Предложения по разработке оптимального ассортимента

2) анализ соответствия  оргструктуры отделов, занимающихся  вопросами реализации продукции (отделов сбыта, маркетинга, коммерческого  отдела и т.п.), современным условиям  хозяйствования; ее корректировка  для соответствия принципам эффективности  системы внутреннего контроля  и основным требованиям к ее  организации («разделение обязанностей», «подконтрольность каждого субъекта внутреннего контроля», «единичная ответственность» и т.д.) для снижения риска ошибочных решений руководителей и ответственного за сбыт персонала (при планировании ассортимента, объемов продаж и т.д.) и злоупотреблений (сговор работников отдела сбыта с заказчиками, искажение отчетов об отгрузках и т.д.);

3) разработку комплекса  организационно-нормативных документов (положений об отделах и должностных  инструкций), регламентирующих сбытовую  деятельность предприятия в рыночных  условиях;

4) разработку формальных  процедур контроля реализации (сбыта) готовой продукции для соответствия  системы внутреннего контроля  требованию регламентации.

В дальнейшем необходим контроль эффективности принятого решения (выбранной альтернативы) по каждому пункту сбытовой политики. Фактические результаты замеряются, сравниваются с ожидаемыми (рассчитанными при обосновании выбора той или иной альтернативы) и анализируются (например, как на объем продаж повлияло решение о выборе косвенных каналов реализации).

Также следует сделать реорганизацию имеющийся структуры маркетинга . То есть необходимо изменить региональную структуру службы, на регионально-товарную структуру.

Это следует произвести из-за достаточного различия в ассортиментных группах и большой географии сбыт. При это значительных изменений в структуре отдела не произойдет. В отделе маркетинга работают двенадцать маркетологов, которые специализируются на:

1. рынок российской федирации, по крупногоборитной техники ( 3 специалиста);
2. рынок российской федирации, по мелкогоборитной техники ( 2 специалиста);
3. внутренний рынок, по  обам видам техники (4 специалиста);
4. рынок украины и казахстана (3 специалист).

При проведении регорзанизации , функции специалистов будут следующими:

1. рынок российской федирации, по крупногоборитной техники ( 2 специалиста);
2. рынок российской федирации, по мелкогоборитной техники ( 1 специалист);
3. рынок внутренний, по крупногоборитной техники (2 специалиста);
4. рынок внутренний, по мелкогоборитной техники ( 1 специалист);
5. рынок украины и казахстана ( 2 специалиста).

Для этого мероприятия необходимо будет уволить четырех маркетоголов.

Мероприятия для совершенствования организационной структуры ОАО «Лидагропроммаш»:

1) открытие в ОАО «Лидагропроммаш» информационного отдела - маркетинговой информационной системы (МИС);

2) внедрение  в состав отела кадров Учебного  центра по организации эффективности  отбора и обучения персонала  в ОАО «Лидагропроммаш»;

3) организация  стратегического отдела в подразделение  службы маркетинга.

Открытие в ОАО «Лидагропроммаш» информационного отдела - маркетинговой информационной системы (МИС).

В состав информационного отдела необходимо влючите вспомогательные системы: система внутренней отчетности; система сбора внешней текущей маркетинговой информации; система маркетинговых исследований; система анализа маркетинговой информации;

Внедрение в состав отела кадров Учебного центра по организации эффективности отбора и обучения персонала в ОАО «Лидагропроммаш».

Обучающая деятельность предприятия должна быть представлена достаточно разнообразными ее видами:

1) по видам  обучения – внутри фирменное обучение, вне фирмы и самообучение, самоподготовку;

2) по формам  обучения - с отрывом от производства  и без отрыва от производства;

3) по целевому  назначению - подготовка новых рабочих, повышение квалификации, переподготовка;

4) в зависимости  от места обучения: на рабочем  месте и вне рабочего места.

Основные направления по организации системы переподготовки и повышения квалификации персонала на ОАО «Лидагропроммаш»:

1) формы и  методы переподготовки и повышения  квалификации рабочих;

2) основные  направления переподготовки и  повышения квалификации руководителей  и специалистов.

Повышение квалификации специалистов реализуется по трем направлениям:

1) углубление  и совершенствование знаний тех, кто остается на прежнем месте  работы;

2) подготовка  специалистов к занятию управленческих  должностей;

3) переквалификация  и получение новой специальности.

