Разработка маркетинговых решений

Следует отметить, что в  теоретическом и методическом плане  вопросы оценки эффективности управленческих решений, как и управления в целом, разработаны еще недостаточно. Поэтому чаще всего эффективность оценивается на качественном уровне и выражается динамикой объемных и качественных показателей: производства продукции, товарооборота, издержек производства и обращения, прибыли и других, отражающих результаты деятельности коллектива предприятия в целом. При этом, как правило, не выделяется эффективность поэтапная (разработки и реализации решений).

К оценке эффективности решений  подходят с позиции практика - критерий истины. С этим трудно не согласиться хотя, с другой стороны, научно обоснованные проекты решений могут по разным причинам игнорироваться практикой. И это явление, к сожалению, не столь редкое в хозяйственной жизни. Не случайно, например, утвердилось мнение, что к моделированию как методу разработки решений проявляется страх пользователей, так как порой уровень методов моделирования превосходит уровень лиц, принимающих решение. Очевидно, с течением времени сложность практического использования экономико-математических методов утратит свою значимость, чему способствует широкая компьютеризация сферы управления.

В состав качественных показателей  эффективности разработки управленческих решений могут быть включены:

1. Своевременность представления  проекта решения;

2. Степень научной обоснованности  решений (использование научных  методов разработки, современных  подходов), — многовариантность  расчетов, применение технических  средств;

3. Ориентация на изучение  и использование прогрессивного  отечественного и зарубежного опыта;

4. Расходы, связанные с  разработкой проектов решений;

5. Численность  занятых в разработке решений  (специалистов, привлеченных работников  предприятия), стоимость и сроки  реализации проекта, количество  соисполнителей на этапе разработки  решений;

6. Использование  внешних консультантов в ходе  разработки вариантов решений;

7. Степень риска  в реализации решений и др.

Количественная  оценка эффективности управленческих рещений во многом затруднена из –  за специфических особенностей управленченского труда, которые состоят в том, что:

1. Управленческий  труд, включая выработку и принятие  решений, преимущественно творческий, трудно поддается нормированию  и учету;

2. Реализация  решения сопряжена с определенными  социально-психологическими результатами, количественное выражение которых еще более затруднительно, чем экономических;

3. Результаты  реализации решений проявляются  oпосредованно через деятельность  коллектива предприятия в целом,  в котором сложно выделить  долю затрат труда управленческого.  В итоге отождествляются результаты труда разработчиков решений и исполнителей, на которых направлено управленческое воздействие;

4. Из-за существующих  трудностей нередко отсутствует  текущий контроль за реализацией  решений, в результате деятельность  оценивается за прошедший период, устанавливается ориентация на будущее с учетом факторов, оказавших влияние в прошлом, хотя в будущем они могут и не проявиться;

5. Затрудняет  оценку эффективности решений  и временной фактор, поскольку  их реализация может быть как  оперативной (сиюминутной), так и развернутой во времени (в течение дней, недель, месяцев и даже лет). Динамизм хозяйственной жизни может преподносить нюансы, в совокупности искажающие величину ожидаемой результативности решений;

6. Затруднено  и количественное выражение характеристик качества решений как основной предпосылки их эффективности, а также действий и взаимодействия отдельных работников.

Как видно, спектр причин, затрудняющих количественную оценку управленческих решений, достаточно широк. Тем не менее  теорией и практикой управления разработаны некоторые методологические подходы и методические приемы для ее проведения.

1. Методологические подходы к оценке эффективности решений.

При всех сложностях оценки эффективности управленческого  труда в большей мере разработаны теоретико - методологические и методические приемы оценки эффективности отдельных мероприятий, чем управления в целом. Так, известны методы оценки эффективности внедрения новой техники, автоматизированныхсистем управления и др.

До недавнего времени  для характеристики экономической эффективности управления на государственном уровне среди других использовался обобщающий показатель - национальный доход (вновь созданная стоимость) за конкретный период времени на уровне отрасли - показатель производительности труда, на уровне предприятия – прибыль.

Один из известных подходов к оценке эффективности управления состоит в использовании понятий  «эффективность в широком смысле»  и «эффективность в узком смысле». Под эффективностью в широком  смысле понимается результат деятельности достигнутый за счет труда всего коллектива (включая работников аппарата управления). В узком смысле эффективность выражает результативность собственно управленческой деятельности. В одном и другом смыслах для характеристики эффективности применяются обобщающие показатели и система линейных показателей экономической и социальной эффективности.

Для оценки экономической  эффективности управления в широком  смысле используются следующие обобщающие показатели: эффективность ресурсная  и эффективность затратная. Частных  показателей экономической эффективности  деятельности трудового коллектива очень много (более 60-ти). Среди них: рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда и т.д.

Обобщающими показателями социальной эффективности в широком смысле могут быть:

1. Степень выполнения  заказов потребителей;

2. Доля объема  продаж фирмы на рынке и  др.

Частными показателями социальной эффективности являются:

1. Своевременность  выполнения заказа;

2. Полнота выполнения  заказа;

3. Сказание дополнительных услуг;

4. Послепродажный  сервис и др.

Экономическую эффективность управления (Эу) в  узком смысле характеризуют следующие  показатели:

1. Доля административно-управленческих  расходов в обще сумме затрат  предприятия;

2. Доля численности  управленческих работников в общей численности работающих на предприятии;

3. Нагрузка управляемости  (фактическая численность paботающих  на одного работника аппарата  управления) и др.

Обобщающими показателями социальной эффективности в узком  смысле являются:

1. Доля решений, принятых по предложению работников трудового коллектива;

2. Количество  работников, привлеченных к разработке  управленческого решения.

К частным показателям  социальной эффективности относятся: степень технической оснащенности управленческого труда, текучесть работников аппарата управления, квалификационный уровень кадров и т.п.

Оценка эффективности  управления может осуществляться за различные календарные отрезки  времени (месяц, квартал, год). Динамика этих показателей, а также сопоставление  с аналогичными данными однородных предприятий, работающих в подобных природно - географических и экономических условиях, позволяют сделать вывод об эффективности работы аппарата управления.

Изложенный  подход к оценке эффективности правомерен как для характеристики результативности работы аппарата целом, так и для оценки конкретных решений. Эффективность отражает результативность, в истекшем периоде. Эта изложенная методология оценки вполне приемлема для отдельных управленческих решений. По данной схеме, например, может осуществляться оценка эффективности стратегических решений. По тактическим решениям оценка эффективности возможна не в столь глобальном варианте, а допуская некоторое упрощение расчета.

Заслуживает внимания и другой подход к оценке эффективности управленческих решений, ориентированный на использование объемных показателей и удельных качественных показателей. Рассмотрим его применительно к маркетинговой деятельности торговой организации. Предварительно отметим исходные положения методологического характера.

Во-первых, результативность маркетинга проявляется через эффективность  коммерческих решений, принятых по материалам проведенных мероприятий по изучению спроса. Под эффективностью мероприятий (проведенных в рамках принятого  решения) понимается соизмерение затрат на их организацию проведение и полученных результатов; во-вторых, правомерно при оценке использовать понятие совокупный экономический эффект, т.к. в достигнутых результатах содержится доля труда работников разных специальностей (товароведов, продавцов и др.). Наряду с совокупным возможно исчисление экономического эффекта, который может быть отнесен к деятельности только маркетинговой службы; в-третьих, хозяйственные организации, действующие на рынке, ориентированы, с одной стороны, на реализацию миссии по удовлетворению запросов потребителей, с другой - на повышение экономических показателей своей деятельности. Поэтому оценка эффективности решений включает расчет социальной и экономической эффективности; в-четвертых, точный расчет эффективности решений требует строгого учета доходов и расходов по отдельным товарным группам, что весьма затруднительно. Поэтому рекомендуется использование так называемых, удельных показателей - прибыль на 1 млн. руб. товарооборота и издержки обращения на 1 млн. товарных запасов (либо на 1 тыс. рублей товарооборота издержек).

При анализе  годовой эффективности коммерческих решений целесообразно принимать  во внимание факторы организационно-технического порядка, при которых совершалась  их разработка: качественный состав работников, укомплектованность специалистами, стабильность кадров, обеспеченность вычислительной техникой и др. Это способствует повышению степени объективности оценки. Одновременно по результатам анализа условий работы могут приниматься необходимые меры по ее улучшению.

Разработка  и реализация решений, обеспечивающих всегда высокую эффективность, - трудная  задача и для опытных руководителей. По разным причинам эффект может не соответствовать ожидаемому. Однако постоянным должно быть стремление к  максимизации эффекта, ибо недостаточная эффективность квалифицируется как « брак » в работе менеджера. Отдельные известные экономисты неэффективную работу считают безнравственной. В данном контексте заслуживает внимания рассмотрение вопросов ответственности руководителей, в том числе нравственной, за принятие управленческих решений [4].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Описание  маркетинговых задач

2.1 Постановка  задачи

Необходимо  осуществить выбор наиболее эффективного варианта посудомоечной машины, удовлетворяющего потребительским качествам, среди производителей: Electrolux, Siemens и Bosch, для определения ассортиментной структуры закупок.

2.2 Описание  условий и методов решений

Условия: Задача характеризуется одной, вполне определенной ситуацией, множеством целей (критериев) и индивидуальным ЛПР, осуществляющим процесс выбора.

Решение задачи по принципу Гурвица.

1. Задаётся коэффициент a, который характеризует ориентацию на принцип максимина или принцип оптимизма и 0 £ a £ 1.

2. Решаем задачу  выбора по принципу гарантированного результата (пессимизма)

3. Решаем задачу  выбора по принципу оптимизма.

4. Формируется  процедура расчета функции полезности  альтернативы f^G(Y_i) по правилу:

[α(min f¹_ij)+(1-α)*(maxf²_ij)]= f^G(Y_i) (2.1)

5. По результатам расчета занчений функций полезности для каждой альтернативы по Гурвицу f^G(Y_i) проводится выбор среди полученного множества значений по правилу [max{f₁^G, f₂^G,…,f_n^G}= f^G_max(Y_i)→Y^*].

Решение задачи по принципу Сэвиджа.

1. Для каждого  критерия k_j по конкретной альтернативе Y_i определяется максимальное значение функции полезности:

max f_ij =max f_i | k_j, (2.2)

      _{j                      j}

 

показывающее  наилучший возможный уровень  полезности f_{i ,} котрый можно получить для конкретного критерия k_j.      

2. На основании полученных максимальных значений max f_i, для каждой альтернативы строится показатель риска (потерь), который вычисляется по следующему решающему правилу:

[W(Y₁) | k_j ]=W(Y_ij)=max f_ij – f_ij, (2.3)

                                        _j

Значение  W(Y₁) характеризует потенциальный риск (потерянную выгоду или потери от выбора неоптимальной альтернативы) для конкретного критерия  k_j. На этом этапе строится дополнительная матрица потенциальных потерь (матрица сожалений), значение котрой вычисляется по решающему правилу определения потерь (2.3).

3. Производится  поиск стратегии с наименьшим показателем максимального риска: