Совершенствование информационного обеспечения на филиале «Слонимский хлебозавод»

Уже в июне 2012 г. производство булочных изделий увеличилось по с равнению с маем 2012 г. и с аналогичным периодом 2011 г. В последующих же месяцах 2012 г. отмечен устойчивый рост производства булочных изделий. А так как работа булочного цеха полностью основана на заявках потребителей, то можно сказать что покупатели положительно оценили изменения в работе РУПП «Слонимский хлебозавод».

Особое место в системе торгового обслуживания потребителей РУПП «Слонимский хлебозавод» занимает фирменная торговля, которая получила свое развитие в республике с выходом Указа Президента Республики Беларусь № 113 от 20 марта 1996 г. «О развитии фирменной торговли».

Предприятие имеет 2 фирменных магазина:

1. «Горячий  хлеб» (г. Слоним, ул. Лесная, д. 17)

2. «Колосок» (г. Слоним, ул. Павлова, д. 20)

Отдел маркетинга и сбыта (далее — коммерческий отдел) является самостоятельным структурным подразделением завода и непосредственно подчиняется директору. В своей деятельности коммерческий отдел руководствуется действующим законодательством Республики Беларусь, подзаконными актами, руководящими документами РУПП «Слонимский хлебозавод», приказами и распоряжениями по заводу, Политикой РУПП «Слонимский хлебозавод» в области качества, должностными инструкциями работников отдела маркетинга, Правилами внутреннего трудового распорядка, условиями коллективного договора, требованиями документов систем управления качеством, соответствующих ИСО 9001, и системы управления окружающей средой, соответствующее СТБ ИСО 14001.

Задачи коммерческого отдела следующие:

— предоставление руководству и отделам завода своевременной и достоверной информации о рынке, товарах, потребителях и конкурентах;

— разработка предложений по созданию новых товаров, максимально соответствующих техническим возможностям завода, способных удовлетворить настоящие и перспективные потребности покупателей, имеющих устойчивый спрос на рынке;

— формирование портфеля заказов, обеспечивающего загрузку производства завода;

— анализ, подготовка к заключению и контроль договоров на поставку продукции завода;

— проведение мероприятий по рекламе, формированию фирменного стиля завода, стимулированию сбыта.

Структура управления коммерческого отдела смешанного типа (как двух, так и трехуровневая) и представлена в приложении (ПРИЛОЖЕНИЕ К).

Для реализации всех функций маркетинга и достижения поставленных целей сотрудники коммерческого отдела: инженеры по маркетингу, экономисты (аналитическая группа), выполняют следующие задачи:

1. Бюро изучения  спроса и реализация оборудования:

— поиск рынков сбыта и потребителей оборудования;

— поиск заявок на изготовление и поставку продукции;

— анализ и подготовка к заключению договоров на изготовление и поставку оборудования;

— составление плана поставки на год;

— организация включения в план производства продукции по заключенным договорам;

— обеспечение плановых показателей реализации продукции, закрепленной за группой;

— контроль выполнения плана отгрузки продукции;

— проведение договорной работы, анализа контракта, планирования продаж.

4. Группа  рекламной и выставочной деятельности:

— разработка и организация выполнения плана мероприятий по рекламе, стимулированию сбыта и формированию фирменного стиля завода за год;

— анализ влияния проведенных мероприятий на объём реализации продукции;

— участие в отраслевых выставках и семинарах с целью рекламы продукции завода, поиска новых потребителей, изучение продукции, аналогичной выпускаемой заводом;

— анализ, подготовка к заключению договоров, заключение договоров на изготовление рекламной продукции.

5. Аналитическая  группа:

— прогнозирование объемов и рынков продаж на 2 года и более по конкретным видам продукции;

— участие в подготовке бизнес-планов при постановке продукции на производство;

— планирование и прогнозирование маркетинговых исследований, анализ полученных данных, внесение предложений для совершенствования имеющейся продукции, планирования продаж;

— определение и осуществление эффективных мер по поддержанию обратной связи с потребителем:

— планирование работ по обратной связи с потребителем;

— составление планов отгрузки продукции за год (с разбивкой по кварталам), на квартал (с разбивкой по месяцам);

— составление планов реализации продукции за год (с разбивкой по кварталам), на квартал (с разбивкой по месяцам);

— составление анализа платежей по видам ресурсов за месяц в части продукции закрепленной за группой;

— анализ экспортных поставок.

