Разработка плана маркетинга (на примере магазина обуви «ТОП-ШОП»)

 

		Доля товара на рынке
		Высокая	Низкая
Объем продаж	Высокий, растущий	«ЗВЕЗДЫ»	«ТРУДНЫЕ ДЕТИ»
	Стабильный, снижающийся	«ДОЙНЫЕ КОРОВЫ»	«БРОДЯЧИЕ СОБАКИ»

 

Рисунок 1 - Бостонская матрица

 

"Звезда" занимает  лидирующее положение, дает большие  прибыли, но и требует больших  затрат на свое финансирование. Доля ее на рынке поддерживается  через снижение цен, большие  затраты на рекламу, а также  изменение видов продукции. 

 

"Дойные коровы" занимают лидирующее положение  в отрасли, развитие которой  постепенно замедляется. По мере  того как происходит торможение  в развитии отрасли, "звезда" превращается в "дойную корову".

"Трудные дети" - подразделение в сравнительно  быстро растущей отрасли, оказывающее несущественное воздействие на рынок. Для увеличения доли на рынке необходимы значительные средства. Финансируется это подразделение только в том случае, если оно может успешно конкурировать в существующих условиях.

"Бродячие собаки" представляют собой СХП с маленькой долей на рынке в сокращающейся отрасли. Фирма, имеющая такое подразделение, может попытаться выйти на специализированный рынок, получить прибыль путем сокращения до минимума сервисного обслуживания или вообще уйти с рынка.

Эта методика эффективна применительно к крупным предприятиям, национальным и транснациональным  корпорациям.

4. Методика PIMS. Данный подход к разработке стратегии основан на установлении взаимосвязи между различными экономическими параметрами: доходом от инвестиций и движением наличных средств. Информацию собирают СХП. С ее помощью определяется воздействие различных маркетинговых стратегий на развитие рынка. Установлено, что наибольшее влияние на поступления от инвестиций оказывают качество товара, доля рынка, рост отрасли и уровень инноваций. Причем высокая доля на рынке увеличивает поступление денег, а высокий уровень инвестиций - поглощает.

Можно выделить несколько  принципов, которые следует использовать отечественным предприятиям при  планировании своей маркетинговой деятельности.

1. Системный подход к планированию. План предприятия — это система, объединяющая ряд взаимосвязанных планов, одним из которых является план маркетинга.

2. Разнообразие видов  предприятий, их целей и задач,  выпускаемой продукции (услуг) порождает разнообразие подходов к организации планирования маркетинговой деятельности.

3. Многовариантный ситуационный  характер планирования.

4. Динамичный, непрерывный  характер планирования, немедленное  внесение в планы всех изменений,  влияющих на деятельность предприятия.

5. Наличие понимаемой  всеми принимающими участие в  планировании маркетинга концепции  его планирования; каждый сотрудник,  реализующий планы маркетинга, должен  принять участие в их разработке.

 

3.  Структура и последовательность разработки плана маркетинга

 

«Хороший маркетинговый  план — результат систематического, творческого, но в то же время структурированного процесса, призванного определить новые  возможности и потенциальные  риски, которые необходимо учесть в  процессе формирования операционных целей» [2].

Как показано на рисунке 2, выработка маркетингового плана — это комплексный процесс, и каждый шаг его предполагает некую структуру, благодаря которой план из абстрактной информации и отвлеченных идей превращается в документ, имеющий практическую ценность, который сотрудники компании могут понять и оценить и на основе которого они будут действовать.

Процесс выработки маркетингового плана, представленный на рисунке 2, начинается с детального анализа ситуации на рынке и внутри компании. Анализируются существующие рыночные силы, конкурентная позиция компании, результаты ее работы.

Рассмотрим каждый этап более подробно.

 

 

 

 

Рисунок 2 - Процесс выработки маркетингового плана

 

1. Анализ ситуации. Основная цель детального анализа — определить существенные аспекты деятельности компании, которые могут остаться незамеченными в повседневной рутине. Прежде всего, «необходимо получить как можно больше информации о рынке, чтобы лучше понять нужды потребителей, политику конкурентов, системы каналов продвижения товара, позиционирование компании, маржи и уровень прибыли участников рынка» Глубокий анализ необходим, чтобы выявить основные факторы, определяющие результаты работы компании.

Начать анализ текущей  ситуации лучше всего с изучения спроса. Проведя детальный анализ спроса, мы можем обнаружить, что рынок достиг зрелости или что существующий спрос невелик по сравнению с возможностями и планами роста компании. В этом случае разработка маркетингового плана для данного товарного рынка неактуальна. Поэтому прежде, чем двигаться дальше, есть смысл оценить текущий спрос на рынке, потенциал и возможные темпы роста рынка, выявить факторы, ограничивающие рост.

 

Рисунок 3 - Анализ ситуации

 

2. SWOT-анализ (анализ возможностей и угроз). Вероятно, самая сложная часть маркетингового плана связана с определением основных операционных проблем. Сюда относятся проблемы и неиспользованные возможности — все, что ограничивает рынок или рост прибыльности. В процессе решения операционных проблем целесообразно разбить их на группы — сильные и слабые стороны, возможности, риски. Это и называется SWOT-анализ — сильные и слабые стороны, возможности и риски.

SWOT-анализ необходим  для определения как ключевых  сильных и слабых сторон, так  и возможностей и рисков. Очень  важно, чтобы в процессе планирования не потерялась связь между анализом ситуации и SWOT-анализом. Оба аналитических процесса должны быть организованы как взаимосвязанные части процесса планирования. Успех последующих шагов определяется тем, насколько глубоко проанализирована ситуация в целом и насколько хорошо изучены операционные проблемы в ходе SWOT-анализа.

3. Стратегический план. Основываясь на результатах SWOT-анализа и анализа ситуации в целом, можно приступать к выработке стратегического плана. Основное назначение стратегического плана — определить стратегическое направление развития, сформулировать набор операционных задач, а также заложить основу для формирования маркетинговой тактики. Это очень важный шаг в процессе выработки плана, так как он требует тщательного изучения рыночной привлекательности и конкурентных преимуществ бизнеса на основе ситуационного анализа.

Изучая факторы, влияющие на рыночную привлекательность и  конкурентные преимущества, компания определяет оптимальный портфель продуктов. Каждый товарный рынок занимает свое место в общем портфеле. Основываясь на позиции товарного рынка в общем портфеле, компания может определить долгосрочный план изменения доли на каждом из товарных рынков.

4. Стратегия комплекса маркетинга. Следующий шаг в процессе планирования — определение инструментов маркетинга, с помощью которых возможна реализация плана. Общая маркетинговая стратегия — защищать или увеличивать долю рынка, сужать фокус, постепенно или быстро уходить с рынка — определяется стратегическим планом, но для решения каждой операционной задачи или проблемы компания нуждается в более детальной маркетинговой тактике. Каждый маркетинговый инструмент соответствует определенной операционной проблеме, встающей перед компанией в контексте ситуации на рынке. Таким образом, качество каждого из специфических маркетинговых тактических планов напрямую зависит от того, насколько грамотно проведен ситуационный анализ и какие операционные проблемы были выявлены в результате этого анализа.

Набор инструментов маркетинга вполне предметен и напрямую связан с операционными проблемами и задачами. Стратегия предлагает конкретные меры в отношении предполагаемой доли рынка, позиционирования, ценообразования, каналов дистрибуции, создания ценности для потребителя — и все это должно стать информационным наполнением контакта компании с целевым сегментом. Такая степень детализации необходима для адекватной оценки рынка и влияния стратегии на прибыльность компании.

5. Маркетинговый бюджет. На основе маркетингового бюджета происходит распределение ресурсов для реализации стратегического плана и маркетинговой стратегии. В отсутствие необходимых ресурсов невозможна не только успешная реализация маркетинговой стратегии, но и решение операционных задач. Формирование маркетингового бюджета, возможно, один из самых сложных этапов процесса выработки маркетингового плана. Хотя статьи бюджета не обязательно определять с точностью до рубля, необходимо соблюдать логическое соответствие между стратегией, операционными задачами и бюджетом.

Существует три способа  формирования маркетингового бюджета, основанного на конкретном плане  и заранее определенных элементах  маркетинговой стратегии, созданной  для достижения намеченных результатов.

Бюджет, разработанный  сверху вниз: маркетинговый бюджет определяется на основе планов продаж, исходя из соотношения маркетинговых расходов и общего объема продаж в предыдущие периоды.

Бюджет, разработанный  с учетом существующих категорий  потребителей: маркетинговый бюджет определяется как совокупность необходимых расходов на привлечение и удержание потребителей при заранее определенном соотношении новых и повторных клиентов.

Бюджет, разработанный  снизу вверх: бюджет составляется на основе совокупных предполагаемых расходов по каждому из запланированных маркетинговых мероприятий.

6. Прогноз реализации плана. Если у компании достаточно ресурсов, необходимо выстроить график реализации планов. На этом этапе нужно точно определить, когда должны быть достигнуты те или иные результаты (связанные с теми же показателями — доля рынка, выручка, прибыль), чтобы в любой момент времени можно было оценить, насколько успешно реализуется стратегия. Операционные показатели включают оценку внешнего рынка — степень информированности потребителей, степень удовлетворенности потребителей, доступность продукта, восприятие продукта и услуг с точки зрения качества, доли рынка, а также внутренние критерии оценки, например, выручку, маржу, эффективность маркетинговых мероприятий.

На этом же этапе определяются показатели эффективности маркетинговых мероприятий. Возможны три подхода к планированию эффективности маркетинговых мероприятий. Подход, основанный на оценке спроса, выраженной в денежных единицах наиболее прост, так как вся информация, необходимая в этом случае, обычно легко доступна в рамках компании. Если для компании более важными оказываются показатели объема продаж, можно оценивать эффективность маркетинговых мероприятий исходя из показателей объема. Если ассортимент продуктов и услуг компании широк, стоит отталкиваться от количества потребителей. При любом подходе маркетинговый план может быть более или менее детальным. Степень достоверности этих оценок напрямую зависит от того, насколько точно определены операционные проблемы и задачи, стратегические планы и маркетинговая стратегия, а также от того, насколько адекватен маркетинговый бюджет выработанной маркетинговой тактике компании.

7. Оценка результатов. Этот этап предполагает постоянный контроль над изменениями рынка и уровнем прибыльности компании и сравнение получаемых показателей с планами. Если реализация маркетингового плана не приводит к желаемым операционным результатам, закрепленным в стратегическом плане, необходимо пересмотреть маркетинговый план, а также всю информацию и предположения, на которых он основан. При несоответствии плана и фактических результатов компании придется предпринять определенные действия. Во-первых, можно проанализировать существующую политику ценообразования, скидки клиентам и посредникам, издержки на единицу продукции и сам маркетинговый бюджет, чтобы понять, существуют ли другие возможности для улучшения операционных результатов.

Во-вторых, можно пересмотреть весь маркетинговый план. Придется провести ситуационный анализ и анализ операционных проблем, чтобы определить наличие альтернативных маркетинговых тактик, более подходящих для достижения поставленных целей. В любом случае маркетинговая стратегия должна быть связана с текущей рыночной ситуацией, операционными проблемами, имеющимися ресурсами, а также с оценкой рынка и показателей работы самой компании.

Существует и еще  одна альтернатива — не развивать  эту маркетинговую возможность  вовсе. Возможно, что ни одна из стратегий  не позволит компании добиться желаемых результатов. В такой ситуации компании лучше перераспределить ресурсы  в пользу более привлекательных рынков.

2 Разработка маркетингового  плана магазина «ТОП-ШОП»

 

2.1 Текущая и прогнозная  маркетинговая ситуация

 

Конкуренция в обувной  отрасли на сегодняшний день очень  высока. Это обусловлено и большим  количеством производителей, и спецификой самого продукта, так как спрос на обувь сильно подвержен влиянию тенденций современной моды. Конкуренты быстро перенимают передовые приемы менеджмента, новые технологии, вводят усовершенствования и лучшие способы удовлетворения потребителей.