Предложения по разработке оптимального ассортимента

разработка-производство-реализация-сервис.

Поставленные перед службой цели достигаются решением следующих задач:

1) комплексного изучения рынка;

2) выявление потенциального спроса и неудовлетворенных потребностей рынка;

3) планирование товарного ассортимента и цен;

4) разработки мер для наиболее полного удовлетворения существующего спроса;

5) разработки мер по совершенствованию управления и производства.

Функции службы маркетинга

1) исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию предприятия и изделия, предлагаемые к производству;

2) ориентация разработчиков новых изделий и производства на выполнение требований потребителей к выпускаемой продукции;

3) анализ конкурентоспособности продукции предприятия и изделий, предлагаемых к производству,  сопоставление ее потребительских, цены с аналогичными показателями конкурирующей продукции;

4) выполнение расчетов и подготовка исходных данных для составления расчетной калькуляции изделий в стадии маркетинговых исследований;

5) составление предварительной сметной калькуляции товарной продукции и проекты цен на выпускаемую продукцию, участие в технико-экономическом обосновании освоения новых видов продукции, новой техники, прогрессивной технологии, механизации и автоматизации производственных процессов;

6) участие в разработке мероприятий по снижению себестоимости изделий, выявление и ликвидация экономически необоснованных расходов;

7) контроль внедрения мероприятий с позиции экономической эффективности новой техники и технологии, влияющих на цену изделия;

8) выдача предложений по улучшению качественных характеристик продукции, конструкции и технологии производства выпускаемой и новой продукции;

9) координация совместного участия экономических, конструкторских и технологических служб при постановке изделий на производство и внедрение изменений, влияющих на цену изделия;

10) подготовки приказов по запуску опытных партий вновь разработанных изделий на стадии их разработки;

11) организация работ по анализу ценовой политики со сторонними организациями и фирмами, являющимися поставщиками покупных полуфабрикатов;

12) оформление и согласование бизнес-планов, формирование предложений по организации финансирования;

13) оформление и отправка заявок, поиск инвесторов, подготовка и участие в ярмарках, в том числе международных инвестиционных проектов;

14) создание базы данных для централизованного снабжения комплектующими изделиями и материалами с учетом импортных аналогов  и их цен, предоставление данной информации конструкторам, разработчикам и отделу материально-технического снабжения;

15) участие в заключении и оформлении договоров по поставке материалов и комплектующих на условиях бартера и взаимозачета;

16) осуществление анализа поступивших радиоэлементов, комплектующих, материалов, сравнение полученных данных, подготовка сведений по их корректировке;

17) разработка стратегии маркетинга с учетом потребностей в данной продукции, емкости рынка, меняющегося платежеспособного спроса, конкуренции;

18) разработка стратегии рекламы по каждому товару и плана проведения рекламных мероприятий;

19) обеспечение участия предприятия в центральных и региональных выставках и ярмарках, подготовка необходимых документов и материалов;

20) изучение и использование передового опыта рекламы и стимулирования сбыта;

21) анализ состояния реализации продукции предприятия, выявление продукции, не имеющей достаточного сбыта, определение причин этого;

22) выдача технического задания СКТОР на разработку нового вида продукции, предлагаемого к производству;

23) подготовка предложений и рекомендаций к плану производства продукции предприятия по номенклатуре и количеству, исходя из результатов маркетинговых исследований;

24) подготовка материалов маркетинговых исследований для разработки бизнес-плана на вновь осваиваемую продукцию;

25) подготовка, согласование и заключение согласований о намерениях, договоров на поставку продукции и других видов договоров и протоколов, необходимых для предприятия;

26) разработка предложений и рекомендаций по улучшению характеристик, конструкции, дизайна выпущенной  и новой продукции предприятия [6].

Объектами контроля маркетинговой деятельности на ОАО " Лидагропроммаш " являются: объемы продаж, размеры прибыли и затрат, целевые клиенты.

В ОАО " Лидагропроммаш " осуществляются следующие уровни контроля:

1) тактический уровень  контроля. Здесь выполняется учет, анализ и проверка результатов  выполнения маркетинговых стратегий  на основе изучения среднесрочных  планов развития;

2) оперативный контроль  имеет регулярный характер мониторинга, выполнения контрольных программ  маркетинга по основным направлениям  товарной, ценовой и коммуникационной  политики.

Механизм контроля в ОАО " Лидагропроммаш " включает 3 блока:

1) аналитический. Его  основу составляет комплексный  анализ, направленный на оценку положения компании на рынке;

2) оценочный. Определение  допустимых отклонений от запланированных показателей;

3) блок конкретных  действий по результатам контроля.

Организацию контроля маркетинга осуществляет начальник службы маркетинга, а также коммерческий директор предприятия. Они осуществляют оценку эффективности маркетинговой деятельности, совместно с начальником планово-экономического отдела осуществляют контроль прибыльности предприятия.

 

2.3 Проблемы организации и функционирования службы маркетинга на предприятии

 

Для оценки эффективности деятельности различных подразделений предприятия , в том числе и маркетингового комплекса служба персонала предприятия провело анкетирование сотрудников предприятья.

Цель анкетирования заключалась в оценке качества работы первого руководителя и руководителей подразделений. На основании оценки их деятельности возможно сформировать представление об авторитетности конкретного руководителя.

Рассмотрим результаты анкетирования.

 

 

Таблица 2.3.1 -- Анализ персоналом эффективности работы крупных подразделений предприятия (в % к общему числу опрошенных)

	безусловно положительные оценки качества работы	положительные с замечаниями качества работы	безусловно отрицательные оценки качества работы
финансовый комплекс	8	12	80
маркетинговый комплекс	10	14	50
технический комплекс	54	25	21
кадровый комплекс	8	75	17
комплекс АХО	10	80	10

Примечание – Источник: [собственная разработка].

 

Из таблицы 2.3.1 можно сделать некоторые выводы, касающиеся оценки персоналом предприятия ОАО «Лидаграпроммаш» взаимосвязей в структуре маркетинга предприятием.

Исходя и проведенного опроса, следует то, что отделу маркетинга следует пересмотреть свою политику, так как имеются достаточно большой коофицент неудовлетворенности персоналам предприятия маркетинговым отделом.

При этом следует учесть то, что маркетинговый комплекс является малочисленным, но самым высокооплачиваемым подразделением, причем зарплаты сотрудников превышают зарплаты их коллег из других подразделений. В данном случае возможно известное влияние такого чувства, как зависть со стороны коллег.

Анализ макро- и микросреды компании позволяет сделать выводы относительно потенциальных угроз и возможностей, которые компания должна учитывать в своей деятельности. Такой список носит название SWOT-анализа.

Составленная матрица SWOT-анализа позволяет сформулировать перечень первоочередных мероприятий, которые должна провести компания для совершенствования системы управления маркетингом. На ОАО «Лидаграпроммаш» отсутствует единая служба маркетинга, а затраты на рекламу и стимулирование сбыта носят разовый и бессистемный характер( приложение К).

Среди общих недостатков в организации маркетинговой деятельности можно назвать следующие:

1. отсутствие единого методологического подхода к маркетинговой концепции компании;
2. ориентацию руководства компании на устаревшие маркетинговые концепции «интенсификации коммерческих усилий» и «совершенствования производства»;
3. отсутствие ясных стратегических целей и планов компании и линейных подразделений;
4. недостаточная деятельность компании в области рекламы и стимулирования сбыта;
5. отсутствие налаженной системы «обратной» связи с покупателями товаров и услуг компании;
6. отсутствие единой политики в области развития и совершенствования товаров и услуг компании, а также представляющих их торговых марок.

При подборе специалистов во вновь формируемую службу маркетинга, следует обратить достаточно большое внимание профессиональной подготовке и универсальности навыков новых сотрудников. Созданной службе маркетинга кроме чисто маркетинговых проблем придется решать вопросы, связанные с перераспределением функциональных обязанностей и структурных взаимоотношений внутри компании, вести разъяснительную работу среди сотрудников о роли и месте маркетинга в современной рыночной экономике.

