Розробка стратегії розвитку туристичного підприємства

PR - являє собою використання  інформації для впливу на громадську  думку. Від реклами PR відрізняються  тим, як використовуються засоби  масової інформації, і з якою  часткою достовірності вони сприймаються. Звичайно, PR і реклама повинні доповнювати один одного в рамках єдиної стратегії.

Арсенал інструментів для  зв'язків з громадськістю широкий  і різноманітний. Які ж з них  можна запропонувати до застосування тур фірмі?

Порівняно новим видом PR стали поштові листівки. Туристична компанія вітає своїх постійних клієнтів з будь-яким святом. Це дешевий засіб стати в нагоді і для підтримки хороших відносин з клієнтами, і для самореклами. Тур фірма "Смарт-Тур", наприклад, періодично інформує клієнтів за допомогою таких листів про нові турах і зниженнях цін. Таким чином, з області PR поштові листівки переходять в область поштової реклами.

Туристська фірма, як і будь-яке інше підприємство не може обійтися без реклами, як самої  фірми, так і її товарів і послуг. Розглянемо, як у своїх цілях використовує рекламу туристська фірма "Смарт-Тур".

Дана фірма, як і всі  використовує розміщення рекламних  звернень у газетах, а так само в Internet. У сьогоднішньому світі глобальної комп'ютеризації просто необхідно використовувати сучасні технологічні ресурси. Одним з таких ресурсів є всесвітня мережа "Internet". Сьогодні Internet - це найлегший спосіб отримання інформації з будь-якої точки земної кулі. Зараз жодна туристська фірма не може обійтись без Internet.

Потрібно відзначити, що "Смарт-Тур" випускає буклети, пов'язані з їх власними проектами, для більшого залучення туристів до даних послуг. Всі буклети віддруковані в друкарні на гарній, якісному папері, що показує повагу до клієнтів. Крім цього всі буклети барвисто оформлені. У даних рекламних буклетах зоровий ефект забезпечується за рахунок фотографій даних проектів. Фотографії відтворюють атмосферу цих турів. Саме вони дають потенційному клієнту головне уявлення про те, що його чекає.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Розділ 3. Розробка стратегії розвитку туристичної фірми "Смарт-Тур"

3.1 Вибір стратегії  розвитку екскурсійного туризму

 

Проведемо оцінку конкурентоспроможності турфірми "Смарт-Тур". Найбільш сильними конкурентами турфірми "Смарт-Тур", є турфірми "Гулівер" і "Вега-Тур". Дані фірми були обрані серед інших, тому їх частка на ринку приблизно така ж, як "Смарт-Тур". Крім того, ці фірми працюють по тих же напрямках, що і "Смарт-Тур".

Виявлено, що найбільш слабкими сторонами в діяльності фірми "Смарт-Тур" у порівнянні з конкурентами є:

- репутація на ринку;

- широта асортименту послуг;

- продуктивність праці, мотивація персоналу;

- активність реклами;

- унікальність турів.

За підсумками проведеного  аналізу керівництву фірми "Смарт-Тур" рекомендується провести розробку пакету заходів, спрямованих на підвищення порівняльної конкурентоспроможності фірми.

1) Стратегія глибшого  проникнення на ринок.

На користь цієї стратегії  такі фактори:

• наявність досвіду, компетенцій;
• наявність стійких зв'язків;
• безліч потенційних споживачів;

Обмеження:

• висококонкурентне середу;

2) Стратегія диверсифікації.

На користь цієї стратегії  такі фактори:

• інноваційний підхід до бізнесу;
• кваліфікований персонал.

Обмеження:

• відсутність досвіду в новій сфері бізнесу;
• залучення додаткових ресурсів;
• вхід на новий ринок;
• ризик збитків від некомпетентності.

Зіставляючи можливості і загрози при реалізації зазначених варіантів, найбільш переважними є  стратегія глибокого проникнення  на ринок. Позитивні фактори, що дозволяють реалізувати дану стратегію, вже склалися в компанії. Досвід роботи в даному бізнесі становить 3 роки. Наявність на ринку безлічі потенційних споживачів дозволяє розширити коло клієнтів компанії. Обмеження можна нейтралізувати таким чином: постійно відстежувати стан цін у галузі, розвивати конкурентні переваги, тобто виконати завдання створення унікальної послуги.

