Разработка маркетинговой стратегии на предприятии

 

2.2.2 Анализ  состояния и динамики микросреды (отраслевой анализ)

Анализ факторов непосредственного  окружения (микросреда) связан с изучением  тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится  в непосредственном воздействии. Организация  может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, а значит формировать для себя дополнительные возможности и предотвращать появление угроз ее деятельности. Чаще всего в качестве ближайшего окружения организации рассматриваются потребители, поставщики и конкуренты. При необходимости перечень расширяется или изменяется в зависимости от специфики организации, например, рынок труда, инвесторы, банки и т.д.

Анализ непосредственного  окружения выполняется по следующей  схеме (таблица 8).

Каждый из факторов, характеризующих  конкуренцию на рынке, оценивается  экспертами по балльной шкале:

1 – фактор не проявляется;

2 – фактор проявляется  слабо;

3 – фактор четко  проявляется.

Кроме того, рассмотренные  факторы оказывают различное  влияние на конкуренцию на рынке. Для учета относительной значимости конкретный вес каждого из факторов определяется экспертно (сумма весов =1).

 

Таблица 8. Анализ влияния движущих сил

Факторы конкуренции	Признак появления фактора	Оценка фактора (1-3)	Прогноз развития (-1,0,+1)
Анализ конкурентов
1. число и мощность предприятия	3 основных достаточно мощных  конкурента	3	0
2. унифицированность сервисных  услуг	Практически одинаковый набор сервисных  услуг	2	-1
3. изменение платежеспособного спроса	Аналогично «Агромашхолдингу»	2	+1
4.степень стандартизации товара	Стандартизация высокая с небольшими изменениями	1	0
5. барьеры ухода с рынка	Высокие издержки переключения на смежный  рынок	1	-1
6. барьеры проникновения на рынок	Высокие издержки по транспортным расходам для проникновения на зарубежные рынки	2	+1
7. ситуация на смежных рынках	Средний уровень конкуренции	2	+1
8. стратегии конкурирующих предприятий	Стимулирование сбыта	2	+1
8. привлекательность рынка	Рынок достаточно привлекателен. Малое количество достойных конкурентов.	3	0
Итого		2	0,25
Анализ потребителей
1. статус покупателя	Крестьянско-фермерские хозяйства,	1	+1
2. значимость товара у покупателя	Продукция не является товаром первой необходимости.	1	0
3. стандартизация товара	Стандартизация высокая с небольшими изменениями	2	+1
Итого		1,33	0,67
Анализ потенциальных конкурентов
1. барьеры для входа на рынок	Невысокие барьеры для входа  – большое количество конкурентов	2	+1
2. доступ к каналам распределения	Собственные каналы распределения	1	0
Итого		1,5	0,5

 

Из таблицы следует, что все факторы проявляются  практически одинаково. Динамичнее всего будут развиваться факторы  группы потребителей.

Определим коэффициенты важности каждого фактора:

Анализ конкурентов  – 0,42

Анализ потребителей – 0,22

Анализ потенциальных  конкурентов – 0,36

Средневзвешенная оценка влияния факторов рассчитывается:

 

 (1)

 

Средневзвешенная оценка равна 1,67.

На основании полученного  средневзвешенного балла делаются следующие выводы:

Уровень силы конкуренции:

- очень высокий,  если средневзвешенный бал попадает  в интервал 2,5-3;

- высокий, если 2,0-2,5;

- умеренный, если 1,5-2,0;

- пониженный, если 1,0-1,5.

 

1 2 3

	1,67
Пониженный уровень конкуренции	Умеренный уровень конкуренции	Высокий уровень конкуренции	Очень высокий уровень конкуренции

Рисунок 3. Уровень силы конкуренции

 

Далее рассчитывается прогноз  развития конкуренции в среднем  по отрасли:

 

  (2)

 

где  Кi – коэффициент важности i-го фактора;

Сiср - среднее значение бальной оценки прогноза развития i-го фактора.

В том случае, когда  средневзвешенная оценка попадает в  интервал (0,25; 1) делается вывод, что уровень силы конкуренции на рынке повысится,  
(-0,25; 0,25) – уровень силы конкуренции останется стабильным, (-1; -0,25) – понизится.

Сiср равно 0,43. Следовательно  ожидается, что уровень конкуренции  на рынке повысится.

 

 

 

 

Рисунок 4. Уровень конкуренции  на рынке

 

Исходя из проведенных  выше расчетов можно сказать следующее: На данный момент на рынке производства сельскохозяйственной и зерноуборочной техники умеренный уровень конкуренции в следствие низкого количества предприятий-производителей. Но в ближайшем будущем, ориентируясь на значение прогноза развития конкуренции, уровень силы конкуренции на рынке повысится.

 

2.3 Анализ  внутренней среды (потенциала) предприятия

 

Потенциал предприятия  оценивается как располагаемыми предприятием ресурсами (сырье, оборудование, кадры, финансы, информация и т.п.), так  и характеристиками движения ресурсов (время этапов движения, мощность потоков ресурсов, эффективность использования и т.п.). Отделить одно от другого сложно. Поэтому в данном случае для формирования перечня исследуемых составляющих потенциала предприятия используется ресурсно-функциональный подход, определяющий следующий обязательный перечень исследуемых составляющих потенциала предприятия:

1. Маркетинг; 

2. Производство;

3. Кадры; 

4. Финансы; 

5. Общее управление  и организация предприятия. 

Анализ потенциала предприятия  проводится для выявления сильных  и слабых сторон предприятия. Сильными (либо слабыми) стороны предприятия  могут считаться только в сравнении с аналогичными показателями других предприятий-конкурентов.

Анализ потенциала предприятия  и выявление сильных и слабых сторон проводится по следующей методике.

1. Формирование стратегической  группы конкурентов;

2. Проведение анализа  конкурентов, составляющих стратегическую группу;

3. Ранжирование конкурентов;

4. Построение профиля  конкурентных преимуществ в сравнении  с ближайшим конкурентом.

1. Формирование стратегической  группы конкурентов. Когда на  рынке отрасли действуют сотни  и более предприятий, вести детальный анализ по всем предприятиям не представляется возможным. В курсовой работе сравнение проводится с предприятиями, входящими в стратегическую группу, формируемую на основе координатных карт конкурентоспособности. Стратегическая группа - предприятия, примерно равные по мощности и схожие по стратегическому поведению. Координатная карта конкурентоспособности - построение предприятий на координатной сетке по набору различных сочетаний пар критериев конкурентоспособности.

2. Проведение анализа  конкурентов, составляющих стратегическую группу (таблица 9).

Последовательность выполнения анализа:

- Формируются составляющие  потенциала предприятия и их  характеристики для оценки.

- Каждой из характеристик  экспертным путем присваивается  удельный вес (значимость). В сумме эти веса составляют единицу.

- Далее эксперты  оценивают характеристики по 100-балльной  шкале, присваивая оценки каждому  из предприятий стратегической  группы.

- Взвешенная оценка  получается путем умножения удельного  веса характеристики на выставленный балл.

 

 

 

Таблица 9. Оценка конкурентоспособности предприятий

Факторы конкурентоспособности	Уд. вес	ОАО «Агромашхолдинг»		ОАО «Ростсельмаш»		ОАО «Гомсельмаш»
		рейтинг	оценка	рейтинг	оценка	рейтинг	оценка
Организация и управление
1.Квалификация и способности  высшего менеджмента	0,1	4	0,4	3	0,3	5	0,5
2.Система стратегического планирования	0,05	2	0,1	2	0,1	4	0,2
3.Обучение и повышение квалификации  персонала	0,05	4	0,2	3	0,15	3	0,15
Маркетинг
4.Доля рынка	0,08	4	0,32	1	0,08	1	0,08
5.Организация сбыта	0,2	3	0,6	2	0,4	2	0,4
6.Реклама	0,03	1	0,03	3	0,09	3	0,09
7.Цены	0,02	4	0,08	3	0,06	3	0,06
8.Репутация	0,07	5	0,35	3	0,21	3	0,21
Финансы
10.Рентабельность	0,1	4	0,4	3	0,3	3	0,3
Производство
13. Эргономичность продукции	0,05	2	0,1	1	0,05	1	0,05
14.Система контроля качества  услуг и продукции	0,07	4	0,28	2	0,14	3	0,21
15.Объем производства	0,08	4	0,32	2	0,16	3	0,24
16. С/с производства	0,1	5	0,5	3	0,3	3	0,3
ИТОГО	1		3,68		2,34		2,79

 

 

Для графической иллюстрации  оценок конкурентоспособности по каждому из потенциалов строятся лепестковые диаграммы (рисунок 4).

 

Рисунок 4. Организация и управление

 

 

Рисунок 5. Маркетинг

 

Рисунок 6. Финансы.

 

Рисунок 7. Производство

 

3. Ранжирование конкурентов.

На основании суммарных  оценок факторов конкурентоспособности предприятий (таблица 9) производится ранжирование конкурентов по убыванию (таблица 10).

 

Таблица 10. Ранжирование конкурентов

Предприятие	Итоговая оценка	Ранг
ОАО «Агромашхолдинг»	3,68	1
ОАО «Гомсельмаш»	2,79	2
ОАО «Ростсельмаш»	2,34	3

 

4. Построение профиля  конкурентных преимуществ. Оценка  сильных и слабых сторон предприятия  производится в сравнении с  ближайшим конкурентом, занимающим  строку выше предприятия в  таблице ранжирования. Оцениваемые  характеристики и веса остаются прежними, поля для заполнения состоят из следующих общих частей: «Хуже конкурента», «Лучше конкурента» (таблица 11).

Для каждой характеристики в соответствующей мнению эксперта графе делается отметка. После этого  выводится итоговая оценка. Ее получают путем умножения веса характеристики на цифровое значение в графе с учетом знака. Результатом проведенной работы являются перечни сильных и слабых сторон предприятия.

 

Таблица 11. Профиль конкурентных преимуществ с ближайшим конкурентом

Факторы конкурентоспособности	Уд. вес	Оценка					Итоговая оценка	Приоритетность
		хуже, чем у конкурента		=	лучше, чем у конкурента
		-2	-1	0	1	2
Организация и управление
1.Квалификация и способности  высшего менеджмента	10			√			0	4
2.Система стратегического планирования	5			√			0	4
3.Обучение и повышение квалификации  персонала	5					√	10	6
Маркетинг
4.Доля рынка	8			√			0
5.Организация сбыта	20				√		20	8
6.Реклама	3					√	6	7
7.Цены	2					√	4	5
8.Репутация	7				√		7	4
Финансы
10.Рентабельность	10		√				-10	3
Производство
13. Эргономичность продукции	5					√	10	4
14.Система контроля качества  продукции	7					√	14	5
15.Объем производства	8			√			0	3
16.С/с производства	10				√		10	5
ИТОГО	100

 

На основании выявленных возможностей и угроз внешней среды, сильных и слабых сторон предприятия формируется SWOT-матрица (таблица 12).

 

Таблица 12. Матрица SWOT-анализа

	Сильные стороны ( S ) 1. Обучение и повышение квалификации  персонала 2. Эргономичность продукции 3.Невысокие цены.	Слабые стороны ( W ) 1.Небольшие объемы производства 2.Низкая рентабельность
Возможности ( О ) 1.Умеренный уровень конкурентоспособности.  С дальнейшим повышением. 2. Расширение ассортиментной структуры.	Поле стратегий SO Реализовать программы обучения персонала для формирования квалификации кадров и снижения рисков простоя техники. А следовательно повышения конкурентоспособности.	Поле стратегий WO Расширить ассортиментную линейку, тем  самым увеличить объемы производства. И по возможности поднять процент рентабельности.
Угрозы ( Т ) 1. Нестабильность технологических  факторов 2. Сезонность рынка.	Поле стратегий ST Появление нового высококвалифицированного персонала может принести новые  идеи в технологии. Если – нет, то эргономичность товаров сможет заменить недостаток в технологиях.	Поле стратегий WT Появление новых технологий, новых  продуктов поможет увеличить  объемы производства и рентабельность.

 

 

2.4 Анализ  ассортиментной области маркетинговой  деятельности

 

Анализ рынка колесных тракторов.

 

Рисунок 8. Рынок колесных тракторов

 

Модельный ряд колесных тракторов Общества 25 - 85 л.с представлен тракторами следующих классов:

- 0.6 и 0.9 предназначенных  для выполнения работ сельскохозяйственного и вспомогательного назначения на малых площадях. Конкурентная позиция Общества характеризуется положением лидера с угрозами занятия растущих емкостных возможностей рынка конкурентными производствами Китая (Foton) и МТЗ г. Минск. Сохранение традиционных рынков будет осуществляться за счет действий: