Разработка маркетинговой стратегии на примере ЧП «Автомотошкола»

2) использование только  двух критериев в матрице, которые  представляют небольшую информационную  базу для формирования стратегий;

3) нечеткое разделение  между большими и малыми значениями (долями и темпами роста рынка) и невозможность оценить СХЕ, находящиеся в промежуточном  положении.

Недостатки Бостонской модели ликвидирует модель "General Electric & McKinsey". В данной модели используются те же индикаторы, но они являются агрегированными показателями, учитывающими различные факторы. Так, индикатор привлекательности рынка формируется исходя из размера рынка, его доступности, темпа роста, потенциала прибыли, остроты конкуренции и др., а индикатор конкурентных позиций - исходя из рыночной позиции, доли рынка, рентабельности, издержек, отличительных свойств, известности, имиджа. В результате комбинации индикаторов получается многокритериальная матрица с девятью полями (табл. 1.4), в которой выделяется зона роста и сохранения лидерства (1,2,3), зона исчерпания рыночного потенциала (7,8,9), зона избирательного подхода (6,5), зона низкой активности (4). В зависимости от того, в какую зону попадает предприятие или его СХЕ выделяют: стратегию роста (1,2,3); стратегию деинвестирования (7,8,9); стратегию избирательного роста, направленную на поиск ниши рынка (5,6); стратегию низкой активности, направленную на защиту положения на рынке (4).

                   Потенциал предприятия

Низкий     Средний  Высокий

6 селективный рост	3	1 агрессивный рост
8	5	2
9 деинвестирование	7	4 низкая активность

                                                                                                                                       

 

 

 

 

 

 

Рис.1.6. Матрица «привлекательность рынка-преимущества в конкуренции»

 

Применение матричных методов основано на маркетинговых исследованиях. Они требуют полной и надежной информации о состоянии рынков, сильных и слабых сторонах деятельности предприятия. Эти методы разработки стратегий маркетинга (модель Ансоффа, Портера, модель BCG, модель GE&McKinsey) определяют настоящее и будущее положения предприятия в целом и его СХЕ с точки зрения привлекательности рынка и способности предприятия конкурировать внутри его.

Таким образом, формальные методы разработки стратегии фирмы позволяют обобщить результаты стратегического анализа, сформулировать мероприятия по дальнейшему развитию, которые дают возможность ей наиболее рационально действовать в той или иной ситуации, в зависимости от сочетания различных значений факторов, и представить их в наглядной и выразительной форме. Но все же применяя данные методы необходимо учитывать сложившуюся ситуацию внутри организации, особенности развития данной фирмы. Т.е. важно помнить, что при развитии предприятия действует закон эквифинальности цели, предполагающий, что различные организации могут достичь одних целей разными путями, и, наоборот, применяя одни и те же методы к развитию фирмы, они могут достичь разных результатов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Методика разработки стратегий

 

 

Прежде всего необходимо определиться со стратегической целью. О том, как может выглядеть ее формулировки, уже говорилось несколько ранее. Но какой может быть последовательность действий по ее формированию? Об этом говорит рис. 1.3.

 

Рис. 1.3. Вироблення стратегічних цілей.

 

Осознанный выбор стратегии необходим любому участнику рыночных отношений не только при планировании дел на перспективу, но и в выборе решений по конкретным, казалось бы, частных вопросах.

Теория и особенно практика маркетинга десятилетиями преодолевала механический способ мышления. До сих пор выглядит очень соблазнительным использовать здесь "простые" методы управления по принципу "стимул - реакция": если уменьшился оборот - удваивать рекламу; если произошло затоваривание на складах - снижать цену и т.п. Искушение "простых" решений - одна из главных опасностей для тех, кто еще только начинает ориентироваться в тонкостях маркетинга. Однако одномерные подходы к все более усложняются рыночным процессам способны дать в лучшем случае лишь кратковременное облегчение.

