Разработка маркетинговой политики предприятия

В сегменте № 2 также предпочтение в выборе места покупке предпочтение отдается продовольственным магазинам.

 

 

 

Рисунок 8 − Потребительские предпочтения в отношение приобретения продукции в различных торговых точках (% от числа опрошенных)

 

 

Рисунок 9 − Структура потребительских предпочтений по цене, качеству, упаковке и полезности и их оценка, %

 

Исходя из проведенного исследования, можно сказать, что большинство потребителей (65%) покупают мороженое в обычных небольших продуктовых магазинах рядом с домом. 20%  −  в специализированных киосках (но в городах миллионниках это основное место покупки мороженого уже трети потребителей). И 15% потребителей назвали основным местом покупки мороженого супермаркеты и гипермаркеты.

Это означает, что для большинства потребителей мороженое является повседневным продуктом, а не «праздничным». Теперь остается добиться только  того, чтобы мороженое постоянно присутствовало в «обычных» местах продажи. И не вытеснялось из холодильников пивом, пельменями, замороженными овощами и прочими продуктами.

Исходя из потребительских предпочтений, можно сказать, что потребители данной марки мороженного ценят качество продукции. Поэтому сохранение качества продукции и ее улучшение может привести к увеличению объемов продаж за счет сегмента №2 .

 

 

1.3. Внутренний анализ.

 

Анализ ресурсов.

 

В ближайшие годы ситуация на рынке мороженого во многом будет определяться ценовой политикой на рынке сырья, доступностью кредитных ресурсов и другими факторами. Так, кризис в отрасли усугублялся еще и общими проблемами в молочной промышленности – помимо скачкообразного изменения цен на сухое молоко и сливочное масло (по материалам компании «Бизнес Аналитика», Euromonitor Internation и Союза мороженщиков) 

Анализ продукции предприятия.

 

Сейчас ассортимент мороженого «Айс- Фили» составляют более 170 наименований, среди которых и хорошо известные старшему поколению сорта и новые, особенно любимые детьми фруктовые «Айс- Фили», в белой шоколадной глазури и с орехами виды мороженого. Однако в отличие от большинства компаний-производителей мороженого, «Айс -Фили» не стремится к расширению ассортимента. Существующих сортов и наименований мороженого и без того много.

Анализ коммуникационной программы.

 

«Айс-Фили» узнаваем потребителями именно как бренд мороженого. Причем хорошо узнаваем. В несколько раз лучше, чем многопрофильные бренды. Поэтому «Айс-Фили» нет надобности проводить массированные телевизионные рекламные «атаки», организовывать PR-акции или промоушн-мероприятия.  «Айс-Фили» четко ассоциируется у потребителей с хорошим, вкусным, лакомым мороженым, что и требовалось.

 

 

 

 

 

 

 

2.Разработка маркетинговой стратегии.

Маркетинговая стратегия – разработка стратегических решений, которые позволят эффективно реализовать задачи среднесрочного и краткосрочного периода. Разработка маркетинговой стратегии необходима для обеспечения эффективности проводимых маркетинговых мероприятий. Разработка и реализация стратегии маркетинга на потребительских рынках требует от компании гибкости, способности понимать, приспосабливаться и, в отдельных случаях, влиять на действия рыночных механизмов при помощи специальных маркетинговых методов.

 

2.1 Определение структуры целей  и стратегии предприятия.

 

Никакая организация не может успешно функционировать  в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет достичь в своей деятельности. Целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении. В первую очередь целевое начало возникает потому, что организация- это объединение людей, преследующих определенные цели.

Люди создают организации, для того чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организации имеют определенную целевую ориентацию. Люди входят в организации, для того чтобы за счет этого получать для себя определенный результат. И это также организации определенную целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнеры и т.д.) так же, как и те, кто являются хозяевами организации или работают в ней, преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, придают ее существованию определенную направленность и тем самым развивают целевое начало в ее деятельности.

Когда речь идет о целевом начале в поведении организации и соответственно о целевом начале в управлении ею, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выбор стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из основных задач высшего руководства, составляя важную часть стратегического управления.

 

Цели предприятия:

 

Основными целями компании на современном этапе является, расширение  сети дистрибьюторов и налаживание  более тесных и выгодных партнерских связей, улучшение качества продукции, модернизация знакомых сортов с целью более точного удовлетворения требований потребителя .

 

 

 

 

2.2 Стратегический анализ

 

Анализ стратегической позиции предприятия – это выявление стратегических зон хозяйствования предприятия, их взаимосвязи, окружения и других важных характеристик.

