Ревизия маркетинга на примере компании ИП Глинкин

Специалисты в сфере обеспечения охранного видеонаблюдения реализуют проект любой сложности, охватывая все его этапы: разработка проекта, установка видеонаблюдения, техническое обслуживание системы видеонаблюдения.

Реализация решений производится с учетом требований и задач клиента, а также индивидуальных и технических особенностей объекта охранного видеонаблюдения.  

Многочисленные инсталляции на транспортных, промышленных и стратегических объектах, торговых предприятиях  подтверждают высокую эффективность и надежность применения систем видеонаблюдения для определения, предупреждения и предотвращения угроз техногенного и криминогенного характера, обеспечения безопасности людей и бизнеса, борьбы с терроризмом. 

Также компания ИП Глинкин предлагает весь комплекс услуг по обслуживанию, монтажу и проектированию систем безопасности и охраны объектов и строений самой разной сложности: от вокзалов и гостиниц до частных домов и квартир. Системы охранной сигнализации служат для защиты территории, недвижимости или имущества от противозаконного проникновения на охраняемую территорию и нештатных ситуаций (утечка газа, задымление, затопление и тому подобное). В случае выявления таких фактов система охраны выполняет сбор, анализ и отправку информации в ПЦН (пункт централизованного наблюдения).

Проведем анализ организационной структуры предприятия.

Поскольку компания ИП Глинкин появилась на рынке относительно недавно, и размеры ее являются незначительными, в компании используется линейная структура управления.

Рассмотрим организационную структуру управления (рис. 2). Во главе производственного звена любого уровня стоит руководитель – единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Так складывается соподчиненность руководителей различных уровней по вертикали (линия), которые одновременно осуществляют административное и функциональное управление. Эта структура имеет ряд преимуществ, что позволяет оперативно и эффективно управлять. Она наиболее простая: имеет один канал связи (по вертикали), каждый подчиненный имеет только одного начальника. Это способствует четкому и оперативному управлению, повышению ответственности руководителя за эффективность работы возглавляемого им звена.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2 - Линейная структура управления компании

К высшему уровню управления принадлежит генеральный директор, Средний уровень составляют: руководитель технического и руководитель коммерческого отделов. К нижнему уровню относятся функциональные работники, являющиеся непосредственными исполнителями.

В должностные обязанности генерального директора компании входит осуществление руководства в соответствии с действующим законодательством в пределах предоставленной компетенции всеми видами деятельности организации; Организация работы и взаимодействия производственных единиц и других структурных подразделений; Обеспечение выполнения задач и целей деятельности организации и всех ее обязательств перед поставщиками, заказчиками и банками; Организация производственно-хозяйственной деятельности на основе обоснованного планирования ее материальных, финансовых и трудовых затрат с учетом складывающейся конъюнктуры на рынке товаров и услуг. Решение всех вопросов в пределах предоставленных прав и поручение выполнения отдельных производственно-хозяйственных функций другим должностным лицам – своим заместителям, руководителям производственных единиц, а также функциональных и производственных подразделений организации.

Анализируя характер передачи полномочий в организации видно, что на предприятии сложилась жестко централизованная структура управления. Другими словами, если говорить о степени централизации власти, следует указать что свобода принятия решений руководителями низшего уровня как таковая отсутствует.

Подводя итог вышеизложенному, и проведя анализ компании ИП Глинкин, необходимо отметить, что на данном этапе функционирования организации, с использованием линейной структуры управления, работа компании является слаженной и продуктивной, но с ростом организации, будет целесообразно внедрение организационной структуры функционального типа. Данное изменение позволит в будущем не только повысить результативность работы сотрудников предприятия и наметит направления расширения производства, но и возрастет функционализм действующей системы управления, сделает ее более оперативной и адаптивной к условиям внутренней и внешней среды предприятия.

Основные технико-экономические показатели компании представлены в приложении 1.

Бухгалтерский баланс и анализ о прибылях и убытках организации за 2012-2013 гг представлены в приложениях 2 и 3.

