальника отдела маркетинга до уровня вице-президента компании по маркетингу. Это необходимо для расширения возможностей маркетинговых служб в том, чтобы добиваться следования концепции маркетинга со стороны всех других служб и подразделений предприятия. По такому пути обычно следуют руководители предприятий, выпускающих продукцию, предназначенную для массового потребителя. Поскольку функции маркетинга по своей сути являются более широкими, чем функции сбыта, и включают последний, зачастую вице-президенту по маркетингу передают функции сбыта, т.е. ликвидируется должность вице-президента по сбыту. (Возможно просто трансформировать должность вице-президента компании по сбыту в должность вице-президента по маркетингу.) Однако во многих зарубежных компаниях параллельно существуют как руководители маркетинговых, так и сбытовых служб. Руководитель отдела сбыта, если он остается, подчиняется теперь вице-президенту по маркетингу. Возможен вариант подчинения как отдела маркетинга, так и отдела сбыта заместителю директора по коммерческим или экономическим вопросам. Вице-президент компании по маркетингу, как правило, встречает сопротивление и противодействие со стороны других вице-президентов данной компании. Так, вице-президент компании по производству может отрицательно относиться к перестройке производства исходя из требований рынка. То же касается и возможного сопротивления со стороны других руководителей предприятия (подробнее об этом речь шла выше). Наилучший выход из создавшейся ситуации -- повышение статуса вице-президента по маркетингу до уровня первого вице-президента [17, c. 190].
Организация маркетинга существенным образом зависит от размера самого предприятия и его управленческой ориентации. Крупные компании, ориентированные на маркетинг, создают у себя отделы маркетинга с достаточно детализированной структурой и большим числом работников. Напротив, фирмы малого бизнеса стремятся поручить все виды маркетинговой деятельности очень ограниченному числу менеджеров по маркетингу.
Можно встретить мнение, что «маркетинг – прекрасная система для крупных фирм, а у малых фирм нет ни кадров, ни средств, ни времени, чтобы им заниматься». Однако проблемы маркетинга вовсе не исчезают лишь потому, что у фирмы нет кадров или ресурсов. Организация маркетинга на малых предприятиях возможна в следующих направлениях :
1) возложение маркетинговых функций на одного из более подготовленных сотрудников предприятия;
2) совместное проведение с другими малыми предприятиями некоторых маркетинговых мероприятий (исследование рынка, проведение рекламной кампании и др.);
3) приглашение консультантов и экспертов для разовых или постоянных соглашений по развитию ассортимента, формированию сбытовой сети, пробных продаж, сбыта, работе с общественностью и т. п.
Таким образом, мировая практика показывает, что размер предприятия не оказывает влияния на функционирование службы маркетинга, а главным фактором будет управленческая система и квалифицированный персонал.
1.4 Распределение задач,
прав и ответственности в
Правильный выбор оргструктуры управления маркетингом только создает предпосылки для эффективной работы маркетинговых служб. Необходимо укомплектовать эти службы квалифицированными специалистами, правильно распределить между ними обязанности, наделить их необходимыми правами, создать приемлемые условия для работы. Всем этим должен заниматься руководитель маркетинговой службы совместно с руководством предприятия.
Руководители и ведущие специалисты маркетинговых служб должны удовлетворять общим требованиям, предъявляемым к персоналу (компетентность, высокие моральные качества и т. д.). Кроме того, они должны удовлетворять ряду специфических требований, определяемых особенностями работы в области маркетинга[1, c. 423].
Таким образом, руководители и сотрудники маркетинговых служб должны добиваться изменений как в выполнении отдельных функций, так и в деятельности предприятия в целом, обеспечивая ее ориентацию на маркетинг. Эти изменения касаются четырех аспектов:
Для тех, кто ведет операции за рубежом, знание иностранных языков способствует установлению духа взаимопонимания с бизнесменами из других стран, проведению рациональной маркетинговой политики.
Распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом может быть осуществлено рациональным образом только в том случае, когда в организации достаточно четко определены место и роль маркетинговых служб.
Обобщенная схема, характеризующая место и роль маркетинговых служб в системе управления предприятием, представлена в приложении Б.
Эта схема не является оргструкгурой управления, в ней не представлены конкретные структурные звенья предприятия, а указаны только важнейшие с точки зрения маркетинга функции управления. Руководитель маркетинговых служб выполняет опосредствующие функции между подразделениями и сотрудниками предприятия, занимающимися разработкой продукта, его производством, стимулированием продаж, доведением продуктов до потребителей, послепродажным обслуживанием, с одной стороны, и потребителями продукции – с другой [13, c. 650]. При этом руководитель маркетинга и его аппарат отслеживают состояние внешней среды маркетинга, обращая в первую очередь внимание на деятельность конкурентов.
Маркетинговые службы взаимодействуя с другими структурными подразделениями предприятия, получают и предоставляют текущую информацию (приложение В)
Часто сотрудники различных подразделений отвергают концепцию маркетинга на том основании, что в результате увеличиваются затраты на разработку, сырье и материалы, удлиняются сроки освоения производства новой продукции, возникают дополнительные финансовые проблемы. Руководители маркетинговых служб должны развеять эти сомнения.
Для выражения управленческих действий по реализации прав и выполнению обязанностей могут быть приняты условные обозначения с различной степенью детализации управленческих действий. приложение Г. С позиций эффективного управления любое решение должно обязательно включать, как минимум, действия Р, П, И и К ( на основании приложения Г) [15, c. 426].
На основе матрицы решений разрабатываются анкеты, адресованные каждому должностному лицу, указанному в матрице. Фрагмент анкеты для оценки маркетинговой деятельности предприятия представлен в приложении Д.
Далее собранная информация сводится в итоговую матрицу решений и проводится ее анализ на предмет дублирования отдельных функций маркетинга и выявления «управленческого вакуума», т.е. отсутствия полного набора управленческих действий относительно какой-то маркетинговой функции. В матрицу решений вносятся все необходимые добавления и уточнения, осуществляется ее адаптация под кадровые возможности и стиль управления конкретного предприятия, после чего она утверждается его руководством.
Таким образом, в строке по горизонтали указываются должностные лица (подразделения), принимающие участие в реализации данной маркетинговой функции, а также степень и характер их участия. В каждом вертикальном столбце перечисляются маркетинговые функции, за выполнение которых данное должностное лицо (подразделение) ответственно (с указанием характера этой ответственности). Следовательно, вертикальный столбец представляет собой компактное описание должностных обязанностей, а горизонтальная строка - распределение маркетинговых функций или задач между должностями (подразделениями) в системе маркетинговых служб. Таким образом, горизонталь матрицы иллюстрирует процесс реализации прав и обязанностей во взаимодействии всех маркетинговых подразделений, а набор маркетинговых функций по вертикали показывает компетенцию маркетинговых подразделений или должностных лиц [16, c.204].
В заключение первой главы подведем итоги. В современном развитии производства маркетинг рассматривается как ведущая функция управления, определяет не только рыночную, но и производственную, научно-техническую, финансовую и сбытовую политику организации. Являясь первым этапом жизненного цикла продукции, маркетинг вместе с тем функционирует также на всех других его этапах и, что особенно важно подчеркнуть, включая этапы этого цикла, относящиеся к сфере обращения и потребления продукции.
Маркетинговая политика представляет собой всеобъемлющий план, ориентирующийся на основную идею или на определенные цели и устанавливающий основные стратегии , а также описывающий необходимые маркетинговые инструменты.
Маркетинговая политика организации состоит из определенных элементов, находится под влиянием различных факторов и основывается на соответствующих принципах.
Несмотря на множество вариантов организационных структур маркетинга, выбор осуществляется в основном между организационными структурами, ориентированными на функции, на продукт (товар), на рынок, на потребителей (покупателей) и на регионы.
Свою историю ОАО «Лидагропроммаш» начало 8 июля 1958 года, когда в соответствии с постановлением Совета Министров БССР от 13 июня 1958 года № 405 «О мерах укрепления ремонтной базы Минсельхозпрода БССР», приказом Министерства сельского хозяйства и продовольствия Республики Беларусь от 2 июля 1958 года № 415 «О мерах по укреплению ремонтной базы Минсельхозпрода БССР» на базе машинотракторной станции был создан Лидский авторемонтный завод. Основным профилем его специализации был ремонт автомобилей Горьковского автозавода (ГАЗ). С 1970 года завод перешел на капитальный ремонт автомобилей ЗИЛ и их агрегатов. В связи с сокращением потребности в ремонте автомобильной техники (из-за дороговизны хозяйства самостоятельно стали осуществлять ремонт автомобилей) с 1992 года начато перепрофилирование на выпуск сельскохозяйственных машин [20].
Приказом Министерства сельского хозяйства и продовольствия Республики Беларусь от 14 сентября 1993 года № 142, Лидский авторемонтный завод переименован в «Государственное предприятие Лидскую фирму агропромышленного машиностроения Лидагропроммаш». А затем, в соответствии со статьями 48 и 50 Гражданского Кодекса Республики Беларусь, согласно приказу Министерства сельского хозяйства и продовольствия Республики Беларусь от 29 июня 2000 года № 182 «О перерегистрации Государственного предприятия Лидской фирмы агропромышленного машиностроения, переименовано в РУП «Лидагропроммаш».
Информация о работе Предложения по разработке оптимального ассортимента