Совершенствование маркетинговой деятельности ООО «ЛесСтрой»

Анализ конкурентоспособности  организации

Таблица 3.2

Наименование факторов конкурентоспособности	Уровень конкурентоспособности, в баллах
	ООО «ЛесСтрой»	ООО ПКФ «Инфо»	ЗАО «Ирклесторг»
1) Место расположения	5	3	4
2) доля рынка, %	3	3	4
3) Репутация фирмы	4	3	5
4)Финансовые возможности	4	3	5
5) квалификация персонала	4	4	5
6) связи с поставщиками	4	3	5
7) совершенство технологии	5	4	5
Обобщающая оценка	29	23	33

 

 По результатам анализа конкурентоспособности данного предприятия необходимо отметить следующее: у исследуемого предприятия в данном районе существует два главных конкурента - ООО ПКФ «Инфо»; ЗАО «Ирклесторг». Главным конкурентом исследуемой организации является ЗАО «Ирклесторг» - существует на рынке продаж строительных пиломатериалов дольше всех, следовательно, доля занимаемого им рынка выше, организация имеет хорошую репутацию, своих постоянных клиентов, наличие высококвалифицированного персонала, постоянных поставщиков.

 

Анализ  конкурентоспособности товаров

Таблица 3.3

Наименование факторов конкурентоспособности	Уровень конкурентоспособности, в баллах
	ООО «ЛесСтрой»	ООО ПКФ «Инфо»	ЗАО «Ирклесторг»
1) качество товаров	5	4	5
2) ассортимент товаров	3	3	4
3) Уровень цен на товары	3	3	3
4)Качество обслуживания покупателей	4	3	5
5)Дополнительные услуги покупателям	3	3	4
Обобщающая оценка	18	16	21

 

Анализируя  конкурентоспособность товара, реализуемого данной организацией, можно сказать  следующее. Качество товаров достаточно высокое и у нас и у конкурентов. Ассортимент товаров сравнительно не большой в исследуемой организации, по сравнению с ЗАО «Ирклесторг» (ассортиментный ряд более разнообразен). Цены рассчитаны на потребителя с средним достатком. Говоря о качестве обслуживания, можно сказать, что персонал высококвалифицированный. Для крупных покупателей существует возможность покупки в кредит. Можно сделать вывод, что конкурентоспособность товара и организации нашего предприятия находится на серединном уровне.

Для оценки конкурентных преимуществ организации  могут быть использованы и специальные  методики. Наиболее известной и удобной  методикой является модель, предложенная Бостонской консультационной группой. Бостонская матрица построена на использовании двух параметров:

1) относительная  доля рынка организации по  сравнению с долей главного  конкурента;

1. темпы роста ёмкости рынка (скорость увеличения продаж).

Оба параметра имеют только две  возможные позиции: высокую и  низкую. В результате получается матрица, разделенная на четыре квадранта.

 

 

Матрица БКГ

Таблица 3.4

Темп роста рынка	высокий	«ЗВЕЗДЫ»  Высокий темп роста, большая доля рынка		«ТРУДНЫЕ ДЕТИ»  Быстрый рост и малая доля рынка
	низкий	«ДОЙНЫЕ КОРОВЫ»  Медленный рост и большая доля рынка		«СОБАКИ»  Медленный рост и малая доля рынка
Большая			малая
Доля рынка

 

Правый верхний квадрант матрицы  характеризует товары, именуемые «Звезды». Это товары-лидеры (высокая доля рынка в развивающейся отрасли). Наличие таких товаров говорит о высоких конкурентных преимуществах организации. На анализируемом предприятии «звездами» являются брус и доска обрезная.

Правый нижний квадрант матрицы  обозначает товары, именуемые «Дойные коровы». Эти товары имеют большую долю на стабильном или медленно развивающемся рынке. Наличие таких товаров говорит о том, что организация обладает определенными конкурентными преимуществами, т. к. эти товары приносят большие доходы, которые могут использоваться организацией как для поддержания их доли на рынке, так и для поддержки других товаров. На анализируемом предприятии «дойными коровами» является брусок тепличный и брусок без паза.

В левом верхнем квадранте находятся «Трудные дети» - товары, которые имеют невысокую долю по сравнению с товарами основного конкурента на быстроразвивающемся рынке. Конкурентные преимущества организации в такой ситуации не являются очевидными. На анализируемом предприятии «трудными детьми» являются плинтус и доска половая. При наличии финансовых ресурсов и значительных маркетинговых усилиях организация может увеличить свое присутствие на рынке и перевести эти товары в категорию «Звезд». В противном случае организация может потерять свое место на рынке.

В левом нижнем квадранте находятся  товары, которые называют «Неудачниками». Эти товары приносят незначительный доход, а иногда и убытки. Организация, производящая такие товары, не может рассчитывать на конкурентные преимущества и должна по возможности избавляться от таких товаров, если для их сохранения нет убедительных оснований. На анализируемом предприятии «неудачником» выступает горбыль.

 

3.3 Обобщающий анализ сильных и слабых сторон организации, рыночных возможностей и угроз

 

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе организация  должна при изучении внешней среды  концентрировать внимание на выяснении  того, какие угрозы и возможности  таит в себе внешняя среда. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере как, угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации.

Применяемый для анализа среды метод SWOT анализа (аббревиатура составлена из первых английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды.  Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации внешними угрозами и возможностями.

Для установления связей составляется матрица SWOT. Слева выделяются сильные и слабые стороны. В верхней части матрица возможности и угрозы.   На пересечении разделов образуется четыре поля. На каждом из данных полей необходимо рассмотреть все возможные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Обобщающий  анализ сильных и слабых сторон организации, рыночных возможностей и угроз в  рамках  курсовой работы будет осуществлен  в рамках таблицы SWOT. Анализ будет произведен на основании выводов и заключений, сделанных в предыдущих разделах курсовой работы. Выводы, полученные в результате SWOT-анализа, представлены в SWOT-таблице и направлены на совершенствование маркетинговой деятельности и усиление конкурентных преимуществ организации.

 

 

 

 

 

 

 

SWOT – анализ

Таблица 3.5

Рынок                  Фирма	Возможности: Выход на новые рынки. Увеличение ассортимента продукции. Постоянный контроль качества. Налаженная система контроля за выполнением заказа.	Угрозы: Изменение потребностей потребителей. Изменение спроса потребителей. Появление новых конкурентов.
Сильные стороны: Налаженная система качества Модернизация производства Качественная продукция Квалифицированные работники Хорошая репутация Месторасположение	С помощью налаженной системы качества можно осуществлять постоянный контроль за качеством пиломатериалов; модернизируя производство  можно обеспечить рост ассортиментного ряда продукции и тем самым обеспечить выход на новые рынки; хорошая репутация поможет привлечь больше потребителей, обеспечить выход на новые рынки; ниличие квалифицированных работников позволяет минимизировать ошибки в системе заказов.	Осуществляя модернизацию производства, наличие хорошей репутации и качественной продукции позволит привлечь большее количество покупателей. Появление новых конкурентов первое время не будет для нас помехой, так как пока они будут развиваться на начальных этапах, наше преимущество будет в месторасположении, наличие хорошей репутации, и качества продукции.
Слабые стороны: Дефицит финансовых ресурсов Отсутствие эксклюзивных товаров	С выходом на новые рынки при  большом ассортиментном ряде и с высококачественным продуктом позволит сократить дефицит финансовых ресурсов, тем самым сделать незаметным отсутствие эксклюзивного товара.	С изменением потребностей покупателей  на один вид продукции означает рост потребностей на другой, что в свою очередь сократит влияние слабой дефицитной финансовой стороны, при  наличии новинок и широкого ассортимента.

 

После проведенного анализа мы видим, что маркетинговая  стратегия будет направлена на укрепление сильных сторон организации с  учетом имеющихся положительных  возможностей на рынке.

Вырабатывая стратегию необходимо помнить о  том, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Поэтому, например, изменение потребностей  покупателей будет нам на руку при выбросе на рынок новой  продукции. А появление новых  конкурентов может не быть для  нас помехой, если мы откроем новые  магазины в этом городе и в других.

 

4. Разработка рекомендаций по совершенствованию маркетинговой деятельности организации

 

При определении  маркетинговой стратегии организации  можно использовать различные методические приемы. Одним из формальных и весьма наглядных и удобных приемов  анализа рыночных возможностей и  определения маркетинговой стратегии  предприятия является использование  матрицы развития товаров и рынков, представленной в таблице 4.1.

Использование данной матрицы позволяет сделать  выбор из четырех возможных стратегий  маркетинга:

1. стратегия более глубокого проникновения на рынок;
2. стратегия расширения границ рынка;
3. стратегия разработки товара;
4. стратегия диверсификации.

 

Матрица развития товаров  и рынков

Таблица 4.1

Существующие рынки	1. Более глубокое проникновение на рынок	3. Разработка товара
Новые         рынки	2. Расширение границ рынка	4 Диверсификация
	Существующие товары	Новые товары

 

Стратегия более глубокого проникновения на рынок предполагает рост продаж ныне существующим покупателям без внесения каких-либо изменений в сам товар. Такая возможность может быть реализована за счет:

• снижения цены на товары;
• увеличения числа магазинов;
• осуществления более заметной раскладки товаров на витринах и 
  стеллажах;
• предоставления скидок к цене на товар;
• предоставления возможностей приобретения товара в кредит и т. д.