Разработка плана маркетинга компании Swarzkopf & Henkel - средства для мытья волос

                                         Профиль конкурента

Наименование: „L’Oreal“

Адрес: коммуна Клиши  (Франция)

 

Таблица 7

 

1. Рыночная доля	19%
2. Объем продаж	1,20 млн шт; 120 млн.$
3. Цены и ценовой  сегмент Ценовое поведение	Средний ценовой сегмент, в основном стратегия средних  цен, цены на продукцию устанавливаются  на основе затратного метода с учётом цен конкурентов
4. Рынки	Средства для окрашивания  волос
5. Целевые рынки	легкая промышленность
6. Целевые сегменты  потребителей	Потребители со средним  и высоким доходом. Люди, занимающиеся какими-либо видами спорта; люди, предпочитающие спортивный стиль в одежде.
7. Уровень сервиса	Высокий. Квалифицированный  персонал, проведение тренингов
8. Конкурентоспособность	Высокая
9. Известность бренда	Высокая
10. Имидж на рынке	Известный производитель, изготавливающий качественную, высокотехнологичную  продукцию.В настоящее время компания надеется улучшить свой имидж, сделав упор на информационной открытости
11. Количество новинок  в ассортименте, динамика инноваций	Каждый сезон все  коллекции практически полностью  обновляются и модифицируются
12. Ключевые потребители	Женщины в возрасте от 16 до 65 лет

 

 

 

 

 

Резюме:

 

Сильные стороны	Слабые стороны
Конкурентоспособность, рыночная доля	Ассортимент услуг и  динамика инноваций
Известность бренда	Цены и ценовой сегмент

 

 

Для выявления сильных  и слабых сторон деятельности конкурента были использованы некоторые показатели и оценены с помощью системы баллов ( от 1 до 10) (таблица 8).

 

Таблица 8.

Список критериев для  оценки конкурента.

 

Область	Показатели
Технологическая оснащенность	- уровень используемых технологий – 9 баллов -способность разработки новых видов продукции– 8 баллов
Производство	- характеристика продукции– 6 баллов - мотивация работников  и их взаимоотношения с администрацией  – 8 баллов
Финансы	- объем прибыли –  9 баллов - финансирование материнской  компанией – 7 баллов - удовлетворенность бюджетировнием  отделов – 8 баллов  - удовлетворенность персонала  заработной платой – 6 баллов
Управление	- качество управления  на уровне высшего звена –  9 баллов - среднего и оперативного  звена – 7 баллов - гибкость процесса принятия решений – 5 баллов
Ассортимент	- общее количество  услуг – 6 баллов - общий уровень качества  – 6 баллов -конкурентоспособность по отдельным направлениям – 9 баллов
Коммуникации	- известность на рынке  – 10 баллов - объем бюджета на  рекламу – 9 баллов - используемые средства  рекламы – 5 баллов - отношения с потребителями  – 8 баллов

 

 

 

 

Далее рассчитаем и построим конкурентную карту российского  рынка красок для волос для  компании «Swarzkopf & Henkel ». Конкурентная карта – классификация конкурентов по занимаемой рыночной доли и по темпам прироста рыночной доли.

Табл.8

Предприятия-конкуренты	Рыночная доля за 2005г., Di (2005)	Рыночная доля за 2006г., Di (2006)	Темпы прироста рыночной доли Di (2006)/Di (2005)
Swarzkopf	16,7	18	+0,2
L’Oreal	12	14	+0,2
P&G	24,7	26	+0,25
Londa	6,5	8	+0,23
Garnier	3,5	3,3	-0,06
Средняя арифметическая		9,88
СКО		4,78
Нижнее значение СКО		5,1
Верхнее значение СКО		14,66

 

Среднее арифметическое отклонение рыночных долей (рассчитывается по модулю) рассчитаем следующим образом:

СКО =  ((9,88 - 20) + (9,88 - 14) + (9,88 - 10) + (9,88 - 8) + (9,88 – 3,3) + (9,88 - 4))/6 = 4,78

Конкурентная карта  – классификация конкурентов  по занимаемой ими позиции на рынке; расределение рыночных долей конкурентов, позволяющее контролировать место (лидер, аутсайдер) конкурета (или собственной фирмы) на рынке.⁴

Таблица 9

Рыночная доля, Дi             Темпы прироста рыночной доли, ТПi		Классификационные группы
		1	2	3	4
		Лидеры рынка (Дi> 15,74)	Фирмы с сильной конкурентной позицией (10,24 <Дi<15,74	Фирмы со слабой конкурентной позицией (4,74<Дi<10,24)	Аутсайдеры рынка   (Дi < 4,74)
		1	2	3	4
Фирмы с быстро улучшающейся конкурентной позицией (более +0,35)	1				Londa
Фирмы с улучшающейся конкурентной позицией (более +0,2)	2	P&G	Swarzkopf & Henkel	L’Oreal
Фирмы с ухудшающейся конкурентной позицией (от 0 до – 0,2)	3				Garnier
Фирмы с быстро ухудшающейся конкурентной позицией (более -0,2)	4

Анализ структуры и  динамики каналов распределения  на рынке

Выбор путей  распределения товаров – важнейшая задача предприятия. Пути распределения влияют на весь комплекс маркетинга.

Компания Swarzkopf & Henkel работает через сеть, состоящую из более чем 100 филиалов, совместных предприятий и представительств, расположенных в разных странах мира. Дистрибьютерская политика компании построена на основе деления мира на 5 регионов: Европа / Ближний Восток, Африка, Северная Америка, Азия / Тихоокеанский регион, Латинская Америка. Товары компании можно купить более чем в 160 странах мира. Компания открыла более 20 фирменных салонов  в Москве, более 15 фирменных салонов в Санкт-Петербурге. В обоих городах имеется также по 3 стоковых фирменных магазина. Региональные фирменные магазины открыты в Казани,  Самаре, Нижнем Новгороде, Ростове-на-Дону, Новосибирске, Челябинске, Саратове, Волгограде, Тюмени, Томске, Сочи и многих других городах. Количество салонов «Swarzkopf Professional » в России с каждым годом растёт, в 2007 году планируется открытие ещё 30 салонов.

Помимо собственной  розничной сети фирменных салонов  компания «Swarzkopf» обладает рядом магазинов в регионах, работающих по договору франчайзинга, а также распространяет свою продукцию через дилеров – крупные мультибрендовые магазины, такие как Л’Этуаль, Иль де Боте, Арбат Престиж и др.

Для получения разрешения на открытие франчайзингового магазина компании «Swarzkopf» необходимо соблюдение ряда требований, предъявляемых  к франчайзинговым партнерам, таких как наличие опыта управления розничными продажами, наличие помещения, отвечающего требованиям руководства компании, место расположения предполагаемого магазина, готовность инвестировать в приобретение концептуального торгового оборудования.

Выявление ключевых факторов успеха на рынке  и построение конкурентного профиля  фирмы

Ключевые факторы успеха (КФУ) – это набор конкурентных преимуществ, которыми должен обладать каждый участник рынка. Оценка КФУ проводится на основе анкетирования ключевых сотрудников компании. В процессе анкетирования сотрудники оценивают степень влияния каждого из предложенных факторов на конкурентоспособность участника рынка.

 

Определение КФУ на рынке  средств для окрашивания волос  (опрос)

 Таблица 10

КФУ	Число баллов	Приоритет
Качество управления (качество стратегического, тактического и оперативного планирования и контроля)	68	1
Организационные способности (способности к изменениям, гибкость структуры и быстрота реакции)	65	4
Уровень розничной цены	51	11
Уровень качества (стабильность и соответствие стандарту)	57	7
Ассортимент	58	6
Сила бренда	68	2
Охват рынка	68	3
Способность к инновациям	62	5
Объемы производства	56	8
Уровень себестоимости	53	10
Способность к инвестициям	54	9

 Для расчёта числа  баллов использовалась шкала  от 1 (минимальное влияние на конкурентоспособность)  до 7 (максимальное влияние на  конкурентоспособность). Опрашивались 10 ключевых сотрудников регионального представительства компании «Swarzkopf & Henkel» в России, ответы которых суммировались. КФУ с максимальным количеством баллов получили максимальный приоритет: качество управления, охват рынка и сила бренда.

Оценка  конкурентоспособности компании «Swarzkopf & Henkel» на российском рынке   

Таблица 11

КФУ	Swarzkopf	L’Oreal	Wella	Fara	Ро Колор
Качество управления	=	=	=	+	+
Охват рынка	+	+	+	+	+
Сила бренда	=	=	+	+	+
Инновационные способности	=	=/+	=/+	+	+
Организационные способности	=/-	=	=	=/+	+

 

 

Однако такой способ анализа конкурентоспособности  не будет полным, поскольку не раскрыты причины возможной неконкурентоспособности компании «Swarzkopf & Henkel» по организационным способностям по сравнению с компанией «L’Oreal».

Для наиболее полного  раскрытия проблем, существующих во внутренней среде фирмы и мешающих ее развитию необходимо провести анализ внутренней среды фирмы.

2.4. Анализ внутренней  среды компании

Анализ организации  маркетинга (организационной структуры службы маркетинга)

Маркетинг является одной  из пяти основных функций предприятия - управление, производство, маркетинг, финансы, персонал - среди которых  ведущую роль в настоящее время  играет управление. Но, вместе с ростом осознания того, что именно удовлетворение потребностей клиентов является залогом получения и повышения прибыльности предприятий, главенствующая роль постепенно переходит к маркетингу.

Фирма «Swarzkopf & Henkel» должна обеспечить себе определенный уровень доходов. Таким образом, она может существовать только в том случае, если все время развивается, идет в ногу с прогрессом. Исходя из этого, она должна обеспечивать аккумулирование средств, позволяющих содержать себя, осуществлять обновление и усовершенствование своего производственного аппарата, и соответственно вести расширенное воспроизводство. Такое аккумулирование предприятие может обеспечить только при успешной реализации своего продукта на рынке. Современный рынок, между тем, весьма изменчив. Пассивный подход к его рассмотрению означал бы, что свое положение предприятие вручало бы воле рынка, пускало бы все «на самотек», чего допускать нельзя. Чтобы сознательно влиять на ход продажи своего продукта на рынке, а тем самым и на обеспечение дохода, необходимо занять по отношению к рынку активную позицию. Маркетинг и есть, на самом деле, олицетворение такой активной позиции. В Российском представительстве компании «Swarzkopf & Henkel» также существует отдел маркетинга, который участвует на всех стадиях работы с рынком.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Структура отдела маркетинга Российского представительства  компании «Swarzkopf & Henkel»

Региональная  структура отделов маркетинга

 

Отдел маркетинга имеет шесть функциональных частей, каждый отдел имеет своего руководителя, который в свою очередь подчиняется управляющему отдела маркетинга. Однако в общей структуре каждому из условных регионов, которые можно увидеть в «Региональной структуре отдела маркетинга», соответствует свой отдел маркетинга. Такая схема обусловлена тем, что фирма «Swarzkopf & Henkel» достаточно крупная и представлена в большом количестве регионов и в каждом из этих регионах следует учитывать персональные особенности данного рынка и потребителя.

Однако кроме плюсов, эта схема несет и безусловные минусы, одним из наиболее существенных является дублирование функций, и как следствие, увеличение общих затрат. Кроме того, такие функции маркетинга как разработка видеоклипов для телевизионной рекламы, разработка политики бренда, позиционирование товара на рынке несет в основном только Европейский отдел, но естественно не без участия региональных отделов. Но существуют и безусловные плюсы: такая структура позволяет нести единую информацию о бренде, товаре и компании во всех регионах.

Одним из возможных путей развития маркетингового устройства в пределах компании , на мой взгляд, является предоставление относительной свободы представительствам регионов, для достижения наилучших результатов. Это касается также разработки персональных рекламных сообщений, а не только выбора рекламной площадки и способа донесения информации до потребителя.