Розробка стратегії розвитку туристичного підприємства

Аналіз конкурентів  і вироблення конкретних дій відносно головних суперників часто приносять  більше користі, ніж навіть суттєве реальне зростання на даному сегменті ринку. Знаючи сильні і слабкі сторони конкурентів, можна оцінити їх потенціал, цілі, теперішню і майбутню стратегії.

Інформація про конкурентів, згрупована за певними показниками, дає можливість побудувати конкурентну карту ринку. На якій було б видно реальний стан нашої тур фірми на конкурентному ринку.

Аналіз ринкових можливостей  туристського підприємства завершується етапом, що має не тільки виняткове  значення з точки зору успішної організації  діяльності відповідно до маркетингової концепцією, але і володіє величезною чисто практичною цінністю. Справа в тому, що в системі ринкової економіки напрями діяльності будь-якої фірми визначає споживач, який набуває туристський продукт на свій власний розсуд, і тим самим вказує продавцю, що необхідно пропонувати на ринку. Туристське підприємство, що пропонує послуги, які ефективно задовольняють потреби і запити клієнтів, буде щедро винагороджено. І навпаки, той, хто не зуміє добитися цього, буде покараний втратою споживачів зі всіма витікаючими звідси наслідками. Саме тому вивчення споживачів у такій специфічній сфері як туризм можна назвати найважливішим напрямком маркетингових досліджень. Дослідження споживачів, виявлення основних мотивів придбання туристських послуг і аналіз споживчого поведінки озброює керівників і спеціалістів фірми потужний арсенал, без якого неможлива успішна діяльність на сучасному ринку, а саме - знанням свого клієнта. "Знати свого клієнта" - основний принцип маркетингу.

 

 

2.2 Стратегічний аналіз внутрішнього середовища туристичної фірми "Смарт-Тур"

 

Внутрішнє середовище (мікросередовище) - це частина загальної маркетингової  середовища, яка знаходиться всередині  підприємства і контролюється ним. Вона містить в собі той потенціал, який дає можливість фірмі функціонувати, а, отже, існувати і виживати в певному проміжку часу.

Внутрішнє середовище аналізується за наступними напрямками:

- Фінанси (підтримання  ліквідності, забезпечення прибутковості,  створення інвестиційних можливостей);

- Кадри (їх потенціал, кваліфікація; підбір, навчання та просування; оцінка результатів праці і стимулювання; збереження і підтримка відносин між працівниками і т.п.);

- Організація управління (комунікаційні процеси; організаційні  структури; норми, правила, процедури; розподіл прав і відповідальності; ієрархія підпорядкування);

- Маркетинг (стратегія  туристичного продукту; цінова стратегія;  збутова стратегія; комунікаційна  стратегія).

Мета дослідження внутрішнього середовища - з'ясування сильних і  слабких сторін туристського підприємства. Розкриті сильні сторони служать базою, на яку підприємство спирається в конкурентній боротьбі і яку воно має розширювати і зміцнювати. Об'єктом найпильнішої уваги повинні стати слабкі сторони. Необхідно постаратися, щоб позбутися від більшості з них. Внутрішня середа визначає можливості ефективного функціонування туристського підприємства. Але вона також може бути і джерелом проблем, якщо не забезпечує необхідних умов комплексного використання концепції маркетингу.

Для більш детального фінансового аналізу положення фірми, необхідно провести аналіз економічної ефективності роботи фірми. Розглянемо основні показники ефективності роботи турфірми за 2010 і за 2011 роки. За базисний період приймаємо 2010 рік. Вихідні дані за згадані періоди для аналізу результатів можна звести в таблицю.

Табл.2.2

Вихідні дані для аналізу  результатів діяльності турфірми "Смарт-Тур" за 2010 - 2011 роки (в грн)

Показники фінансових результатів	Значення показників на кінець:		Відхилення (+,-)
	2010	2011
1	2	3	4
1. Виручка від реалізації	2936400	5334200	2397800
2. Собівартість послуг	1874524	3227330	1352805
3. Прибуток від реалізації	1061875	2106870	270561
4. Капітал і резерви	1310	1897	587
5. Кредиторська заборгованість	19242	57288	38046
6. Грошові кошти дебіторська заборгованість	15962	18596	2633
7.Основні кошти та НМА	40589	40589	36000
8. Підсумок балансу	20552	59185	38633

 

Ефективність діяльності підприємства вимірюється наступним  способом:

Коефіцієнт економічної  ефективності (ЕЕ):

Ее = Виручка від реалізації / собівартість послуг,

Ее за 2010 рік = 2936400/184524 = 1,57

Ее за 2011 рік = 5334200/3227330 = 1,65

У 2011 році відбулося збільшення коефіцієнта економічної ефективності з 1,57 до 1,65, що свідчить про загальне поліпшення фінансового становища  туристичної фірми.

