Система планов и планирования

 

По данным таблицы 10 можно сделать  вывод, о том, что сокращение объемов  реализации привело к отклонениям от плана по получению чистой выручки (план выполнен только на 67%, по 2010 году).

 

Обобщая все вышесказанное, система  финансового планирования на данном предприятии охватывает все стороны  финансового планирования деятельности организации, однако существенные отклонения фактических показателей от плановых говорят о том, что данная система нуждается в совершенствовании.¹

 

 

 

5. Анализ системы планирования в кафе "Золотая рыбка".

 

Предприятие является самостоятельным  хозяйствующим субъектом, созданным для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

 

Предприятие самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается своей  продукцией, полученной прибылью, оставшейся в его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.

 

Вид деятельности предприятия −  розничная торговля, организация  общественного питания.

 

Кафе "Золотая рыбка" занимается розничной торговлей и организацией общественного питания. В кафе "Золотая рыбка" планы составляются каждый год.

 

Таким образом, основное внимание уделяется  краткосрочному планированию, и незначительное внимание уделяется долгосрочному  и среднесрочному планированию. Вопросы  планирования на предприятии решаются коллегиально, на собрании всех структурных подразделений во главе с директором кафе "Золотая рыбка".

 

Решением основных стратегических задач на предприятии занимается бывший директор кафе "Золотая рыбка". До этого в его ведении находилось управление оперативными вопросами.

 

Но как таковое стратегическое планирование в кафе "Золотая  рыбка" отсутствует, хотя и чувствуется  необходимость в нем, поскольку  во внешней среде для компании имеются определенные возможности, дающие шанс для дальнейшего развития. Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период. Такой метод наиболее применим для кафе "Золотая рыбка". К числу слабых сторон кафе, о которых будет говориться чуть позже, относиться отсутствие маркетинговых исследований, и слабая программа продвижения продукции, а именно стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения, и сбыта, а также планирования цен.

 

К тому же, учитывая прошлый опыт кафе "Золотая рыбка", организация  уже сталкивалась с множеством непредсказуемых факторов, что вызывает необходимость отказа от жесткой системы планирования и перехода к гибкой системе ее деятельности. Реализация такого пути возможна с разработкой стратегии деятельности организации, в которой определяются главные цели и задачи, их ресурсное и финансовое обеспечение, пути и методы достижения целей и решения возникающих проблем.²

 

 

6.^{Разработка и оформление стратегического плана на примере компании «Лукойл»}

^{Нефтяная компания ЛУКОЙЛ сформировалась на основе Государственного концерна "ЛУКОЙЛ"  ("Лангепас-Урай- Когалымнефтегаз"), созданного в соответствии с Постановлением правительства РФ № 18 от 25.11.91. Помимо трех нефтедобывающих предприятий в него вошли в качестве учредителей ПО "Пермьнефтеоргсинтез", Волгоградский и Новоуфимский НПЗ, Мажейкяйский НПЗ (Литва). Устав концерна был утвержден в апреле 1992.}

^{Стратегия нефтедобычи:  рост запасов и  эффективности; поддержка  роста добычи; выборочная разработка существующих месторождений; активное приобретение новых месторождений; снижение себестоимости добычи; увеличение эффективности операций на действующих месторождениях; проведение экспансий в районы с более низкими затратами на добычу (Тимман-Печора, Каспий и Ближний Восток)}

^{Перенос добычи в районы с низкими затратами позволит: снизить транспортные издержки; увеличить долю продаж на мировом рынке; улучшить качество добываемого сырья.} Повышение технологического уровня производства.  ЛУКОЙЛ активно реализует стратегию повышения технологического уровня производства. В 1999г. внедрены более 60 технологий интенсификации добычи нефти и увеличения нефтеотдачи пластов. Благодаря этому: дополнительно добыто 10,4 млн. тонн нефти; технологическая эффективность по физическим методам увеличения нефтеотдачи составила 6,5 тыс. тонн на скважино-операцию, по химическим - 1,2 тыс. тонн. В результате применения гидроразрыва пластов, системного воздействия на пласт, геолого-технических мероприятий по оптимизации режимов работы скважин, горизонтального бурения и других эффективных современных технологий и методов повышения нефтеотдачи пластов преодолена многолетняя тенденция снижения дебитов скважин. В 1999 г. по сравнению с 1997-1998 гг. дебит возрос на 10% и превысил 9 тонн в сутки. Планируется дальнейшее интенсивное повышение технологического уровня как основы роста нефтеотдачи и снижения издержек по добыче.