Не исключено, что затоваривание - результат чрезмерной централизации складирования или следствие нерасторопности рекламы. А может быть, изменение спроса порожденное увеличенным экологическим сознанием и надо либо менять технологию изготовления, или совершенствовать сам продукт. Вариантов много, и все они комбинируются. Если выделить хотя бы 12 компонентов стратегии маркетинга и представить каждый из них всего лишь в четырех вариантах, то количество теоретически возможных комбинаций составит 412 = 16,7 млн. вариантов! Чтобы приблизиться к оптимальной стратегии, нужно пошаговое движение вперед.

Именно такой подход к формированию маркетинговой стратегии предложил немецкий экономист Г.-Г. Леттау. Вот краткое содержание этого подхода.

Первый шаг. Составляется перечень тех элементов стратегии, применяемые (или собирается применить) фирма. Например: качество товара, широта и глубина ассортимента, скидки с цены и т.д. Понятно, что для каждого товара или услуги различных рыночных условиях может существовать свой набор целесообразных элементов стратегии. Так, для производителей простых металлических изделий (метизов) нет проблем сервиса своего товара, оказание консультационных услуг не предполагает вопросов их складирования и т.д. Сформирован перечень составит для нас набор строк в будущей матрицы альтернатив (вариантов) стратегии.

2-й шаг. Выявляются возможные  вариации решения каждой из  проблем, указанных в перечне. По  сути, тем самым мы получаем  столбцы и завершаем формирование  матрицы альтернатив как первичного  проблемного поля для выработки  стратегии.

Третий шаг. Создаем комбинацию вариантов, цепочки решений в рамках сложившейся матрицы. Здесь важно сразу найти отправной звено (вот где поможет первичный "эскиз" стратегии), чтобы сразу ограничить общее количество цепей, подлежащих дальнейшему анализу. Например, в работе с газетной продукцией один из ключевых факторов - оперативность доставки, маркетинг сезонных товаров требует решения проблем складирования; сбыт автомобилей не может расширяться без соответствующей сервисной сети и др.

Четвёртом шаг. Нужно отбросить практически невыполнимые варианты. При этом часть сформированных альтернативных цепочек отменяется без детального анализа, аргументы - отсутствие сколько-нибудь соответствующих ресурсов, противоречивость отдельных звеньев в отношении друг друга и др.

Пятый шаг. Сопоставим остались цепочки с рыночными целями фирмы. Здесь важно определить, насколько удается приблизиться к достижению намеченных фирмой целей, если реализовать ту или иную стратегию, которые она даст результаты в сопоставлении с нашими потребностями.

Шестой шаг. Соотнесение, ранжирование целей фирмы, ради достижения которых создается стратегия. Строится иерархия целей (это можно сделать и в качестве самого первого шага). Им присваиваются коэффициенты значимости (обычно от одного до десяти баллов). Полученная иерархия может совсем не совпадать с выбором ключевого звена (вспомним третий шаг). Действительно, для фирмы, производящей сезонный товар, проблема складирования может быть приемлемой, однако, как стратегическая цель, она явно не котируется (шестой шаг может, кстати говоря, предшествовать 5-м).

Седьмой шаг. Уточняется прогноз результативности каждой стратегии (итог пятого шага) с учетом значимости каждой цели. Математически оформляется прогноз результативности вариантов стратегии по отдельным целям.

Восьмой шаг. Находим итоговую (совокупную, суммарную) результативность по каждому из рассматриваемых вариантов стратегии. Пример итоговой таблицы прогнозной оценки результативности двух альтернатив стратегий приведены в табл. 1.3. Ясно, что здесь, как и в следующей табл. 1.4 допустимая значительная свобода в формировании перечней основных характеристик и коэффициентов их весомости.

Таблиця1.3.

Прогнозні оцінки двох альтернативних стратегій

 

Цілі фірми	Коефіцієнт вагомості цілі (Кв)	Альтернатива - 1		Альтернатива - 2
		Експертна оцінка (Оэ)	Результат (Р)	Експертна оцінка (Оэ)	Результат (Р)
Збут (одиниця товара)	8	8	64	5	40
Об’єм продаж  (грошова одиниця)	7	8	56	6	42
Ринкова доля %	10	8	80	6	60
Розподіл по сегментам	10	8	80	6	60
Всього:			280		202

 

 

Таблиця 1.4.

Прогнозні оцінки зусиль (важкість реалізації) двох альтернативних стратегій

 

Можливості фірми, умови середи	Коефіцієнт важкості застосування(Ксп)	Альтернатива - 1		Альтернатива - 2
		Експертна оцінка (Оэ)	Зусилля (У)	Експертна оцінка (Оэ)	Зусилля (У)
Фінансування	9	9	81	7	63
Організація	6	6	36	8	48
Довготривалість   тривалість	9	5	45	с	45
Супротив ринку	10	9	90	6	60
Всього:			252		216

 

Но результативность - не эффективность. Чтобы спрогнозировать последнюю, нужно провести аналогичную процедуру ранжирования необходимых ресурсов по сложности их использования, по возможной силе противодействия рынка, а затем оценить каждый вариант стратегии относительно того, сколько и каких ресурсов он потребует, какой должна быть его суммарная ресурсная обеспеченность. Только сопоставив будущий результат каждой стратегии с потребностью объемом ресурсов (усилий), можно прийти к интегральной оценки эффективности стратегии.

Теперь, сравнив итоговые экспертные оценки Кеф эффективности конкретных вариантов стратегии, представляют собой соотношение экспертных оценок результативности и величины усилий по каждой из стратегий, находим наилучшую стратегию. В нашем примере эти соотношения такие. Для первой стратегии Kеф = 280:252 = ll 1. Для второй стратегии Кеф = 202:216 = 0.94. Отсюда следует, что первая стратегия, по прогнозам экспертов, эффективнее второй. Табличный способ описания сравнительной прогнозной оценки эффективности стратегий может быть заменен формуле:

 

; де:                    (1.3)

 

Кєо - підсумкова експертна оцінка ефективності конкретного варіанту стратегії;

РИТ - сумарна експертна оцінка результативності конкретного варіанту стратегії;

УИТ - сумарна експертна оцінка потрібної величини всіх зусиль, складності реалізації цього варіанту;

Kbi - коефіцієнт вагомості  кожної з m цілей;

Oэb - оцінка результативності даного варіанту по i-тої мети;

Кслj - коефіцієнт складності використання кожного з n типів ресурсів;

Oэj - оцінка потрібної  величини j-гo ресурсу для даного  варіанту стратегії.

Итак, после подсчета и сопоставления значений КЭТ для всех оставшихся вариантов стратегии выбирается, прежде всего, вариант, характеризуемый наибольшей величиной. Впрочем, и здесь еще не поздно подумать, прежде чем приступить к двум оставшимся шагам. Выбранная стратегия, являясь базовым выбором, может включать в себя определенные запасные варианты, которые присутствовали в других стратегиях.

Девятый шаг. Создается описание, детализация найденной оптимальной стратегии для определенного продукта и / или рынка. Это уже фирма должна сделать сама, без привлечения сторонних экспертов, так как детальная стратегия - предмет строжайшей коммерческой тайны.

Десятый шаг. Выясняется степень гармоничности (противоречивость) найденной стратегии со стратегиями для других товаров и / или рынков. Не исключено возникновение между ними конкуренции. Тогда необходимо вернуться к ранжированию целей (шестой шаг) или даже до момента формирования целей фирмы. Возможно, что придется исправлять ошибки в выявлении вариантов решения отдельных проблем (второй шаг), если конкретные действия с данным товаром создают серьезные препятствия в другой части ассортимента, на других рынках.