Разработка маркетинговой стратегии компании «Нестле»

Компания «Нестле» также  является генеральным спонсором  телевизионной образовательной  программы для детей «Улица Сезам» с момента ее запуска в России в 1996 году. Компания уже несколько лет является генеральным спонсором Московского Симфонического Оркестра.

За 10 лет работы компании в России было реализовано огромное число проектов в сфере благотворительности. Помимо осуществления спонсорских  проектов, «Нестле» поддерживает детские дома и интернаты, а также помогает восстанавливать исторические памятники архитектуры и искусства. Компания намерена и далее участвовать в жизни общества, внося свой вклад в процветание России.

 Исходя из принятых на предприятии видения и миссии, можно сформулировать главную цель организации, сущность которой состоит в занятии лидирующих позиций на международном рынке.

В Приложении приведены принципы деятельности компании «Нестле».

Компания имеет четыре основные цели помимо главной цели: наиболее полное и качественное удовлетворение нужд и потребностей потребителей; создание благоприятных условий жизнедеятельности для работников компании; общественная и благотворительная деятельность; максимизация прибыли и развитие компании.

Это цели второго уровня. Цели третьего уровня представляют собой детализацию целей второго уровня.

Для удовлетворения нужд потребителей компания «Нестле» стремится постоянно улучшать качество своей продукции и услуг, обслуживания, стремится к снижению себестоимости, чтобы удерживать цены на приемлемом уровне и делать товары доступными для различных групп потребителей. В целях непрерывного улучшения качества продукции компания поставила задачу постоянного повышения эффективности системы менеджмента качества. Снижение себестоимости компания стремится обеспечить за счет горизонтальной и вертикальной интеграции (с поставщиками и посредниками в целях снижения издержек обращения), экономии на масштабе и рационального использования ресурсов.

В целях создания благоприятных  условий жизнедеятельности для своих работников «Нестле» поставила задачи обеспечения для них достойных условий труда, достойного уровня оплаты труда, возможности обучения, развития карьеры каждого сотрудника.

Общественные задачи компании –  честная уплата налогов, развитие образования и здравоохранения, улучшение экологической обстановки. Для максимизации прибыли и развития компания настроена на создание интегральных структур, внедрение инноваций, инвестиций в разработки, создание новых предприятия в различных странах мира.

Таким образом, цели второго и третьего уровня направлены на достижение вышестоящей, стратегической цели. Цели одного уровня не противоречат друг другу.

Следовательно, достигается равновесие или баланс интересов: общего, выражаемого  критериями достижения главной стратегической цели, особенных, представленных критериями целей-программ и целей-планов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Компания «Нестле» - компания, ориентированная в основном на конкурентов. Ее действия определяются действиями и реакциями конкурентов. Она тратит большую часть своего времени, наблюдая за действиями конкурентов, их долями рынков, и старается найти стратегии, позволяющие противодействовать конкурентам.

Такой подход имеет свои положительные  и отрицательные стороны. Положительная сторона заключается в том, что компания пребывает в состоянии высокой боеготовности. Это заставляет маркетологов «Нестле» не терять бдительности и выявлять слабые стороны как своей позиции, так и позиции конкурентов. Негативный момент – компания становится не столько активной, сколько реактивной. Вместо того, чтобы последовательно проводить собственную стратегию, ориентированную на потребителя, она основывает свои действия на действиях конкурентов. В результате таких действий, сильно зависящих от конкурентов, компания не следует собственным планам для достижения цели.

«Нестле» не следует какой либо одной четкой стратегии, она, как выражается Ф. Котлер, «держится середины дороги», при этом использует следующие основные виды комплексных маркетинговых стратегий:

• превосходство по издержкам;
• специализация;
• концентрация;
• товарные стратегии;
• стратегии доставки товаров до потребителя;
• стратегии ценообразования;
• стратегия продвижения товаров;
• стратегии стимулирования сбыта товаров.

Рассмотрим некоторые виды стратегий более подробно.

Стратегия превосходства по издержкам  предполагает, что компания сокращает  своим издержки до минимума. При  этом затраты компании минимальны по сравнению с конкурентами. В итоге  создаются превосходства организации перед конкурентами по издержкам.

Стратегия специализации предполагает концентрирование компании на производстве конкретного высокоспециализированного товара.

Стратегия концентрации предполагает продажу товаров организации  конкретной целевой группе, ориентацию на нее.

Товарные стратегии касаются непосредственно товара, улучшения его качественных характеристик, упаковки и внешнего вида.

Стратегии ценообразования предполагают установление стабильных цен на товары.

Стратегии продвижения товаров  включают ряд мероприятий по продвижению товаров, таких как реклама, организация выставок и ярмарок и так далее.

Стратегии стимулирования сбыта предполагают раздачу образцов товаров компании.

Компания упорно работает над достижением  минимальных издержек производства и распределения, чтобы установить цену, меньшую чем у конкурентов, и завладеть значительной долей рынка (фармацевтический сектор деятельности).

Также компания сосредотачивает основные усилия на создании высокоспециализированного  товарного ассортимента и маркетинговой  программы, выступая, таким образом, одним из лидеров отрасли в данной категории товаров (рынок детской косметики).

Наряду с этими стратегиями, компания сосредотачивает усилия на качественном обслуживании нескольких рыночных сегментов, а не на обслуживании всего рынка (в основном это касается, рынка детской косметики и рынка женских гигиенических средств).

Многие специалисты утверждают, что компании, которые следуют  четкой стратегии (одной из приведенных  выше) преуспевают. Концентрация на одной  стратегии позволяет им проводить ее наилучшим образом и получать наибольшие прибыли. Но компании, которые не придерживаются какой-либо четкой стратегии, поступают не лучшим образом. В истории есть немало примеров таких компаний, которые пережили тяжелые времена из-за того, что не выделялись среди прочих фирм отрасли ни минимальной себестоимостью товара, ни наивысшей воспринимаемой ценностью, ни безупречным обслуживанием какого-нибудь рыночного сегмента.

Тем не менее, «Нестле» на протяжении долгого времени остается преуспевающей, развивающейся компанией. Это удается ей благодаря значительным накопленным ресурсам и рациональному их использованию, и в первую очередь, человеческому капиталу.

Все же «Нестле» с момента своего образования не являлась абсолютным лидером хотя бы одного из рынков, на которых действовала.

В настоящее время наблюдается  снижение доли компании на некоторых  рынках, потеря ее прежних конкурентных позиций. Следовательно, такое «распыление» усилий на решение самых разных задач, например, на одновременное снижение себестоимости, расширение ассортимента и концентрацию на качественном обслуживании приводит в конечном итоге к негативным последствиям, выражающимся в потере компанией конкурентных позиций. Пытаясь преуспеть во всех ценностных дисциплинах, компания, как правило, не преуспевает ни в одной. Поэтому для «Нестле» необходимо разработать одну комплексную маркетинговую стратегию.

Некоторые компании успешно следуют  более чем одной ценностной дисциплине, применяя их одновременно. Учитывая возможности  «Нестле», для данной компании можно разработать комплексную маркетинговую стратегию, включающую две совместимые ценностные дисциплины, следуя которой, компания может занять лидирующие позиции в отрасли.

Перейдем к первому этапу  разработки маркетинговой стратегии  компании «Нестле» - анализу внешней и внутренней среды компании.

2.2. Анализ внешней среды компании  «Нестле»

Анализ внешней среды компании, который еще можно назвать  внешним аудитом или аудитом  маркетинговой среды, исследует  макросреду и среду задач компании. Результаты анализа необходимы для разработки маркетинговой стратегии компании.

Сначала проводим анализ внешней макросреды компании.

Развитие конкуренции в большинстве  отраслей экономики означает, что  покупатели получают лучший сервис, лучшее качество и более широкий круг товаров и услуг. Следовательно, покупатели становятся более требовательными.

Что касается нормативно-правовой среды  в России, то необходимо отметить, что  с 1999г. западные производители, которые  выпускают продукцию в России, получают поддержку Министерства здравоохранения как «отечественные».

Политическая, нормативно-правовая, экономическая  среда в России постепенно стабилизируются.

Культура, язык, деловые традиции и стандарты  особенно не препятствуют производству и продажам товаров «Нестле» в России. Также это относится к экономическим, социальным различиям, условиям сбыта и инфраструктуре.

По статистическим подсчетам в России, в прошлом году производство косметических и фармацевтических средств выросло на 2,5%.

Этот рыночный сегмент динамично  развивается, растет и производство, и потребление. Если для 90-х годов было характерно буквально взрывное увеличение числа компаний, то сейчас новые производители появляются все реже. Нынче "новости с фронтов" сводятся, скорее, к сообщениям о реструктурировании: кто-то укрупняется, объединяясь в союзы и альянсы, а кто-то сходит с арены.

В экономической литературе изучена  динамика основных показателей исследуемого рыночного сегмента.

Рынок производства пищевых продуктов, косметических и фармацевтических средств во времена существования плановой системы хозяйствования был развит достаточно хорошо. В связи с переходом на рыночные рельсы, экономика страны попала в серьезный кризис, большинство предприятий не смогли существовать в новых условиях. Поэтому к середине 90 – х годов наблюдается тенденция падения объемов продаж. Однако ситуация в отрасли после 1997 года меняется в лучшую сторону в связи с рядом положительных тенденций в политической и экономической жизни страны.

В настоящее время российский рынок  пищевых продуктов, косметических и фармацевтических средств растет, хоть и медленными темпами. По оценкам экспертов, за прошлый год потребление выросло почти на 10 %.

Однако, все же положение многих средних и мелких фирм – производителей в отрасли достаточно сложное. Дорожает сырье, приходится выдерживать серьезную конкуренцию с более крупными производителями.

Непростая экономическая ситуация (низкая платежеспособность населения, высокие ставки налогов и ставки платы за кредиты, высокая стоимость  сырья и энергоресурсов) привела к резкому спаду производства на отечественных предприятиях и, следовательно, к уменьшению коэффициента использования производственных мощностей.

Следует подчеркнуть, что рост производства и реализации пищевых продуктов, косметических и фармацевтических средств в последние два- три года в том числе был обеспечен предприятиями, построенными за счет иностранных вложений и инвестиций, так как эта отрасль привлекательна по широкому спектру позиций.

Характерной особенностью отрасли является тот факт, что инвестиционные средства стали использоваться преимущественно на установку нового оборудования. На эти цели выделяется около 60 % средств. Эту тенденцию следует признать положительной.

Ряд крупных предприятий отрасли целиком изменил форму собственности, их пакет акций находится у отечественных и зарубежных представителей и инвесторов. Многие предприятия отрасли объединяются друг с другом в концерны. В такие концерны объединяются несколько фабрик, каждая из которых имеет свою историю, узнаваемое название, сложившийся круг потребителей, но переживает сейчас нелучшие времена. Объединение таких фабрик в концерны позволяет в целом снизить себестоимость продукции местных фабрик при производстве мороженого, соответственно, отпускные цены на готовую продукцию, а также создает условия для повышения качества производимой продукции.

Позитивными сдвигами, безусловно, были принятые в последние годы федеральные  законы, указы Президента, и Постановления Правительства РФ, направленные на поддержку отечественных производителей. К числу мер государственного регулирования следует отнести регулирование таможенных пошлин на поступающее по импорту сырье и продовольствие для предприятий отрасли.

Поэтому внешнюю среду для  ООО «Нестле Фуд» в целом можно охарактеризовать как благоприятную. Тем не менее можно выделить и ряд потенциальных и фактических угрожающих факторов.

В заключение анализа внешней среды  выявим возможности и угрозы для  компании «Нестле» (табл.2).

Таблица 2

Потенциальные возможности и угрозы в деятельности ООО «Нестле Фуд» в России

Возможности	Угрозы
Значительный потенциал спроса и его расширение	Выход на рынок новых конкурентов
Расширение рынка, открытие новых  сегментов	Рост продаж товаров заменителей
Ослабление позиций конкурентов	Изменения потребностей покупателей  и структуры спроса
Возможности интеграции	Сокращение рынка
Разработка новых технологий	Нестабильность банковского процента