Розробка стратегії розвитку туристичного підприємства

Істотний вплив  на діяльність туристичного підприємства роблять відносини з контактними  аудиторіями. Це групи осіб, організацій, установ, потенційно або реально  впливають на діяльність фірми. Потенційний  вплив може виражатися як у збереженні нейтралітету по відношенню до фірми, так і в прояві певного ставлення до неї.

Основними контактними  аудиторіями, оточуючими турфірму, є:

- Фінансові кола (банки,  інвестиційні фонди, фінансові,  страхові компанії та інші  фінансово-кредитні інститути);

- Засоби масової інформації (преса, радіо, телебачення);

- Громадськість (союзи споживачів, громадські формування, а також населення, не виступає в якості небудь організованої сили, наприклад жителі курортної зони);

- Персонал фірми, від  думки якого про діяльність свого підприємства залежить ставлення до роботи. Крім того, хороший імідж фірми в очах її власних працівників благотворно впливає і на інші контактні аудиторії. Отже, від керівництва туристського підприємства потрібні зусилля по підвищенню рівня інформованості службовців про діяльність фірми, проведення заходів щодо стимулювання їх праці, підвищенню соціальних гарантій. Завдання маркетингових досліджень полягає в отриманні інформації про настрої, що панують у контактних аудиторіях, передбаченні найбільш ймовірних дій у відношенні фірми, а також пошуку засобів для налагодження конструктивної співпраці з громадськістю. Таким чином, туристське підприємство діє на ринку не відокремлено, а в оточенні і під впливом різноманітних сил, які складають зовнішнє середовище. Відносини, що складаються між суб'єктами середовища і фірмою, різноманітні і за характером впливу на них з боку фірми можуть бути контрольованими і неконтрольованими. Завдання підприємства зводиться до зниження до мінімуму неконтрольованих факторів середовища і вишукування можливостей опосередкованого впливу на них. При цьому слід враховувати, що зовнішнє середовище характеризується складністю і динамізмом.

Складність визначається тим, як багато чинників зовнішнього  середовища впливає на підприємство і наскільки ці чинники схожі між собою. Динамізм зовнішнього оточення характеризується тим, як швидко воно міняється (залишається в основному стабільним або є динамічним, мінливим). У нашій країні у зв'язку з переходом до ринкових відносин на переважну більшість підприємств стали впливати нові, сильно змінилися фактори зовнішнього середовища. Тому багато фірм переглядають свою структуру, створюють нові підрозділи і служби, орієнтовані на практичне використання концепції маркетингу.

Ситуація, яка характеризується низькою невизначеністю, є найбільш сприятливою. У цьому випадку можна припустити, що зовнішнє середовище не буде підносити багато "сюрпризів" і підприємство може успішно діяти в досить ясною (з точки зору впливу зовнішнього середовища) ситуації. Ситуація помірної невизначеності є вже більш напруженою. Високий ступінь складності зовнішнього середовища вносить елемент значного ризику, що підштовхує підприємство до більшої альтернативності в діях.

Однак зовнішня середу достатньо  стабільна і не зазнає частих серйозних змін. Ситуація, яка характеризується помірно високою невизначеністю, вимагає від фірми достатньої гнучкості. Це необхідно в силу оточення. Однак складність чинників не заважає керівникам, які мають високий рівень знань, справлятися з ситуацією. Висока невизначеність ситуації являє собою найбільшу складність. Це пов'язано з тим, що зовнішнє середовище сповнене динамізму і невизначеності. Ефективна взаємодія фірми з зовнішнім оточенням вимагає від керівників і фахівців найвищого рівня підготовки, аналітичних здібностей і інтуїції. Кожна з розглянутих вище ситуацій потребує свого специфічного підходу до організації діяльності підприємства.

Стратегічний менеджмент в туризмі можна розглядати як діяльність по економічно ефективному досягненню перспективних цілей туристичної фірми на основі утримання конкурентних переваг та адекватного реагування на зміни зовнішнього середовища. Тобто, сутність стратегічного менеджменту характеризується специфічними цілями та ефективністю, пріоритетним урахуванням зовнішнього середовища, а завоювання і утримання конкурентної переваги розглядаються як засіб досягнення стратегічно значимих результатів.

За західними оцінками, лише 5% підприємців розробляють  і реалізують власну стратегію, отримуючи  при цьому прибуток вище середньої, іншим така стратегія недоступна. Для її вироблення і реалізації туристичного суб'єкту необхідно володіти достатньою економічної масою і високою економічною мобільністю. Ці якості повинні дозволити йому цілеспрямовано рухатися в океані ринкового господарства, а не просто плисти по хвилях. Економічна маса дає можливість протистояти ударам динамічній і невизначеною зовнішнього середовища, неухильно слідувати стратегічному курсу. Економічна мобільність створює умови для ефективного маневрування в мінливих обстановці, вмілого ухилення від "дев'ятого валу" ринкової стихії та послідовного просування до своєї мети, використовуючи приховані можливості зовнішнього середовища і швидкість пересування.

Економічна маса і  мобільність визначаються в першу чергу ресурсами організації, які розрізняються як за обсягом, так і за змістом. Саме брак ресурсів - фінансових, матеріально-технічних, інформаційних, інтелектуальних - не дозволяє туристським фірмам успішно розробляти і реалізовувати корпоративну стратегію навіть часом в самих сприятливих зовнішніх умовах.

Роль ресурсів у стратегічному  менеджменті принципово важлива  не тільки тому, що без них суб'єкт  не досягне стратегічної мети. Ресурси - це потенціал організації. Їх стратегічне  значення полягає, по-перше, в яке у них можливості розробляти оптимальну для суб'єкта стратегію (джерело формування), по-друге, в принципово можливому впливі на зовнішнє середовище організації (характер використання), по-третє, в специфічно стратегічній постановці цілей суб'єкта (напрямки дії).

Вироблення і реалізація стратегії організації вимагають  великих витрат ресурсів. З одного боку, це дозволяє більшості туристських  суб'єктів ставити питання про  стратегію лише в теоретичному плані, саме тому відбуваються великі стратегічні помилки. Далеко не всі організації здатні однаково точно обрати стратегічно вигідний для себе ринок. Помилково оцінюючи свої потенційні можливості стабільно діяти протягом тривалого часу, вони опиняються, по суті, в чужою для них стратегічною зоні господарювання. Причому в даному випадку мова йде не просто про володіння ресурсами або можливостях їх придбання. Величезне значення має якість менеджменту, його здатність стратегічно раціонально поєднувати ці ресурси, пов'язувати їх з очевидною компетенцією організації. Звідси найважливіша характеристика "стратегічності" суб'єкта - знаходити адекватну наявним ресурсам ринкову нішу і діяти в ній.

Розробка стратегії  організації не обмежується витратами  матеріальних і фінансових ресурсів, а також часу. Величезне значення мають інформаційні та інтелектуальні ресурси. Розробка та реалізація стратегічних рішень припускають володіння величезною інформацією - збираної, систематизується та аналізується протягом усього часу ведення турбізнесу. Без інформації немає стратегії, але інформаційні ресурси організації тісно пов'язані з інтелектуальними - організація повинна мати у своєму розпорядженні кадрами, які в змозі не просто розробити черговий бізнес-план по одній з методик, але визначити тенденції розвитку зовнішнього середовища, перспективи того чи іншого бізнесу, сформулювати напрямки розвитку організації, обгрунтувати необхідність концентрації коштів у стратегічних цілях.

Особливо слід звернути увагу на організаційно-структурний  стратегічний потенціал організації. Елементарна і функціональна оргструктури більшості економічних суб'єктів перевантажують вище керівництво вирішенням поточних завдань, не дозволяючи належною мірою зосередитися на стратегічних проблемах організації. Якщо додати до цього характерне для російського менеджменту небажання "ділитися" правами з підлеглими, то стане ясно, чому багатьом керівникам об'єктивно не вистачає стратегічної спрямованості дій.

Перехід до дивізіональної оргструктурі, підвищуючи гнучкість  і адаптивність організації і  створюючи можливості концентрації уваги вищого керівництва на стратегічних питаннях, разом з тим створює певні труднощі з точки зору стратегічної сумісності окремих підрозділів. Хоча труднощі розробки та реалізації стратегії є і в більш розвинених оргструктура, загальний висновок беззаперечний - їхній стратегічний потенціал істотно розрізняється.

Оскільки оргструктура турфірми не повинна бути більш складною, ніж це необхідно виходячи з її розміру, характеру діяльності та територіального  розміщення, то більшість російських (та й західних) турфірм функціонують в рамках простих оргструктур. При цьому стратегічні аспекти функціонування оргструктури залишаються для них в тіні, об'єктивно утруднюючи розробку і реалізацію економічної стратегії.