Учебный центр  - должен быть весьма мощным подразделением ОАО «Лидагропроммаш», состоять из разветвленной сети специальных курсов.

Организация стратегического отдела в подразделение службы маркетинга.

Целью организации стратегического отдела является  постановка стратегических целей ОАО «Лидагропроммаш» на перспективу, способы, этапы и средства, необходимые для достижения этих целей, и систему показателей, определяющих ход работ по достижению поставленных целей.

Отсутствие своевременной информации негативно влияет на производственные процессы и управленческие решения. Часто решения руководства доводятся до исполнителей с задержкой, иногда вовсе не доходят. Не исключены случаи несоответствия технологических процессов принятым регламентам и т. д. Все это приводит к росту издержек, отсутствию контроля за производственными процессами. Для преодоления этих проблем и в зависимости от сложности задач управления, потребности в информации и особенностей контролируемого показателя товаропроизводитель может использовать ту или иную информацию и способы ее обработки.

Для полноценной информатизации управления ОАО «Лидагропроммаш» требуется выйти на уровень интегрированной информационной системы планирования и управления бизнес-процессами, которая позволит реализовать стратегические установки организации.

Последовательность внедрения автоматизированных средств обработки информации по функциональным областям управления предприятием должна быть следующей: в первую очередь ЁC управление производством продукции, во вторую - управление финансами, в третью ЁC управление себестоимостью продукции, в четвертую ЁC управление материально-техническим снабжением и реализацией, и лишь потом остальные функциональные области управления.

Правильно сделанное капиталовложение в компьютерную сеть поможет предприятию зарабатывать деньги за счет четырех основных факторов. Оно позволит:

1) снизить административные  накладные расходы;

2) повысить производительность  труда;

3) рационализировать  ведение дел;

4) снизить затраты  на аппаратные средства.

При этом необходимо также наличие утвержденного плана развития компьютерной сети, четкое администрирование сети. Необходимо произвести обучение сотрудников порядку работы в сети и с сетевыми приложениями.

Наличие сети позволяет работникам организации тратить меньше времени на рутинные операции, экономя его для производительности труда. Рассылая служебные записки по электронной почте, менеджеры избавляются от необходимости печатать, копировать и разносить их. Электронная почта обеспечивает практически мгновенную доставку корреспонденции и реакцию на нее. Применение сетевых приложений, таких как система управления базами данных и электронные таблицы, позволяет сотрудникам работать совместно, не покидая своего рабочего места, где бы ни находились пользователи или прикладные программы. Это может намного ускорить ведение дел. Однако это будет возможно только при грамотности персонала и желании подразделений сотрудничать.

Наличие сети позволит снизить расходы на аппаратные средства. Сотрудники фирмы смогут совместно использовать достаточно дорогостоящее периферийное оборудование, такое как лазерные принтеры, устройства резервного копирования, коммуникационное оборудование. Это снижает их стоимость, приходящуюся на одного пользователя, и обеспечивает доступ к нему большому числу работников.

Значительное снижение административных расходов возникает при объединении персональных компьютеров в сеть. Если, например, менеджер решает перейти на новую версию прикладной программы, ему достаточно внести изменения только в ее совместно используемую копию, а не на каждом рабочем месте. Простота управления сетью означает повышение производительности труда работника, ответственного за ее эксплуатацию. Это особенно важно для подразделений, где управление часто совмещается с исполнением других обязанностей. Чем меньше времени тратит менеджер на выполнение рутинных операций, тем больше времени он может уделить решению важных для подразделения текущих задач, что, в конечном счете, повышает рентабельность организации.

ОАО «Лидагропроммаш» необходимо также организовать временное подразделение, которое будет заниматься внедрением новых информационных технологий в организации. Этому подразделению необходимо решить следующие задачи:

1) модернизация существующих  компьютеров и приобретение новых  персональных компьютеров;

2) организация сетевой  структуры и распределение полномочий  по администрированию;

3) выбор программного  обеспечения, исходя из эффективности, надёжности и стоимости существующих  программ и операционных систем;

4) организация обучения  сотрудников организации новым  способам работы, используя новые  возможности и более эффективное  использование привычных приложений;

5) организация отдела, занимающегося технической поддержкой  сетевой оргтехники, с помощью  которой возможно будет сетевая  печать, хранение файлов на сервера, приём и отправка электронной  почты, факсимильных сообщений за  пределы организации.