Данные, представленные в приложении 2, показывают, что темп роста продаж услуг предприятия в 2013 г. по сравнению с 2012 г., увеличился на 4392000 руб. или на 20%. Также увеличились все основные показатели роста компании – фондоотдача, прибыль и рентабельность. Это говорит, в целом, о росте компании.

Исходя из анализируемых показателей предприятия, в приложении 4 представлена структура имущества организации и источников его формирования:

Исходя из таблицы видно, что активы организации на конец 2013 г. характеризуются значительной долей (99%) текущих активов и незначительным процентом иммобилизованных средств. Активы организации за 2013 г. уменьшились на 915500 руб. (на 17,9%). Отмечая снижение активов, необходимо учесть, что собственный капитал уменьшился в меньшей степени – на 9,9 %. Отстающее снижение собственного капитала относительно общего изменения активов является положительным показателем.

Снижение величины активов организации связано, в основном, со снижением следующих позиций актива баланса (в скобках указана доля изменения данной статьи в общей сумме всех отрицательно изменившихся статей): запасы: готовая продукция и товары для перепродажи – 1714400 руб. (78,7%); прочие оборотные активы – 250400 руб. (11,5%); налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям – 137800  руб. (6,3%)

Одновременно, в пассиве баланса наибольшее снижение наблюдается по строкам: займы и кредиты – 500900 руб. (53,2%); нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) – 308000 руб. (32,7%); кредиторская задолженность: поставщики и подрядчики – 118300 руб. (12,6%)

Среди положительно изменившихся статей баланса можно выделить «Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)» в активе и «Кредиторская задолженность: задолженность перед персоналом организации» в пассиве (1144300 руб. и  26200 руб. соответственно).

По данным «Отчета о прибылях и убытках» в течение анализируемого периода организация получила прибыль от продаж в размере 1,3% от выручки. По сравнению с аналогичным периодом прошлого года прибыль снизилась на на 77,2%. Это связано, с увеличением суммы себестоимости услуг – предприятие в 2013 году значительно потратилось на новое оборудование.

По сравнению с прошлым периодом в текущем увеличилась как выручка от продаж, так и расходы по обычным видам деятельности (на 439240 и 553610 руб. соответственно). Причем в процентном отношении изменение расходов (27,2%) опережает изменение выручки (20,1%)

Обратив внимание на строку 040 формы №2 можно отметить, что организация как и в прошлом году не использовала возможность учитывать общехозяйственные расходы в качестве условно-постоянных, включая их ежемесячно в себестоимость производимой продукции (выполняемых работ, оказываемых услуг). Это и обусловило отсутствие показателя «Управленческие расходы» за отчетный период в форме №2.

Убыток от прочих операций за рассматриваемый период составил 7250 руб., что на 303,0 тыс. руб. (80,7%) меньше, чем убыток за аналогичный период прошлого года. При этом величина убытка от прочих операций составляет 21,5% от абсолютной величины прибыли от продаж за анализируемый период. Анализ показателя чистой прибыли по данным формы №2 во взаимосвязи с изменением показателя «Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)» формы №1 позволяет сделать вывод, что в 2013 г. организация произвела расходы за счет чистой прибыли в сумме 509,1 тыс. руб. (разница между показателем чистой прибыли по форме №2 и изменением показателя нераспределенной прибыли (непокрытого убытка) по балансу).

 

2.2 Контроль маркетинговой деятельности компании ИП Глинкин. Анализ конкурентоспособности

Услуги компании высокого качества и достаточно конкурентоспособны. В то же время компания немного проигрывает двум своим основным конкурентам. Основными конкурентами компании являются фирмы: «ПромПожТехника», ООО «Брандмейстер».

В связи с этим фирме рекомендуется значительно расширить политику в области сбыта и рекламирования, а также PR-маркетинга.

SNW анализ -  это усовершенствованный  анализ слабых и сильных сторон. SNW Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N).

Основная причина добавления нейтральной стороны является то, что зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S.