Для стратегического анализа используем следующие методы:

• SWOT − анализ
• Матрица BCG

 

SWOT − анализ

 

Под SWOT – анализом понимаются исследования, направленные на определение и оценку сильных и слабых сторон предприятия, оценку его возможностей и потенциальных угроз. Возможности определяются как нечто, дающее предприятию шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию, перестроить бизнес - процессы и т.п. Угроза – это то, что может нанести ущерб предприятию, лишить его существующих преимуществ: появление новых конкурентов, появление товаров-заменителей и т.п. 

 

Таблица 3   − Матрица SWOT анализа.

Сильные стороны	Возможности
Большой ассортимент Узнаваемость марки Высококвалифицированный персонал на производстве Долгая история существования на рынке	Организация различных конкурсов, акций и скидок Увеличение распространения нашей продукции по стране и вывоз за рубеж Постепенное повышение цены Расширение  сети дистрибьюторов
Слабые стороны	Угрозы
Небольшое распространение нашей продукции по России и пока что нет экспорта за рубеж На данный момент слабая конкурентоспособность Ухудшающееся качество продукции Низкий уровень рекламной поддержки	Банкротство из-за сильной конкуренции Ухудшение качества товара из-за высоких цен на сырье Экономический кризис в стране Глобальное похолодание

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 4 – Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды.

		Угрозы		Возможности
		Банкротство из-за сильной конкуренции	Повышение цен на сырье	Организация различных конкурсов, акций и скидок	Расширение  сети дистрибьюторов
Сильные  стороны	Большой ассортимент	4	1	3	5
	Долгая история существования на рынке	3	1	1	3
Слабые стороны	Ухудшающееся качество продукции	5	5	5	4
	Низкий уровень рекламной поддержки	4	1	5	4

 

Таблица 5

 

Сильные стороны		Слабые стороны
Большой ассортимент	13	Ухудшающееся качество продукции	19
Долгая история существования на рынке	8	Низкий уровень рекламной поддержки	14
Угрозы		Возможности
Банкротство из-за сильной конкуренции	18	Организация различных конкурсов, акций и скидок	14
Повышение цен на сырье	8	Расширение  сети дистрибьюторов	16

 

Из данных видов угроз и слабых сторон  наиболее значимыми для данного предприятия являются:

Ухудшающееся качество продукции:  Качество продукции относится к числу важнейших показателей деятельности предприятия. Повышение качества продукции в значительной степени определяет выживаемость и успех предприятия в условиях рынка, темпы технического прогресса, внедрения инноваций, рост эффективности производства, экономию всех видов ресурсов, используемых на предприятии.

Банкротство из-за сильной конкуренции:  В условиях конкуренции никто никого не заставляет повышать качество продукции, кроме угрозы банкротства.

 

Таблица 6 − Формулирование проблемного поля в рамках SWOT-матрицы

		Угрозы		Возможности
		Банкротство из-за сильной конкуренции	Повышение цен на сырье	Организация различных конкурсов, акций и скидок	Расширение  сети дистрибьюторов
Сильные стороны	Большой ассортимент	Освоение передовых технологий, соответствующих низким издержкам и высокому качеству		Увеличение объемов продукции
	Долгая история существования на рынке	Поддержка  торговой марки
Слабые стороны	Ухудшающееся качество продукции	Освоение передовых технологий, соответствующих низким издержкам и высокому качеству		Аккумулирование денежных средств населения (акционирование,лотереи)
	Низкий уровень рекламной поддержки	Повышение квалификации персонала в области маркетинга

 

Количественная оценка проблем предприятия

Проблема	Оценка
Освоение передовых технологий, соответствующих низким издержкам и высокому качеству	15
Поддержка  торговой марки	8
Увеличение объемов продукции	8
Повышение квалификации персонала в области маркетинга	14
Аккумулирование денежных средств населения (акционирование, лотереи)	9

 

Наиболее острыми для данного предприятия являются проблемы: освоения передовых технологий и повышение квалификации персонала в области маркетинга.

Матрица «БКГ»

Матрица "Бостон консалтинг групп" позволяет компании классифицировать каждую ассортиментную группу по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста отрасли.

В основе матрицы лежит предположение, что с ростом доли на рынке относительные издержки снижаются и прибыль растет за счет экономии от масштабов производства.

Матрица выделяет четыре типа подразделений: "звезда", "дойная корова", "проблема" и "собака" и предполагает стратегии для каждого из них.

 

Звезды . 
К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят организациям очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних.

Дойные коровы.

Это бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Как обычно, "дойные коровы" - это "звезды" в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес-область требуется самый необходимый минимум. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы организации.

Проблемы.

Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако эти бизнес-области с большим трудом генерируют доход организации из-за своей небольшой доли на рынке. Эти области чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не генераторами ее, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организации, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций "собаки".