Эффект от внедрения локальной сети в данном случае будет более ощутимым, так как само по себе создание локальной сети ничего не дает. Отделы обычно становятся более закрытыми. Известна такая реакция у начальников подразделений при подключении к сети: архивация данных на дискеты; защита файлов паролями; отказ от использования сети; проверка на компьютерные вирусы; отказ соблюдать требования администратора сети, мотивируя это неумением. В итоге внедряются новые технологии, а способы выполнения работ остаются прежними. Поэтому самой трудной задачей нового отдела будет обучение сотрудников организации новым информационным технологиям. Конечно же, решать существующую проблему необходимо в комплексе, нет здесь главных задач, так как если проигнорировать или упустить некоторые направления комплексного развития в организации информационной системы, то экономического эффекта может вовсе не быть или он будет незначительным.

Таким образом, все принятые мероприятию по совершенствованию организационной структуры управления ОАО «Лидагропроммаш» существенно повлияют на дальнейшую маркетинговую и финансовую деятельность.

 

3.2 Оценка эффективности от реорганизации службы маркетина

 

Оценить эффективность деятельности службы маркетинга очень тяжело. Это вызвано тем, что маркетинговая служба непосредственно не выпускает продукцию, а только косвенно воздействует на ее выпуск. Определить какое из маркетинговых (или не маркетинговых) мероприятий повлияло на увеличение объема продаж, достаточно точно не представляется возможным. Этому способствует огромное количество факторов многие, из которых не возможно выразить в количественной форме [22].

Поэтому эффективность деятельности службы маркетинга будем оценивать на основании мероприятия по формированию внутренней сети предприятия, так как это мероприятия имеет финансовый фактор, а значит эффективность будет легче выявить.

При оценке экономической эффективности от внедрения задач совершенствования управления с использованием информационных технологий расчет производится по следующим факторам экономии: от сокращения затрат на управление; от сокращения непроизводительных расходов; от улучшения загрузки оборудования в основном производстве; от повышения качества продукции.

Экономия от сокращения затрат на управление. Годовой объем информации (Аа), который перерабатывается при реализации задач управления машиностроительным предприятием ОАО «Лидагропроммаш», составляет 16532 (нормо-часа) Потребная численность для переработки данного объема информации определяется из соотношения:

 

Чпотр = Аа / Ф Кц                                                (3.2.1)

 

где, Аа -- годовой объем информации, равен 16532.

       Ф - годовой фонд времени одного работающего, равен 2117 ч;

       Кц - коэффициент целесообразности автоматизации управленческого труда, равен 0,65.

 

Изходя из формлы , вычисляем :

 

Чпотр = 16 532 / 2117 0,65 = 12 (чел.)

 

Располагаемая (фактическая) численность работающих, занятых при решении задач управления, после проведения реорганизации составит 8 человек (входит подготовка и обработка информации на компьютерах, их обслуживание, оформление и рассылка документации потребителям).

Экономия от сокращения затрат на управление определяется как разница между годовым фондом заработной платы потребной численности работающих и фактической численностью работающих:

 

Эу = ФЗа - ФЗф                                                        (3.2.2)

 

где, ФЗа -- годовой фонд заработной платы фактической численности

работающих;

ФЗф --годовой фонд заработной платы тербуюшейся численности

работающих.

 

Фонд заработной платы определяется по формуле:

 

ФЗ = Ч Ом 12                                                     (3.2.3)

 

где, Ч-- численность работающих;

Ом --среднемесячный оклад одного работающего.

 

Таким образам получаем  селедующие выражения  фонда заработной платы( данные взяты из внутренней отчетности предприятия):

 

ФЗа = 12 5000000 12 = 720 (млн. р.)

ФЗф = 8 5000000 12 = 480 (млн. р.)

 

Тогда годовая экономия по фонду заработной платы составляет:

 

Эу = 720 000 000 – 480 000 000 =240 (млн. р.)

 

А численность высвобождаемого персонала равна: