Пути совершенствования сбытовой деятельности компании

 

У работника отдела маркетинга существует базовый оклад 600 000 р., который и является расчетным. На отчетный период работнику назначается план по продажам в валовых единицах, а по результатам периода производится расчет. Премирование по настоящему положению производится раздельно по каждому показателю. При невыполнении одного из показателей премия по нему не начисляется. Общий размер премиальной оплаты определяется суммированием размера премии за каждый выполненный показатель. Премия начисляется и выплачивается по итогам работы за месяц.

Рассмотрим пример, используя проектные данные, представленные в таблице 3.3.

План на месяц 100 млн. р. Работник отдела маркетинга отгрузил продукции на 120 млн. р. Из них 70% сумм оплачено до отгрузки товара. Выручка от реализации составила 115% к уровню предыдущего года. Базовый оклад – 600 000 р. Расчет приведен в таблице 3.4

 

Таблица 3.4 – Стимулирование персонала (проект)

Наименование премии	Расчет	Сумма, тыс. р.
1 За перевыполнение плана по  реализации	600 000 · 0,21	126
2 За предоплату	600 000 · 0,24	144
3 По выполнению показателя по  выручки	600 000 · 0,15	90
Итого		330

 

Таким образом, сложив базовый  оклад и заработанные в течение месяца премии, получим к выплате 930 000 тыс. р.

В итоге проведения данного  мероприятия отгрузка увеличилась  на 20%, прибыль, которая является дополнительным результатом, составляет 4 млн. р. Затраты на оплату труда сотрудника одела маркетинга составляют 330 тыс. р. Экономический эффект от внедрения премиальной оплаты труда работников отдела маркетинга составляет 3,67 млн. р. в месяц, а в год, следовательно – 44 млн. р. за счет деятельности одного специалиста. В среднем по отделу экономический эффект в год составит 132 млн. р.

Данная методика оплаты труда позволит с одной стороны снять сезонные колебания, с другой достигнуть поставленных целей.

 

3.3 Расширение дилерской сети предприятия

 

Исходя из проведенного во второй главе анализа сбытовой деятельности ОАО «Славянка» был выявлен недостаток – отсутствие развитой сбытовой системы. Поэтому, основным направлением на данном этапе является развития сбытовой системы предприятия, а именно расширение дилерской сети.

Для расширения дилерской  сети предприятие ОАО «Славянка» следует разработать Положение о дилерской сети. В котором будут определена система функционирования дилерской сети ОАО «Славянка» и будут определены условия отбора в дилеры, порядок взаимоотношений с предприятием.

Использование широкой дилерской сети на внутреннем рынке крайне необходимо, поскольку система сбыта в нем представлена различными мелкими предприятиями и компаниями, которые в силу хорошего освоения рынка и наличия тесных контактов с потребителями, составляют сильную конкуренцию сбытовому подразделению предприятия, концентрирую свои усилия против большой структуры ОАО «Славянка». Появление широкой дилерской сети в этом случае объективно и закономерно.

Широкая дилерская сеть предприятия может выполнять  широкий спектр услуг в пользу ОАО «Славянка»:

• поиск контрагента по сделке;
• подготовка и совершение сделки;
• кредитование сторон и предоставление гарантий оплаты товара покупателем;
• транспортировка и хранение товаров;
• исследование рынков сбыта;
• проведение рекламных и других мероприятий по продвижению товаров на различные рынки.

Данные услуги позволят сократить не только затраты предприятия  на хранение, продвижение и реализацию произведенной продукции, но и время  на поиск покупателей, подготовку и  совершение сделки.

Привлечение дилеров позволит ОАО «Славянка» увеличить прибыль за счет:

• повышения оперативности сбыта товара и как следствие, ускорение оборота капитала;
• продажи товара на рынке непосредственно в моменты улучшения конъюнктуры и повышения спроса по более высоким ценам;
• уменьшения сроков хранения товарных запасов на складах предприятия;
• снижения издержек обращения на единицу продукции.

Таким образом, для повышения  эффективности сбытовой деятельности ОАО «Славянка» целесообразно использовать многоканальные системы распределения своей продукции с целью максимального охвата целевых рынков и уменьшения затрат, связанных с транспортировкой, хранением и продвижением продукции потребителям.

После того, как принято  решение о расширении дилерской  сети, определены целевые регионы, можно приступать к работе по поиску посредников. Для ОАО «Славянка» поиск дилеров я предлагаю проводить в нескольких направлениях:

а) Проведение рекламы в региональных СМИ, где предприятию необходимо подать рекламное сообщение, нацеленное именно на оптовые посреднические фирмы (смысл: «приглашаем к сотрудничеству дилеров»). Объявления подаются не менее 3-х раз. Отклики на данное сообщение регистрируются и проводится сбор данных по возможным дилерам.

б) Также целесообразно провести поиск посредников через анализ предложений в региональной рекламе. В результате анализа рекламы предприятий необходимо выявить продавцов торгового оборудования. После определения организаций, торгующих подобной продукцией необходимо составить базу предприятий по интересующему нас направлению и разослать коммерческое предложение, приглашающее к сотрудничеству дилеров.

в) Работа на региональных оптовых выставках и ярмарках также является возможностью найти посредников и заключить протоколов о намерениях. Работа на региональных выставках дает возможность непосредственно увидеть фирмы, работающие на рынке, познакомиться, обсудить условия работы в данном регионе и т.д.

Для привлечения дилеров  предлагаю усовершенствовать ценовую политику. Ценовая политика будет более эффективной при использовании дифференцированных цен. Это предполагает предоставление различных видов скидок для покупателей: скидки за покупку определенного количества единиц товара или на определенную сумму, скидки за предоплату, скидки розничным организациям за продвижение товара и др.

Применение скидок оказывает  стимулирующее воздействие на покупателей. Такое же действие оказывает и  предоставление отсрочки платежа, однако это невыгодно для продавца, и  целесообразно лишь в том случае, когда покупатель приобретает достаточно большую партию, а также для привлечения новых и поощрения постоянных клиентов. В любом случае решение о применении такого способа оплаты может быть принято только после изучения достоверной информации о платежеспособности и финансовом состоянии покупателя.

Для достижения ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности целесообразно перейти на условия предоплаты в расчетах с некоторыми покупателями. Однако не все покупатели имеют желание и возможность принять такие условия. Следовательно, необходимо стимулировать переход на такой способ расчетов посредством предоставления скидок за предоплату. При этом выручка и, соответственно, прибыль от реализации уменьшатся, поэтому ускорение оборачиваемости должно обеспечить такой прирост данных показателей, который покроет потери от предоставления скидки.

Приведем пример снижения прибыли от реализации товаров в случае предоставления покупателям скидки в размере 3% от суммы партии закупки. Данные представлены в таблице 3.4.

 

Таблица 3.5 – Расчет снижения суммы прибыли в результате предоставления скидки

Наименование показателя	С отсрочкой платежа 30 дней	По предоплате	Изменения, (+/–)
Выручка от реализации без НДС, млн. р.	50	48,5	–1,5
Себестоимость реализованных товаров, млн. р.	40	40	0
Прибыль от реализации, млн. р.	10	8,5	–1,5

 

При предоставлении скидки в размере 3% на партию товара на сумму 50 млн. р., сумма прибыли снизится на 1,5 млн. р. Таким образом, при работе по предоплате предприятие теряет 1,5 млн. р. с каждых 50 млн. р. товарооборота.

Однако не всегда покупатели имеют возможность работать по предоплате. Исходя из анализа информации о покупателях, можно сделать вывод о том, что такие организации, как ООО «Юниорстиль», ООО «АртСтиль», ИП Дедова О.Е., ООО «Балтекс» и т.д. согласятся предварительно оплачивать примерно половину своих заказов, что составит 1/3 часть объема реализации продукции ОАО «Славянка».

Рассчитаем коэффициент  оборачиваемости дебиторской задолженности  следующей формуле:

 

,     (3.11)

 

где О_дз1 – коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности с отсрочкой платежа;

B_ср1 – выручка от реализации продукции с отсрочкой платежа;

С_дз1 – средняя дебиторская задолженность с отсрочкой платежа.

 

,     (3.12)

 

где О_дз2 – коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности с предоставлением скидки;

B_ср2 – выручка от реализации продукции с предоставление скидки;

С_дз2 – средняя дебиторская задолженность с предоставлением скидки;

Следовательно, можно  предположить, что дебиторская задолженность сократится в среднем на 248 млн. р. и ее среднегодовая величина составит 1198 млн. р. При этом коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности увеличится и составит в среднем 21.

При предоставлении скидки дилерским организациям планируется увеличение объема реализованной продукции на 15%. Проведем анализ влияния предлагаемого мероприятия на основные показатели деятельности ОАО «Славянка» с учетом того, что 1/3 часть товаров будет реализована по предоплате со скидкой 3%.

 

Таблица 3.6 – Анализ планируемых изменений основных показателей деятельности ОАО «Славянка»

Наименование  показателя	Фактические за 2010 г.	С учетом планируемых  изменений	Отклонение
			Абсол. (+/–), млн. р.	Относ., %
1 Объем реализованной продукции, млн. р.	24 422	28 085	+3 663	115
2 Себестоимость реализованных товаров, млн. р.	22 866	26 296	+3 430	115
3 Прибыль от реализации, млн. р.	2 618	3 011	+393	113,9
4 Рентабельность продукции (стр. 3 / стр. 4·100), %	11,4	11,4	–	–

 

Таким образом, предоставление скидок за предоплату покупателям приведет к росту объема реализованной продукции на 3 663 млн. р. (115%). Таким образом, предложение покупателям скидки за предоплату в размере 3% от суммы заказа, будет достаточно эффективным, так как это повлечет увеличение коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности.

Вследствие этого объем реализованной продукции возрастет на 115% что вызовет рост прибыли на 393 млн. р. (113,9%) в связи с перераспределением постоянных затрат. Данная мера позволит достичь снижения дебиторской задолженности предположительно до 248 млн. р. (на 1/3 часть).

3.4 Совершенствование распределения, путем открытия оптового склада

 

Следующим, предлагаемым мною мероприятием для совершенствования сбытовой деятельности предприятия является открытие оптового склада в г. Минске.

Проведенный в главе 2 анализ показал, что на предприятии наблюдается устойчивая динамика роста объема реализованной продукции по Республике Беларусь. Как уже отмечалось, доставка продукции потребителям производится со складов в городе Бобруйске. Доставка продукции потребителям по РБ осуществляется транспортом предприятия и на условиях само вывоза покупателям. В данный момент времени большую популярность приобретает такая форма доставки продукции как переадресовка в г. Минске.