Сьогодні турфірми продають практично один і той же продукт. Це зрозуміло: працювати на потоці, продаючи стандартні тури вигідно - мінімум  вкладень, максимум оперативності. Індивідуальний туризм дорожче, відповідно приносить більший дохід з одиниці продажів, але і вимагає великих витрат від самої фірми - як тимчасових, так і матеріальних. Але і сам клієнт часто не хоче оригінального відпочинку, вибираючи масові напрямки. Таким чином, просування індивідуального, незвичного туризму залишається в замкнутому колі: немає попиту - немає пропозиції, немає пропозиції - немає попиту. Орієнтуватися в роздробі виключно на індивідуальний туризм поки небезпечно через неочевидності кола платоспроможних клієнтів.

Довгострокова стратегія  розвитку фірми має бути спрямована в першу чергу на формування образу "Смарт-Тур" як компанії високого рівня. Головною метою такої стратегії  є залучення нових клієнтів і  партнерів, у тому числі потенційних інвесторів. Основні акценти в рекламній кампанії "Атлант" слід вибрати таким чином, щоб закріпити позитивний імідж фірми - сучасної і динамічної, яка забезпечить якість надаваних послуг та гнучкі тарифи на путівки, йдучи назустріч побажанням клієнта.

Як правило, потенційний  споживач, відгукуючись на рекламне звернення  турфірми, відвідує її офіс, щоб на місці  остаточно визначитися з вибором  туру. Але часто, не отримавши задовільної  інформації або належної уваги з  боку персоналу, він покидає турфірму, не підібравши підходящої для себе поїздки. Тому для турфірми дуже важливо організувати роботу свого персоналу так, щоб якомога більше відвідувачів вирішили зробити покупку.

У цих цілях в компанії "Смарт-Тур" рекомендується передбачити  навчання персоналу по наступних аспектах:

Засоби стимулювання:

- Встановлення прогресивної  комісії за продаж туристських  поїздок понад встановленої квоти;

- Надання знижок з  оголошених цін на групові  поїздки у випадку збільшення  обсягу продажів, особливо в несезонний  період;

- Проведення туристських бірж, на яких продаж турів проводиться на пільгових умовах (право «першої руки", переважне право, знижки з оголошених цін тощо);

- Розповсюдження каталогів  серед потенційних партнерів;

- Організація ознайомлювальних (рекламно-інформаційних) поїздок  працівників роздрібних туристських фірм безкоштовно або з наданням їм великих знижок (75%) з оголошених цін. Під час таких поїздок для учасників рекламних турів організується програма, що включає ознайомлення з туристської індустрією, туристськими визначними пам'ятками, проводяться спеціалізовані рекламно-інформаційні семінари.

Ознайомлювальні поїздки  стали нормою на сучасному туристичному ринку. Перелічимо деякі принципи організації  ознайомлювальних поїздок для клієнтів:

- В такі поїздки,  як правило, запрошуються вже зарекомендували себе партнери;

- Такі поїздки організовуються  в несезон (перед його початком);

- Програму туру включається  ознайомлення з матеріальною  базою прийому і з усіма  основними і додатковими послугами;

- Стандартна група  в такій поїздці - 15-20 чоловік;

- Стандартна тривалість - 3-7 днів;

- Учасники поїздки  оплачують тільки транспортні  послуги (не потрібно плутати  такі тури з заохочувальними,  де все обслуговування надається  безкоштовно);

Заходи стимулювання плануються на основі загальної стратегії маркетингу і вибору найбільш ефективних засобів. Як і рекламна діяльність, заходи стимулювання збуту проводяться в календарні терміни. Цими термінами можуть бути періоди активного продажу туристських поїздок на наступний рік, терміни, що співпадають з великими туристськими подіями.

Поряд з реалізацією  заходів стимулювання збуту повинна  постійно проводитися оцінка їх ефективності. Для цього використовуються методи опитування туристів, порівняльного  аналізу обсягу продажу.

Вибір і обгрунтування  стратегій диверсифікованого, інтегрованого зростання.