Коефіцієнти рентабельності:

- Рентабельність продажів (РП):

РП = Прибуток від реалізації / Виручка від реалізації,

РП за 2010 рік = 1061875/2936400 = 0,36

РП за 2011 рік = 2106870/5334022 = 0,39

Рентабельність продажів показує, скільки прибутку припадає на одиницю реалізованої продукції.

-Рентабельність всього  капіталу фірми (РК):

РК = Прибуток від реалізації послуг / підсумок балансу,

РК за 2010 рік = 1061875/20552 = 51,66

РК за 2011 рік = 2106870/59185 = 35,59

Рентабельність всього капіталу показує ефективність використання всього майна підприємства. Зниження свідчить про падаючому попиті на продукцію фірми і про перенакоплении активів.

Метою управління персоналом є досягнення заданого рівня ефективності діяльності персоналу за умови мінімізації  витрат.

Розподіл функцій з  управління персоналом:

Пошук, підбір і найм персоналу: Керуючий (пошук і найм персоналу  здійснюється, переважно, на підставі особистих зв'язків і знайомств).

Прогноз потреби в  кадрах не проводиться.

Створення ефективної системи  мотивації співробітників: вище керівництво (у фірмі розроблена і діє система матеріального стимулювання персоналу у вигляді системи премій і бонусів за результатами роботи, проте сам власник компанії вважає подібну систему неефективною).

Планування кар'єри  співробітників, ротація і просування кадрів: кар'єрне планування не проводиться, переміщення кадрів відбувається за результатами звільнення співробітників.

Заходи з навчання: головний менеджер (не систематично).

Виявлення соціальної напруженості в колективі, управління конфліктами: Робота по залагодженню трудових спорів і конфліктів не ведеться, обстеження психологічного клімату в фірмі не здійснюється.

На даний час більшість кадрових функцій у фірмі не виконуються.

Відділ кадрів в організаційній структурі фірми відсутня. Це пояснюється  тим, що до теперішнього часу фірма не відчувала потреби в професійній реалізації функцій з управління персоналом, так як знаходилася на початковому етапі свого розвитку.

Робота з персоналом мінімізована і полягає в розробці та коригуванні системи мотивації, розрахунку заробітної плати, підборі персоналу. Кадрове діловодство і юридичне оформлення трудових відносин не здійснюється.

У компанії очевидна проблема з персоналом: висока плинність кадрів. Проблема, яку в даному випадку  бачить керівництво: погана мотивація  персоналу. Існує ще одна проблема: слабка регламентація роботи персоналу, звідси - незнання деякими співробітниками своїх посадових інструкцій, дублювання функцій різними, різна завантаження персоналу.

На даний момент регламентних документів, що регулюють роботу персоналу фірми, є типовою трудовий договір, у якому описуються посадові інструкції співробітників (формально). Слід розробити "Положення про структурний підрозділ" - основний нормативний документ, що регламентує призначення і місце підрозділу на підприємстві, його структуру, основні функції і завдання управління, права, відповідальність і форми заохочення працівників підрозділу. Положення про структурний підрозділ дозволяє офіційно закріпити раціональний розподіл функцій між підрозділами. В іншому випадку, може виникнути ситуація, коли деякі функції дублюються, а деякі "провисають", так як ніхто не відповідає за їх виконання.

Посадові інструкції є основним документом, що регламентує  призначення і місце працівника в системі управління, його функціональні обов'язки, права, відповідальність і форми заохочення. Посадові інструкції повинні розроблятися по кожній посаді у відповідності зі штатним розкладом. Посадові інструкції дозволяють розподілити посадові обов'язки між працівниками, чітко визначити функціональні зв'язки працівника і його взаємини з іншими фахівцями.

Спираючись на результати інтерв'ю та анкетування, можна зробити  висновок, що компанія вже зіткнулася з перерахованими вище складнощами. 26% опитаних вважають за необхідне документально закріпити свої обов'язки, права і відповідальність, 15% співробітників вважають, що їм доводиться занадто часто виконувати доручення, що не входять в коло їх безпосередніх обов'язків.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3 Аналіз маркетингової  діяльності

 

Турфірма Смарт-Тур  працює на ринку туризму з 2009 року. Основний напрямок діяльності - екскурсійний туризм. Крім збірних турів, компанія приділяє велику увагу організованим шкільним і дорослим групам, а також обслуговування індивідуальних туристів. Компанія здійснює прийом іноземних груп і надає якісне обслуговування корпоративним клієнтам.

Місія "Смарт-Тур" - сприяти розвитку українського туристичного ринку шляхом надання за доступними цінами якісних туристичних послуг, що відповідають міжнародним стандартам.

Компанія є постійним  учасником великих регіональних фестивалів і зльотів, "Активний відпочинок" та інших. І з кожним роком збільшує обсяг продажів.

Цінова політика підприємства.

Багато в чому рішення  щодо встановлення тієї чи іншої ціни визначаються на даний тур фірмою виходячи з перераховуються далі чинників. В одних випадках ці причини значно зменшують свободу підприємства у встановленні ціни, в інших випадках - не роблять помітного впливу на свободу ціноутворення, в третіх - значно розширюють. Отже, кінцевим результатом першого етапу розробки цінової стратегії має бути встановлення меж свободи підприємства у встановленні цін на пропоновані послуги.

У туристській сфері  в умовах високої насиченості  ринку туристичних послуг може, виникне  ситуація, коли підприємство буде зацікавлене в тому, щоб збувати свої продукти по будь-якій ціні, тільки б утримати позиції на ринку.

Фірма ставить собі за мету домогтися, щоб її товар був  самим високоякісним з усіх пропонованих на ринку. Звичайно це вимагає встановлення на нього високої ціни, щоб покрити витрати на досягнення високої якості.

Управління каналами збуту, приклади взаємодії з посередниками  і корпоративними клієнтами.

Основні відмінності  між рекламою і стимулюванням  збуту полягає в їх методах  поводження і цінності, яку вони додають продукту або послуги. У той час як реклама займається створенням іміджу, і їй на це потрібен час, управління каналами збуту займається стимулюванням, провідним до негайної дії, переважно - продажу. З іншого боку, вони виконують спільні завдання, які полягають у збільшенні кількості споживачів і більшому використанні тур продукту споживачами.

Підтримка продажів - це пропозиція додаткового мотиву для  покупки. Її головна перевага полягає  в різноманітті та гнучкості методів. Найчастіше для просування тур фірмами  використовуються різні знижки.

Турфірма "Смарт-Тур" пропонує наступну систему знижок:

- Знижки на свята;

- Сімейні знижки;

- Групові-дитячі;

- Спеціальні (для тих,  хто володіє купоном на знижку  або для клієнтів, які призводять  до фірми нового клієнта);

- Інші.

Іншим ефективним способом просування тур продукту є різні  конкурси та лотереї. Ці стратегії залучають  людей, обіцяючи безкоштовну вигоду і пропонуючи вражаючі призи.

Наступним етапом управлінням  каналу збуту є участь у роботі різних туристичних виставок, ярмарків. Виставки та ярмарки мають величезне значення з точки зору пошуку партнерів та встановлення ділових зв'язків. Даний вид просування відноситься до стимулювання збуту, спрямованому на посередників.

Окремою сторінкою управлінням  каналу збуту хочеться виділити інтерактивне просування. Крім Internet воно включає sms повідомлення, попередньо оплачені телефонні картки.

Однак кибермаркетинг все  ще перебуває на стадії експерименту, дуже далекою від точних оцінок. Все-таки головний ефект наявність  інтернет-сторіночки надає на формування іміджу тур компанії в очах потенційних споживачів. А це відноситься скоріше до галузі PR.

Добре ставлення громадськості - найбільше перевагу організації, яке  тільки у неї може бути. Позитивно  налаштована по відношенню до фірми і добре поінформована громадськість є одним з вирішальних чинників виживання фірми.