SNW анализ компании представлен в таблице 1. Слабыми сторонами является текучесть кадров из-за недостаточной мотивации и стимулирования персонала. Сильными сторонами являются: обучение и квалификация персонала, уровень технической оснащенности, т.к. во всех регионах и офисах сотрудники пользуются современным оборудованием, интернетом, организация планирования – осуществляется квалифицированными сотрудниками; качество и ассортимент оказываемых услуг – ассортимент довольно широк и может удовлетворить потребности любого клиента, при этом качество услуги будет высоким; имидж (деловая репутация) предприятия,  качество торговой марки; репутация на рынке – благодаря высокому качеству оказания услуг и быстрому обслуживанию очень высока репутация на рынке; финансовая устойчивость предприятия –  компания имеет постоянных клиентов, которые на протяжении многих лет обеспечивают высокий спрос на услуги фирмы; ценовая политика – достаточно гибкая ценовая политика, разнообразие цен, постоянным клиентам предоставляются скидки; объемы продаж – высокие, из-за  постоянного спроса; ориентация на потребителя – компания тщательно следит за изменениями потребностей посетителей.

Таблица 1

SNW анализ компании ИП Глинкин

№ п/п	Значимые параметры в деятельности	S	N	W
1	Обучение персонала	Х
2	Мотивация и стимулирование персонала			X
3	Текучесть кадров			X
4	Квалификация персонала	Х
5	Организация планирования	Х
6	Уровень технической оснащенности	Х
7	Информационное обеспечение		X
8	Качество оказываемых услуг	X
9	Организация маркетинга на предприятии		X
10	Ассортимент услуг	Х
11	Имидж (деловая репутация) предприятия	Х
12	Финансовая устойчивость предприятия	Х
13	Ценовая политика	Х
14	Объемы продаж	Х
15	Зависимость от поставщиков		Х
16	Ориентация на потребителя	Х
17	Доверие к торговой марке		Х
18	Стратегия развития предприятия		Х

 

Нейтральные стороны: информационное обеспечение  - информация о сотрудниках и клиентах занесена в базу данных, но она редко обновляется; организация маркетинга на предприятии и стратегия развития предприятия; зависимость от поставщиков – работа поставщиков напрямую не влияет на качество оказываемых услуг.

При помощи PEST-анализа необходимо определить характеристику макроэкономического окружения компании (приложение 6).

Как видно из таблицы, наиболее значительным влиянием на организацию оказывают экономические и политические факторы среды.

Таблица 2

Потенциальные внешние возможности и угрозы предприятию

Внешние угрозы предприятию	Внешние возможности предприятия
1. Растущее конкурентное давление 2. Мировой экономический  кризис 3. Возможность  появления новых конкурентов 4. Сокращение цепочки «производитель - покупатель» (как следствие, прекращение деятельности) 5. Сезонные колебания	1. Обслуживание дополнительных групп потребителей (корпоративные клиенты) 2. Выход на  новый рынок, расширение сферы  деятельности 3. Совершенствование  качества и повышение скорости  обслуживания клиентов 4. Возможность  комплексного обслуживания клиентов

 

При разработке стратегии следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, не используемая возможность может стать угрозой, если её использует конкурент.

Таблица 3

Потенциальные внутренние, сильные и слабые стороны

Внутренние, слабые стороны предприятия.	Внутренние, сильные стороны предприятия.
1. Отсутствие четкой стратегии 2. Низкая роль  маркетинга 3. Низкая заинтересованность  рядовых сотрудников в развитии  предприятия 4. Неэффективная  и немногочисленная реклама 5. Сильная зависимость от международных  факторов воздействия 6. Отсутствие у многих кадров  высшего образования по специальности	1. Высокое качество оказываемых услуг 2. Достаточно  высокий уровень квалификации сотрудников 3. Надежные поставщики  услуг (многолетние стабильные отношения с партнерами) 4. Хорошая репутация у покупателей 5. Многолетнее пребывание на рынке