Розглянемо деякі найбільш поширені, вивірені практикою і широко освітлені в літературі стратегії  розвитку бізнесу. Звичайно ці стратегії  називаються базисними, чи еталонними. Вони відображають чотири різних підходи до росту фірми і пов'язані зі зміною стану одного або декількох елементів:

- продукт; - ринок; - галузь; - положення фірми усередині галузі;

Стратегії інтегрованого  зростання

До групи еталонних  стратегій відносяться такі стратегії  бізнесу, які пов'язані з розширенням фірми шляхом додавання нових структур. Ці стратегії називаються стратегіями інтегрованого зростання. Зазвичай фірма може вдаватися до здійснення таких стратегій, якщо вона знаходиться в сильному бізнесі, не може здійснювати стратегії концентрованого зростання і в той же час інтегрований ріст не суперечить її довгостроковим цілям. Фірма може здійснювати інтегрований ріст як шляхом придбання власності, так і шляхом розширення зсередини. При цьому в обох випадках відбувається зміна положення фірми всередині галузі.

Виділяються два основних типи стратегій інтегрованого зростання:

- стратегія зворотної вертикальної інтеграції спрямована на ріст фірми за рахунок придбання або ж посилення контролю над постачальниками. Фірма може або створювати дочірні структури, що здійснюють постачання, або ж набувати компанії, вже здійснюють постачання. Реалізація стратегії зворотної вертикальної інтеграції може дати фірмі дуже сприятливі результати, пов'язані з тим, що зменшиться залежність від коливання цін на комплектуючі і запитів постачальників. Більш того, поставки як центр витрат для фірми можуть перетворитися у випадку зворотної вертикальної інтеграції в центр доходів;

- стратегія вперед йде вертикальної інтеграції виражається у зростанні фірми за рахунок придбання або ж посилення контролю над структурами, що знаходяться між фірмою і кінцевим споживачем, а саме системами розподілу і продажу. Даний тип інтеграції дуже вигідний, коли посередницькі послуги дуже розширюються або ж коли фірма не може знайти посередників з якісним рівнем роботи.

Стратегії диверсифікованого  зростання. 

Так само групою еталонних  стратегій розвитку бізнесу є  стратегії диверсифікованого зростання. Ці стратегії реалізуються в тому випадку, коли фірма далі не може розвиватися  на даному ринку з даним продуктом в рамках даної галузі. Сформульовано основні фактори, що обумовлюють вибір стратегії диверсифікованого зростання:

- ринки для здійснюваного бізнесу виявляються в стані насичення або ж скорочення попиту на продукт внаслідок того, що продукт перебуває в стадії вмирання;

- поточний бізнес дає перевищує потреби надходження грошей, що можуть бути прибутково вкладені в інші сфери бізнесу;

 

3.2 Заходи для  забезпечення стабільного прибутку  в період сезонних коливань  попиту

 

Фірмі "Смарт-Тур" доводиться працювати в умовах сезонних коливань попиту. Потрібно вживати заходів, спрямованих на вирівнювання синусоїди сезонних змін. Основний набір пропонованих програм - це, посилення ркеклами, інтенсифікація дій по просуванню товарів і послуг (додаткове обслуговування, доставка, розпродажі) або скорочення виробництва і деякі аналогічні їм.

На етапі розвивається попиту на перший продукт або послугу, фірма повинна починати пошук  можливостей пропозиції іншого продукту на базі дослідження потреб і споживчих переваг у займаних сегментах ринку.

Для призупинення погіршення становища і підйому на кілька щаблів вище в табелі про ранги, рекомендується застосувати стратегію кругового  наступу. Концентрація зусиль спрямована на скорочення витрат, або на диференціацію продукту, створення додаткових послуг - це можливо тільки при достатніх фінансових ресурсах і кадрів менеджменту.

Для згладжування сезонних коливань в "Смарт-Тур" може проводитися  робота з різними регіонами, що мають  різну споживчу привабливість для  різних сезонів. Зміна характеру використання баз відпочинку, наприклад, використання гірськолижних трас для маунтбайка.

Іншим варіантом, може бути збереження продуктового припущення і  пошук нового сегмента ринку (диверсифікація), наприклад, поліграфія реклами, юридичні послуги тощо

Варіанти стратегічних наборів можуть застосовуватися  як окремо, так і спільно і в  різних поєднаннях. Застосування політики стратегічних наборів забезпечує ряд  істотних переваг при управлінні маркетингом.

У всіх випадках стабілізуєтся рівень одержуваного прибутку PR, підвищується фінансова стійкість і конкурентоспроможність. З'являються можливості маневрування фінансовими, трудовими та іншими ресурсами. Істотно підвищується конкурентна стійкість і створюються плацдарми для атаки конкурентів.