6. Бюро сбыта:

— приемка готовой продукции от цехов-изготовителей по количеству и качеству;

— складской учет готовой продукции в соответствие с действующими стандартами предприятия;

— обеспечение соблюдения правил хранения готовой продукции на складах, требований техники безопасности при проведении погрузочно-разгрузочных и транспортно-складских работ;

— своевременное оформление на сертификацию продукции, согласно действующим нормативным документам;

— проведение работ по охране окружающей среды и СУОС.

На предприятии используется развивающийся маркетинг.

 

 

2. Тенденции проектирования современных маркетинговых информационных систем

 

Можно отметить следующие современные тенденции, серьезно изменившие подход к проектированию информационных систем (далее — ИС), особенно маркетинговых ИС (далее — МИС): существенное ускорение изменений внешней среды, в которой работают организации; все увеличивающаяся глобализация бизнеса; появление технологий Internet/Intranet [19, с. 182].

Эти технологии позволили существенно упростить разработку и эксплуатацию информационных систем и сделали возможным создание более сложных ИС. Первые две тенденции привели к тому, что для адекватного анализа информации организации должны создавать все более сложные распределенные информационные системы с огромными объемами информации. Технологии Internet/Intranet дали возможность это сделать с примерно такими же затратами сил и средств, как и раньше для систем существенно меньшего масштаба [21, с. 147].

Однако квалификация разработчиков больших информационных систем должна быть очень высокой. Допущенные при проектировании ошибки могут выясниться не скоро, а затраты на их исправление могут превысить стоимость первоначальной разработки [10, с. 409].

Сотрудники небольших компаний, работающих в маленьком городе, могут лично знать почти всех своих клиентов и получать маркетинговую информацию непосредственно от них. Однако сейчас даже маленькие организации могут выходить на различные рынки. Большие и средние Фирмы работают на нескольких удаленных друг от друга рынках и вытекают целый спектр товаров. Поэтому необходима более полная и качественная маркетинговая информация, собираемая в электронной форме. Конкуренция постоянно усиливается, товары все быстрее сменяют друг друга, покупатели становятся более требовательными при их выборе [14, с. 101].

Поэтому все более актуальной становится задача сбора точной и Детальной маркетинговой информации. Многие фирмы при проектировании МИС исходят только из имеющихся заделов, сил и средств. Часто чисто интуитивно принимаются решения об относительной важности сбора того или иного вида информации и ожидаемых затратах на это. Также часто реальные затраты существенно превышают планируемые. Развитие идет методом проб и ошибок. На планирование разработки МИС необходимо потратить 15-20 % всех ожидаемых затрат на разработку — это многократно окупится [20, с. 217].

 

 

3. Рекомендации по разработке маркетинговой информационной системы на РУПП «Слонимский хлебозавод»

 

С точки зрения теории управления проектами, разработку и эксплуатацию информационной системы, в т. ч. МИС РУПП «Слонимский хлебозавод», можно разбить на следующие этапы:

1. предварительный анализ;
2. планирование разработки и эксплуатации ИС;
3. разработка ИС;
4. детализация плана эксплуатации ИС;
5. эксплуатация ИС [2, с. 203].

Рассмотрим более подробно первые три этапа.

Предварительный анализ МИС состоит из следующих элементов.

1. Определение  проблемы. Сегодня руководство РУПП «Слонимский хлебозавод» затрудняется правильно определить, что же разрабатываемая информационная система должна делать, каким образом оценивать эффективность ее работы и т.д. Проекты по разработке и эксплуатации ИС могут быть весьма дорогими и не всегда очевидно, будет ли положительный эффект для организации, а если будет, то как его количественно оценить. Реальной проблемой, для решения которой РУПП «Слонимский хлебозавод» требуется МИС, может являться недостаток качественной информации, что не позволяет проводить адекватный анализ интересующей предметной области (как правило, рынков и товаров, с которыми работает организация).

2. Определение целей МИС. На основании анализа целей и задач РУПП «Слонимский хлебозавод», уже имеющихся информационных ресурсов и планов и развития, групп потенциальных пользователей, а также ресурсов, доступных для разработки и эксплуатации МИС, можно сформулировать цели МИС. При этом целесообразно учесть изменения целей, задач и ресурсов на несколько лет вперед. К числу возможных вариантов основной цели эксплуатации МИС можно отнести следующие: а) сбор, анализ и доведение до пользователей, в удобной для них форме, наиболее качественной и подробной информации по рынкам и товарам, с которыми работает РУПП «Слонимский хлебозавод», при заданных ресурсах на разработку и эксплуатацию МИС; б) сбор, анализ и доведение до пользователей информации по заданной области, позволяющей проводить анализ с заданной точностью.

3. Определение основных задач МИС. После определения целей МИС составляется перечень основных задач на этап ее эксплуатации. Для МИС РУПП «Слонимский хлебозавод» целесообразно без особой детализации указать конкретные задачи, которые должна решать эта система в течение следующих нескольких лет, какую информацию собирать, в каком виде как часто распространять. Все эти моменты уникальны для каждой конкретной МИС. В качестве направлений, по каждому из которых составляются списки конкретных задач, к которым можно отметить: сбор, анализ и доведение информации до каждой группы пользователей; контроль эффективности функционирования МИС; текущую доработку МИС.

4. Определение критериев оценки эффективности МИС. Очень важно разработать и согласовать критерии оценки эффективности функционирования МИС. Для РУПП «Слонимский хлебозавод» такими критериями является количество и качество собранной информации, ее соответствие потребностям пользователей.

5. Предварительная оценка ресурсов. На данном этапе проводится примерная оценка и сравнение имеющихся и требуемых ресурсов. В качестве ресурсов имеются в виду финансы, кадры, технические и программные средства, отдельно на разработку и на эксплуатацию МИС РУПП «Слонимский хлебозавод». Также следует оценить время, отведенное на разработку МИС и ожидаемое время ее эксплуатации, а также периоды, на которые его целесообразно делить. На каждый такой этап проводится подробное планирование, а после его завершения — контроль эффективности выполнения этапа. Необходимо выявить, какие имеющиеся ресурсы руководство организации готово выделить на разработку и эксплуатацию МИС. В качестве средства распространения информации можно использовать веб-сайт во внутренней сети РУПП «Слонимский хлебозавод» (Intranet). Это особенно удобно для сбора и распространения информации по находящимся в других регионах подразделениям вашей организации.

6. Определение допущений и рисков. На данном этапе желательно оценить использованные при предварительной оценке МИС допущения, а также возможные риски во время разработки и эксплуатации МИС РУПП «Слонимский хлебозавод». Примером возможного риска для РУПП «Слонимский хлебозавод» является случай, когда руководство предполагает разработать МИС, работающую в сети Internet силами своих сотрудников, не имеющих такого опыта.

7. Согласование результатов анализа. На данном этапе проводится согласование результатов предварительного анализа МИС с руководством РУПП «Слонимский хлебозавод» и другими заинтересованными лицами, в первую очередь группами потенциальных пользователей МИС. Целесообразно предложить несколько вариантов МИС, различающихся набором функций и затратами на разработку и эксплуатации МИС.

Планирование разработки и эксплуатации ИС на РУПП «Слонимский хлебозавод» состоит из следующих элементов.

1. Определение работ и их последовательности. Проектирование МИС может занимать примерно 3-6 месяцев для РУПП «Слонимский хлебозавод». Функционирование можно разбить на ряд последовательно выполняющихся 6-месячных программ. Могут быть и другие интервалы времени, хотя 6-месячные программы широко используются. Каждая следующая программа корректируется в зависимости от результатов предыдущей. В конце каждой программы проводится контроль — анализ успешности функционирования МИС все ли планируемые работы были выполнены и соответствуют ли показатели эффективности функционирования МИС требуемым значениям.

2. Определение  критических путей и оптимизация  планов. Критические пути — это наиболее длительные этапы работ при разработке, эксплуатации МИС РУПП «Слонимский хлебозавод». Критические пути можно легко определить средствами MS Project или другой программы сетевого планирования.

3 Согласование планов. На данном этапе проводится согласование планов разработки эксплуатации ИС с руководством РУПП «Слонимский хлебозавод» и другими заинтересованными лицами. План на разработку и эксплуатации ИС желательно оформить в виде инвестиционного проекта — достаточно простого, т.к. ориентирован он, скорее всего, на руководство своей организации [9, с. 154].

4. Определение требуемых ресурсов. В качестве ресурсов рассматриваются: время на разработку ИС, финансы, персонал, технические и программные средства.

Возможная структурная схема подразделений, связанных с разработкой и эксплуатацией МИС на РУПП «Слонимский хлебозавод» приведена ниже (рисунок 3.1).

 

Рисунок 3.1 — Структурная схема подразделений, связанных с разработкой и эксплуатацией ИС на РУПП «Слонимский хлебозавод»

Примечание — Источник : собственная разработка.