В итоге выше сказанному можно выделить основные проблемы в деятельности маркетинговой службы ОАО «Лидаграпроммаш» являются:

1) организационная структура службы маркетинга:

1.1) недостаточно высокий статус начальника управления маркетинга (необходимо для увеличения возможностей маркетинговых служб добиваться следования концепции маркетинга со стороны всех других служб и подразделений завода);

1.2) введение дополнительных отделов и служб маркетинга (отдел оперативного обеспечения работ; группу контрактов; департамент по коммерческим вопросам; и д.р.) направленных на решение конкретных задач;

1.3) профессиональный уровень маркетологов с опытом работы или в зарубежных компаниях или с ними.

2) определение элементов функций маркетинга (сбытовая, управление производством, аналитическая, контрольная).

В заключении необходимо отметить, что анализ структруры службы маркетинга на  предприятии позволил выявит как сильные, так и слабые стороны. Поэтому структура службы маркетинга предприятия должна быть нацелена на поддержание сильных и устранению слабых сторон. Таким образом, можно сказать, что структура службы маркетинага ОАО «Лидаграпроммаш» не является оптимальным и требует улучшения.

глава 3 
Предложения по разработке оптимального ассортимента

 

3.1 Мероприятия по совершенствованию службы маркетинга

 

Для целей совершенствования маркетинговой деятельности предприятия ОАО «Лидагропроммаш» предлагается создать в структуре маркетингового комплекса предприятия службу аудита. Цель ее -- помощь органам управления организации в осуществлении эффективного контроля над различными звеньями (элементами) системы маркетинга.

Под главной задачей сотрудников службы (внутренних аудиторов) следует понимать обеспечение удовлетворения потребностей органов управления маркетинговой деятельностью в части предоставления конт-рольной информации по различным интересующим их вопросам. Под общей же функцией внутренних аудиторов следует понимать:

1) оценку адекватности систем контроля: осуществление проверок звеньев управления (контроля) сбытом, предоставление обосно-ванных предложений по устранению выявленных недостатков и рекомендаций по повышению эффективности управления;

2) оценку эффективности маркетинговой деятельности: осуществление экспертных оценок различных элементов маркетинговой деятельности и предоставление обоснованных предложений по их совершенствованию. Деятельность внутренних аудиторов для органов управления организацией имеет информационное и консультационное значение.

Деятельность новой службы должна строиться следующим образом. Администрация разрабатывает политику и процедуры управления маркетинговой деятельностью. Однако персонал может не всегда их понимать или не всегда их выполнять. Менеджеры не имеют достаточного времени проверить это выполнение и своевременно обнаружить недостатки. Внутренние аудиторы помогают им в этом, обеспечивают защиту от ошибок и злоупотреблений, определяют «зоны риска» и возможности устранения будущих недостатков или недостач, помогают идентифицировать и устранить слабые места в системах управления и найти те принципы управления, которые были нарушены. Все эти действия дополняются обсуждениями с высшими органами управления, нужды и предложения которых и определяют процедуры внутреннего аудита (внутренние аудиторы должны обеспечить управляющих любой информацией, касающейся их компетенции). Таким образом, органы управления организацией пользуются услугами внутренних аудиторов как дополнительными ресурсами, помогающими им осуществлять свои функции. Аудит сбытовой деятельности в свою очередь может рассматриваться в различных аспектах.

Следует отметить, что организация приемлемой системы внутреннего контроля позволяет снизить издержки на внешний (независимый) аудит.

Реструктурирование организации и контроля маркетинговой деятельности предприятия на начальном этапе предполагает:

1) разработку внутренних  стандартов (правил) маркетинговой  деятельности и документальное  их закрепление в Положении  о сбытовой политике на основе  анализа адекватности ранее установленных  целей и задач организации  внутренним и внешним условиям  ее функционирования, в том числе  ее возможностям;