Стратегический маркетинг

Ресурсная стратегия определяет, какие  виды ресурсов будут применяться, потребности  в объемах ресурсов, альтернативные возможности их использования, состав поставщиков и контроль качества поставляемых материалов и сырья, пути экономии ресурсов и другие их технико-экономические характеристики.

Инновационная стратегия — определяет инновационную политику организации, какие инновации и в каких  подразделениях компании будут разрабатываться  и осуществляться, сроки и затраты на их разработку и внедрение.

Логистическая стратегия — определяет общую логистическую модель компании, оптимальные маршруты поставки ее ресурсов и доставки товаров клиентам, наиболее эффективные варианты складирования  запасов и товаров, внутризаводских перевозок.

Маркетинговая стратегия — определяет принципы разработки и сбыта товаров  и услуг, ценовую политику, отношения  с клиентами, поведение по отношению  к конкурентам, рекламу и продвижение  товаров и другие характеристики, обеспечивающие компании наиболее успешный сбыт и рост.

Стратегия продаж — тесно связана  с маркетинговой стратегией, разрабатывается  для сбытовых подразделений компании, определяя для них объемы и  графики продаж, цены, скидки, послепродажное обслуживание и другие факторы, влияющие на сбыт.

Стратегия исследований и разработок — определяет выбор ключевых направлений  разработки новых продуктов и  услуг, стратегические альянсы по совместным разработкам, целевые показатели новых  продуктов и их жизненные циклы.

Финансовая стратегия — определяет способы привлечения и объемы привлекаемых финансовых ресурсов, соотношение  между собственным и заемным  капиталом, основные показатели эффективности  финансово-экономической деятельности, принципы управления денежными потоками, расчеты с кредиторами и другие ключевые финансовые характеристики.

Инвестиционная стратегия —  определяет источники инвестиционных ресурсов, характер финансирования инвестиционных проектов, направления инвестирования, распределение инвестиционных ресурсов между подразделениями компании, показатели отдачи инвестиций, экономические результаты инвестиционных процессов.

Стратегия социальной ответственности  — определяет принципы поведения  компании и ее обязательства перед  государством и обществом, клиентами, персоналом компании, конкурентами, поставщиками.

Стратегия формирования и поддержания  имиджа (стратегия PR — Public Relations) — эта  стратегия, направлена на создание позитивного  образа компании в общественном сознании путем участия компании в деятельности, направленной на социальный прогресс, поддержку малообеспеченных слоев населения, производства товаров и услуг, отвечающих заявленным в рекламе характеристикам.

Данные стратегии направлены на развитие внутреннего потенциала компании, усиление ее факторов, обеспечивающих рыночный успех.

Ряд данных стратегий может быть детализирован. Так, например, стратегия  продаж и маркетинговая стратегия  определяют характер поведения компании по отношению к конкурентам-лидерам:

• стратегия стать ведущим лидером означает стремление компании занять первое место среди конкурентов,
• стратегия вхождения в группу лидеров, компания стремится войти в группу первых 10 или более компаний (в зависимости от количества конкурентов на рынке), но не стремится доминировать над остальными лидерами,
• стратегия следования за лидером или лидерами, означает, что компания копирует действия лидеров и поддерживает относительно небольшие объемы продаж по сравнению с лидерами,
• стратегия маневра, компания, сохраняя коммерческую тайну, готовит внезапный выпуск нового продукта или услуги, который должен вывести ее в лидеры рынка,
• стратегия стабильной рыночной позиции или рыночного равновесия, компания стремится к сохранению существующего положения и рыночного равновесия. Смысл этой стратегии в том, что стремление к лидерству может вызвать резкие ответные действия конкурентов (изменение ценовой политики, рекламы и другие действия) и нарушить стабильность рынка.

М. Портер разработал классификацию  стратегий на генерические (видовые) типы.

Все стратегии, согласно его концепции, можно разделить на три генерических типа в зависимости от того, охватывают они весь рынок или отдельный узкий сегмент (разделение по вертикали).

  
Рисунок 4. Классификация генерических стратегий

В результате классификации образуются четыре типа стратегий, принадлежащих  к трем генерическим видам.

Первый генерический вид — стратегия  лидерства по издержкам, означает, что  все усилия компании сосредоточены на производстве и сбыте более дешевой продукции, чем конкуренты^6,7.

Для того чтобы добиться конкурентных преимуществ компания использует принцип модели экономии от масштаба производства или кривой опыта. Суть этой модели в том, что статистически установлена связь между снижением удельных издержек на производство единицы товаров или услуг и объемам производства. При удвоении производства затраты на производство единицы товаров или услуг уменьшаются на 15-30%, по сравнению с предыдущим уровнем:

  
Рисунок 5. Пример кривой опыта или эффекта от масштаба производства двигателей.

Использование этой стратегии строится на охвате как можно большей доли рынка, ставка делается на группы населения  с высокоэластичным спросом, сильно реагирующие на снижение цен. Понижение  цен по сравнению с известными торговыми марками может достигать 3-, 5- и даже 10-кратных размеров. Однако качество, надежность и обслуживание при этой стратегии отходят на второй план, зачастую ими жертвуют во имя снижения себестоимости.

Второй генерический тип — стратегия  дифференциации может проводиться на как широком рынке, многих сегментах, так и на отдельном узком сегменте рынка. Если для стандартного продукта создается новое качество или свойство, речь идет о стратегии широкой дифференциации, если на узком — возникает третий тип генетической стратегии.

Третий тип генерической стратегии  — стратегия фокусирования, означает сосредоточение усилий компании на узком  сегменте. Если компания на этом сегменте пытается достичь конкурентного  преимущества за счет более низких издержек по сравнению с конкурентами, эту стратегию называют фокусированием на издержках. Если на отдельном сегменте компания фокусирует (концентрирует) свои усилия на дифференциации, росте качества и появлении новых свойств в предлагаемых ею продуктах и услугах, эту стратегию называют стратегией фокусирования на дифференциации.

М. Портер утверждает, что компания должна выбрать единственную генерическую стратегию и следовать ей, так  как, по его мнению, нельзя добиться успеха, пытаясь проводить стратегии  дифференциации и низких издержек одновременно. Такие стратегии он называл «застрявшими посредине».

Модель генерических стратегий  получила широкую известность. Между  тем обращает внимание ее серьезное  расхождение с практикой. Одним  из примеров является прорыв японских компаний в 70-е годы прошлого века на американский автомобильный рынок, который во многих регионах оттеснил американские корпорации на вторые роли. Японские корпорации достигли успеха за счет стратегии достижения устойчивых конкурентных преимуществ на основе одновременного роста качества, максимального снижение затрат и цен. Аналогична ситуация с многими видами товаров, производимых южно-азиатскими компаниями.

Дифференциация сегодня является одним из главных факторов достижения стратегического конкурентного  преимущества, но одновременно это и наиболее рискованная стратегия. Дело в том, что стратегии роста качества и дифференциации, как правило, требуют больших затрат на исследования, проектирование, разработку, рыночное тестирование, маркетинг и изменения в технологии производства. Если эти стратегии оказываются неудачными, компания может потерять часть рынка и даже стать банкротом. Поэтому на практике большинство компаний стремится проводить взвешенную стратегию роста качества и одновременного ограничения затрат.

Дифференциацию легче проводить на сегментах рынка с низкой эластичностью спроса, там, где нет конкуренции с производителями, снижающими цену. Как правило, это сегменты клиентов с высокими требованиями к качеству.

Наиболее сложно определять стратегию  для клиентов с эластичными спросом и высокими требованиями к качеству. В этой зоне конкуренция наиболее острая и клиентам часто предлагается огромный выбор практически одинаковых по качеству и близких по ценам групп товаров и услуг различных производителей, различающихся лишь отдельными функциями. В таких сегментах рынка сложно однозначно выбрать ту или иную генерическую стратегию и следовать ей, так как конкуренты мгновенно отреагируют и используют слабое место. Например, компанию, проводящую стратегию дифференциации, они могут начать теснить, понижая цены, а компанию, делающую акцент на низких издержках за счет снижения качества, будут вытеснять, проводя агрессивные маркетинговые стратегии и повышая свое качество.

Разработка и выбор стратегии  — сложный, творческий процесс, который нельзя втиснуть в рамки готовых шаблонов и наборов рекомендаций. Этот процесс не может быть стандартизирован, как создание технических изделий. Только нестандартная, творческая стратегия позволяет добиться лидерства на рынке.

Различные комбинации факторов рыночной среды и организационных факторов компании создают большое количество возможных вариантов стратегического развития. Задача менеджмента фирмы разработать стратегию развития продуктов на основе инноваций, создать и удержать устойчивые конкурентные преимущества, обеспечивающие фирме успех.