Володіння стратегічними  ресурсами дозволяє турфірмі принципово визначити характер їх використання у взаєминах із зовнішнім середовищем організації. Вираз "пристосування до нових умов", яке часто використовується для характеристики діяльності успішно розвиваються фірм, представляється не зовсім вдалим, оскільки він створює враження пасивної і спрямованої переважно на внутрішні зміни економічної стратегії організації. Безперечно, пристосовність до мінливих умов середовища може бути підставою для тривалого й успішного існування організації. Однак стратегія означає не стільки слідування за змінами оточення і здійснення стратегічних змін в організації, скільки активна взаємодія з зовнішнім середовищем. Стратегічно активна організація повинна направлено впливати на середовище, змінюючи і пристосовуючи її до реалізації стратегії, створюючи умови для досягнення стратегічних цілей. У певному сенсі можна стверджувати, що це і будуть стратегічні зміни, найважливіша складова частина власне реалізації стратегії.

При всій різноманітності  підходів до визначення і структурування сфер і стратегічних цілей одна теза залишається вирішальним - для комерційних  організацій цільова орієнтація так чи інакше пов'язана з прибутковістю  бізнесу. Прибутковість можна характеризувати різними показниками вимірювання, але в будь-якому випадку вона повинна бути достатньою для реалізації економічної стратегії організації. Міру достатності теоретично можливо визначити на основі концепції поставлений витрат: у довгостроковому періоді право на існування зберігають лише організації, дохід яких дозволяє компенсувати їм сукупні витрати, включаючи нормальну (середню, суспільно нормальну) прибуток. Прибуток понад нормальну можлива і допустима, але зі стратегічної точки зору на її отримання навряд чи варто орієнтуватися, так як міжгалузева конкуренція і перелив капіталу призведуть до зниження надприбутки до середнього рівня.

Турфірма Смарт-Тур  є досить молодою компанією, тому існує на ринку близько 3 років. Типовим  для молодих компаній є відсутність в організаційній структурі підрозділу, основним завданням якого є розробка і оцінка стратегії розвитку компанії. Як правило, у невеликих за чисельністю, а також відносно недавно створених компаніях функції стратегічного розвитку виконують власники компанії. Така ситуація характерна і для Смарт-Тур. До стратегічно важливим рішенням для туристичної фірми відносяться наступні види рішень:

1. Рішення про вихід  на нові сегменти ринку.

2. Рішення про відкриття  декількох офісів.

3. Рішення про використовувані каналах залучення клієнтів, методи просування, ціновій політиці та інші питання, що знаходять відображення в плані маркетингу.

В даний час всі  ці рішення приймаються власником (генеральним директором) компанії.

Керівники "Смарт-Тур" одноголосно висловили наступні побажання щодо стратегічних цілей діяльності Компанії:

Область діяльності: надання  туристичних послуг дорослому та дитячому населенню;

Пріоритетом діяльності є надання якісних послуг;

Фірма повинна прагнути до стабільного становища на ринку за рахунок виявлення та просування конкурентних переваг;

Механізми досягнення цілей.

Керівники "Смарт-Тур" одноголосно висловили думку, що для успішного досягнення стратегічних цілей фірма повинна орієнтуватися  на: володіння висококваліфікованими, мотивованими і лояльними керівниками і персоналом (на кращих професіоналів у своїй галузі);

• технологічність усіх видів діяльності, оптимальні і регламентовані бізнес-процеси;
• повноцінне інформаційне забезпечення діяльності.

Ключові фактори успіху.

Для підприємницької  діяльності в сфері туризму в  більшості випадків характерний  високий ступінь конкуренції. Під  конкуренцією розуміється суперництво  на якому-небудь поприщі між окремими юридичними або фізичними особами (конкурентами), зацікавленими в  досягненні однієї і тієї ж мети. З точки зору підприємства, такою метою є максимізація прибутку за рахунок завоювання переваг споживача.

Ступінь розвитку туристського ринку нашого регіону, складність роботи на ньому багато в чому диктуються особливостями конкурентного середовища туристської фірми. Будучи найбільш чутливим індикатором активності підприємства, вона визначає багато маркетингові характеристики: обсяг і умови продажу, ціни, методи реклами, стимулювання збуту і т.д. Крім того, через призму взаємин між конкурентами найбільше швидко й чітко проявляються зміни, що відбуваються на ринку, так як саме суперництво є основним двигуном ринкових процесів.