 

Организация нефтепродуктообеспечения в 1999 г. значительно улучшили показатели своей деятельности на внутреннем рынке. Это стало результатом активной маркетинговой политики и мер по оптимизации управления сбыта нефтепродуктов. Важным шагом в развитии сбытовой сети Компании стало создание региональной компании "ЛУКОЙЛ-Холдинг-Сервис". Цель - централизация управленческих функций и координация финансово-хозяйственной деятельности региональных дочерних обществ. В эту компанию входят 20 сбытовых дочерних обществ, работающих в 17-и регионах России. Сбыт нефтепродуктов через основные дочерние общества НПО в 1999г. почти в 2 раза превысил показатели 1998г. и составил 5,3 млн. тонн. Объемы реализации нефтепродуктов через АЗС с учетом франчайзинга выросли на 30%. Свыше 300 коммерческих фирм были привлечены к сотрудничеству по реализации нефтепродуктов на условиях франчайзинга. Через них было реализовано 560 тыс. тонн нефтепродуктов. Работа на условиях франчайзинга позволила Компании создать дополнительную торговую сеть под маркой "ЛУКОЙЛ" без дополнительных финансовых вложений.

 

Стратегии развития. Основная цель ЛУКОЙЛ - стать одной из ведущих нефтяных компаний мира. Учитывая изменения, произошедшие в последнее время в мировой экономике в целом и в нефтяном секторе в частности, Совет директоров ЛУКОЙЛ утвердил обновленную Стратегическую концепцию развития Компании в 2005-2010 гг., направленную на совершенствование работы и повышение конкурентоспособности Компании. В области разведки и добычи нефти приоритетной задачей ЛУКОЙЛ является значительный рост добычи нефти при одновременном снижении издержек.

 

Эта двуединая задача решается через  реализацию следующих направлений: разработка высокопродуктивных запасов в новых перспективных регионах (Тимано-Печора, Север Каспия); поддержание объемов добычи нефти в Западной Сибири, на Урале и в Поволжье; участие в проектах по разработке высокопродуктивных запасов нефти и газа за пределами России; проведение геологоразведочных работ; расширение применения современных технологий, позволяющих снижать издержки производства.

 

В области нефтепереработки и маркетинга целью Компании является увеличение объема продаж и расширение рынков сбыта на основе: увеличения числа центров переработки нефти в России и за рубежом в увязке с расширением розничной сети реализации нефтепродуктов и освоением новых рынков сбыта, включая зарубежные; модернизации нефтеперерабатывающих мощностей с целью расширения ассортимента и повышения качества производимых нефтепродуктов. Другие стратегические цели ЛУКОЙЛ включают: дальнейшую диверсификацию бизнеса Компании (нефтехимия, транспортировка, газодобыча и связанные с этим услуги); повышение степени финансовой прозрачности путем перехода на международные стандарты отчетности; сочетание роста действующих предприятий с новыми поглощениями и альянсами, позволяющими увеличить потенциал Компании и снизить издержки. Стратегические планы в области кадровой политики направлены на: изучение коньюктуры рынка; выявление наиболее перспективных и одаренных специалистов (студентов, школьников), их привлечение и обучение; мониторинг уровня оплаты труда, социальных гарантий внутри компании и среди конкурентов; построение базовой работы отделов департамента по максимально унифицированным схемам, позволяющим большой объем работы выполнить с наименьшей вероятностью ошибок и минимальным штатом сотрудников.

 

Что касается социальной деятельности, то здесь рассмотрены следующие  направления: вопросы социальной защищенности работников компании, членов их семей и неработающих пенсионеров являются приоритетными при разработке и осуществлении социальных программ; финансирование социальных программ предусмотрено в бюджетах компании и всех дочерних обществ; заработная плата в 2000 году выплачивалась без задержек; регулярно выплачивались надбавки, предусмотренные законодательством; в бюджетах компании и дочерних обществ предусмотрены средства на возмещение части стоимости путевок в санаторно-курортные и оздоровительные учреждения, финансирование их централизованного приобретения; в 2000 году в Компании и дочерних обществах организованы отдых и лечение по льготным путевкам для 13 тыс. работников и 8,5 тыс. детей. НК «ЛУКОЙЛ» заботится о своих работниках не только в период их работы в компании, но и после ухода на пенсию.