Понимание менеджерами и руководителями компаний сущности стратегий, их особенностей образует важнейший компонент базы знаний менеджмента компании в целом.

• Литература

¹ J.A.Pierce 11,R.B.Robinson Jr. Strategic management: Strategy Formulation and Implementation. 3d ed.Irwin, Homewood, 1988

² Стратегический менеджмент. Под ред. Петрова А.Н. СПб, Питер, 2005.

³ L.W.Rue,P.G.Holland. Strategic Management: Concepts and Experiences. 2d ed. N.Y Mac Graw Hill. 1989

⁴ R.Cartright. Strategies for Hypergrowth. Capstone Publishing, Oxford, 2002

⁵ И. Ансофф. Новая корпоративная стратегия. Питер, СПб, 1999

⁶ Портер М. Международная конкуренция. М.: Международные отношения, 1993

⁷ Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005

 

 

Блок  функциональные стратегии включает в себя: маркетинговую, производственную, финансовую, инвестиционную, которые  должны быть четко скоординированы и взаимоувязаны. 

Завершает модель на рис.1 блок операционная стратегия компании. В данном блоке  были выделены элементы, позволяющие  обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач. Сделанные  преобразования позволяют более четко и наглядно представить себе развитие одного из основных направлений компании – разработку стратегии, а также выстраивание стратегической пирамиды – в какой именно последовательности должна осуществляться разработка стратегии компании.

С учетом места финансовой стратегии в стратегическом наборе предприятия И.А. Бланк определяет ее сущностные характеристики [2]:

·        финансовая стратегия предприятия является одним из видов его функциональных стратегий;

·        в системе функциональных стратегий предприятия финансовая стратегия занимает одно из ведущих мест;

·        финансовая стратегия охватывает все основные направления развития финансовой деятельности и финансовых отношений предприятия;

·        процесс разработки финансовой стратегии определяет необходимость формирования специфических финансовых целей долгосрочного развития предприятия;

·        процесс разработки финансовой стратегии предопределяет выбор наиболее эффективных направлений достижения поставленных целей;

·        финансовая стратегия определяет оптимальные пути распределения дефицитных финансовых и  материальных ресурсов;

·        финансовая стратегия призвана учитывать меняющиеся условия внешней среды в процессе финансового развития предприятия и адекватно реагировать на эти изменения;

·        адаптация финансовой стратегии к меняющимся условиям внешней среды обеспечивается в первую очередь изменениями направлений формирования и использования финансовых ресурсов предприятия.

Более расширенную классификацию  стратегий в стратегическом планировании предлагает Загорский А.Л. [7] (см. рис. 2). Необходимость вычленения финансовой составляющей при создании общей стратегии компании, по его мнению, обусловлена:

- диверсификацией деятельности  крупных корпораций в плане  охвата ими различных рынков, в том числе и финансовых;

- потребностями в изыскании  источников финансирования стратегических  проектов и всего комплекса  стратегического производственно-хозяйственного  поведения; 

        - наличием единой для всех компаний конечной цели при выборе стратегических ориентиров – максимизацией финансового эффекта; 

- стремительным развитием  международных и внутренних национальных финансовых рынков как функционального «поля» для извлечения (заимствования) финансовых ресурсов и одновременного прибыльного размещения капитала [7, с. 36].

 

Рис. 2. Стратегии предприятия

В американской и европейской литературе в области финансового менеджмента  понятие финансовая стратегия отсутствует. В стратегическом менеджменте финансовая стратегия представлена как одна из функциональных стратегий, а в финансовом менеджменте ученые оперируют конкретными терминами как долгосрочные инвестиционные решения, структура капитала, дивидендная политика, кредитная политика, управление денежными средствами, запасами, финансовое планирование и т.д.

Формулировки, которые дают российские специалисты по отношению к финансовой стратегии отличаются друг от друга. Приведем таблицу, позволяющую сопоставить  эти понятия (табл. 1).

Давыдова Л.В. и Ильминская С.А. конкретизируют финансовую стратегию в качестве рычага для экономического роста  компании и при разработке финансовой стратегии рекомендуют выделять следующие приоритетные направления  развития финансовой деятельности, направленные на достижение главной цели финансовой стратегии:

- формирование финансовых ресурсов  предприятия;