Международные проекты. Увеличение рыночной доли зарубежных операций - одна из составных  частей стратегии развития Компании. Рост доли зарубежных операций Компании свидетельствует о постепенной  трансформации ЛУКОЙЛ в международную корпорацию. В настоящее время зарубежные запасы составляют 30% от общих запасов нефти Компании. Доля добычи и переработки нефти за пределами России в общих объемах производства ЛУКОЙЛ составляет соответственно 3% и 30%.

 

Компания активно разрабатывает проекты по разведке и добыче нефти и газа на территории республик бывшего СССР. В Казахстане она имеет доли в 3-х действующих проектах: 5% в разработке нефтяного месторождения Тенгиз; 15% в Соглашении о разделе продукции по газоконденсатному месторождению Карачаганак; 50% в разработке нефтяного месторождения Кумколь; в Азербайджане также разрабатываются 3 проекта.

 

Компании принадлежат: 10% долевого участия в разработке морских  месторождений Азери, Чыраг, Гюнешли; 5% долевого участия в Соглашении о разделе добычи на месторождении Шах-Дениз; 60% долевого участия в Соглашении о разведке, разработке и долевом разделе добычи по перспективному блоку D-222 (Ялама)

 

В дальнем зарубежье ЛУКОЙЛ имеет  долевое участие в следующих  проектах: разработка второй очереди месторождения Западная Курна в Ираке - 68,5%; разработке месторождения Мелейя в Египте - 6%. ЛУКОЙЛ планирует наращивать объемы работ по зарубежным проектам в качестве одного из основных условий обеспечения своего устойчивого развития.³

 

7. Анализ планирования и учета логистическтих издержек на примере ООО «Логистик»

  ООО «Логистик» было основано  в 2003 году. В конце 2006 года совместно  с компанией «Леста» был запущен  проект по созданию складского  комплекса класса «А» в Красноярске.

 

Компания занимается складской  деятельностью, связанной с организацией ответственного хранения вверенного груза.

 

Она использует современные технологии, которые позволяют ускорить процесс  обслуживания наших клиентов.

Предприятие имеет в своем составе  на 1.01.08 года 150 единиц подвижного состава общей грузоподъемностью 1738,6 автотонн. Наряду с Фирмой в этих подсекторах осуществляют свою деятельность ряд других транспортных организаций, число которых достигает свыше 50. Предприятие является ведущим по обслуживанию дорожных организаций, металлобазы, нефтебазы. На долю ООО «Логистик» приходится около 35 % перевозок.

 

Анализ показал, что объем транспортных издержек в общей доле издержек предприятия  растет, несмотря на общее сокращение издержек. Предприятию необходимо оптимизировать логистическую деятельность в области транспортной и распределительной логистики.

 

Распределительная логистика –  обеспечение рационализации процесса физического продвижения продукции к потребителю и формирование системы эффективного логистического сервиса.

 

Распределительная логистика отвечает за оптимизацию процесса распределения  имеющихся запасов готовой продукции  до потребителя в соответствии с  его интересами и требованиями.

 

Важнейшие функции распределительной  логистики заключаются в следующем:

• планирование, организация и управление транспортно-перемещающими процессами в логистической системе в послепроизводственный период;
• управление товарными запасами;
• получение заказов на поставку продукции и его эффективная обработка;
• комплектация, упаковка и выполнение ряда других логистических операций по подготовке товарных потоков к генерации;
• организация рациональной отгрузки;
• управление доставкой и контроль над выполнением транспортно-перемещающих операций в логистических цепях;
• планирование, организация и управление логистическим сервисом.

 

Распределительная деятельность на предприятии требует существенных затрат (издержки) на их выполнение. Основная часть логистических затрат связана с выполнением ключевых логистических операций: складированием, переработкой, транспортировкой, экспедированием, подготовкой продукции к производственному потреблению, сбором, хранением, обработкой и выдачей информации о заказах, запасах, поставках и т.д.

 

Принципиальное отличие распределительной  логистики от традиционных методов сбыта и продажи заключается в следующем:

• подчинение процесса управления материальными и информационными потоками целям и задачам маркетинга;
• системная взаимосвязь процесса распределения с процессами производства и закупок (в плане управления материальными потоками);
• системная взаимосвязь всех функций внутри самого распределения.

 

На уровне предприятия логистика  решает следующие задачи:

• планирование процесса реализации;
• организация получения и обработки заказов;
• организация сети складов;
• выбор вида упаковки, принятие решения о комплектации, а также организация выполнения других операций, непосредственно предшествующих отгрузке;
• организация отгрузки продукции;
• организация доставки и контроль транспортирования;