Стратегический маркетинг

 

Менеджеры уделяют  недостаточно внимания будущему предприятия. Это отмечают все руководители при  оценке своего рабочего времени. Основное свое время менеджеры часто уделяют  решению вчерашних проблем. Объективно это можно понять, так как сегодняшние проблемы являются итогом вчерашнего дня. Положение «белки в колесе» засасывает руководителя, и требуются усилия по организации своей деятельности, чтобы отключиться от текущих проблем и рассмотреть стратегические решения по достижению долговременных результатов. За невнимание к этим проблемам коллективы расплачиваются реальными потерями. Прежде чем взяться за решение стратегических задач, связанных с будущим, руководитель должен освободиться от груза задач сегодняшнего дня. Это может быть выполнено через изменение философии принятия решения. Задачи должны разрешаться так, чтобы в будущем этой проблемы вновь не возникало. Проблему следует снимать «раз и навсегда».

Слово “стратегия”  произошло от греческого strategos, “искусство генерала”. Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается  высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах. Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Поэтому целью  данной курсовой работы является выбор стратегии предприятия для осуществления успешного предпринимательства. Соответственно, задачами будут: теоретическое рассмотрение таких явлений, стратегия, её виды, стратегическое планирование; анализ выбора стратегий для успешного предпринимательства.

1. Методологическая  характеристика процесса выбора  стратегии предприятия

1.1. Понятие, сущность и виды  стратегий организации и стратегического  планирования

 

Стратегия организации - это средство достижения желаемых результатов (целей). Она в определенной степени воплощает в себе модель управления организацией, следовательно, формирует наш образ мышления.

Стратегия –  это собирательное понятие; объединяющее различные аспекты деятельности компании и находящее свое выражение  во всем, что определяет жизнедеятельность организации; комплекс мероприятий по достижению, намеченных целей, уточненных через правила и процедуры. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Наиболее  распространенные выверенные практикой  общие стратегии развития бизнеса  представлены в работах Ф. Котлера  и группы ученых-практиков в составе  Мескона М.Х., Альберата М. и Хедоури  Ф. Они объединяют различные подходы к росту фирмы и связаны с изменением одного или нескольких нижеследующих элементов: продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технологии.

Среди общих  стратегий развития фирмы выделяют: стратегия ограниченного роста  или стабильность.

Для стратегии  ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом изменяющихся условий (например, инфляции). Стратегия  ограниченного роста применяется  в зрелых отраслях промышленности со статичной (стабильной) технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением. Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

Стратегия роста  осуществляется путем ежегодного значительного  роста уровня краткосрочных и  долгосрочных показателей над предыдущим периодами. Эту стратегию выбирают организации, относящиеся к динамично  развивающимся отраслям с быстроменяющимися  технологиями. В состав этой стратегии входят несколько групп стратегий:

- Стратегии  концентрированного роста. В эту  группу попадают те стратегии,  которые связаны с изменением  продукта и/или рынка, или затрагивают  другие элементы. Фирмы пытаются  улучшить пытаются улучшить свой продукт или произвести новый. Не изменяя при этом отрасли, фирма только ищет вариант улучшения своего положения на существующем рынке. Многие покидают рынок. Конкретными видами данной стратегии являются:

- стратегия  усиления позиций на данном рынке;

- стратегия  развития рынка; 

- стратегия  развития продукта.

- Стратегии  интеграционного роста. 

К ним относят  такие стратегии бизнеса, которые  связаны с расширением фирмы  путем добавления новых структур. Обычно фирма прибегает к осуществлению данных стратегий, когда она находится в сильном бизнесе, не может осуществить стратегии концентрированного роста и в то же время интеграционный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Выделяют 2 типа стратегий интеграционного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции (с поставщиками) и стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

- Стратегии  диверсификационного роста. Реализуется  в случае, когда фирма не развиваться  на данном рынке с данным  продуктом в рамках данной  отрасли. Основные стратегии данной группы:

-стратегия  концентрированной диверсификации. Базируется на поиске и использовании  дополнительных возможностей производства  новых продуктов, которые имеются  в существующем бизнесе; - стратегия  горизонтальной диверсификации. Включает  поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции и требует новой технологии, отличной от используемой;

- стратегия  конгломератной диверсификации. При  этой стратегии фирма расширяется  за счет производства технологически  не связанных с уже производимыми продуктами новых продуктов, которые реализуются на новых для фирмы рынках.

- Стратегии  сокращения фирмы. Она реализуется  обычно тогда, когда фирма нуждается  в перегруппировке сил после  длительного периода роста или  в связи с необходимостью повышения операционной эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике (например, структурная технологическая перестройка). К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции. В рамках данных стратегий выделяют следующие варианты поведения:

- Стратегия  ликвидации. Это наиболее радикальный  вариант, когда распродаются активы  предприятия, выплачиваются долги  по кредитам и займам и производятся расчеты с акционерами.

- Стратегия  отсечения лишнего и стратегия  отделения. Это стратегия направлена  на «сброс» убыточных малорентабельных  подразделений и повышения за  счет этого общей эффективности  и прибыльности.

- Стратегия  разворота (переориентация и сокращение). При застойной экономике многие  фирмы считают необходимым сократить  часть своей деятельности в  попытке получить дополнительную  прибыль. К такой стратегии  прибегают, когда технико-экономические  и финансовые показатели продолжают ухудшаться и необходимо спасать организацию.

- Стратегия  сокращения расходов. Основная идея  – поиск резервов снижения  затрат и выработка соответствующих  мероприятий в этом направлении. 

- Стратегия  сочетания (комбинированная) всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой сочетание любой из стратегий. [1, с 15]

Классификация стратегий по уровням иерархии управления.

С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразделить на:

• корпоративную;

• деловую;

• функциональную;

• операционную (линейную).

Корпоративная стратегия состоит в том, как  диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных  отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

Деловая стратегия  концентрируется на действиях и  подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности водной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.

Функциональная  стратегия относится к плану  управления текущей деятельностью  отдельного подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, распределение, финансы, кадры и т.д.) или ключевого функционального направления внутри определенной сферы деятельности.

Операционные  стратегии определяют, как управлять  ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (закупка материалов, управление запасами, ремонт оборудования, транспортировка, проведение рекламной кампании). [5, с 56]

Все перечисленные  стратегии являются комплексными и охватывают стратегические действия на той или иной ступени управления. Ответственность за разработку стратегии лежит на соответствующих руководителях. За корпоративную стратегию отвечают управляющие высшего ранга, решения в данном случае обычно принимаются советом директоров корпорации. Деловая стратегия находится в ведении генеральных директоров и руководителей предприятий, тогда как по функциональным стратегиям решения принимают руководители среднего звена. Операционные стратегии разрабатывают руководители на местах (менеджеры низшего звена управления).

Классификация стратегий  по М. Портеру

М. Портер выделяет пять вариантов стратегий, позволяющих  фирме добиться усиления конкурентных позиций.

Стратегия лидерства  по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги.

Стратегия широкой  дифференциации направлена на придание товарам компании специфических  черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов.

Стратегия оптимальных  издержек дает возможность фирме предложить своим покупателям более ощутимую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (насколько возможно низкие) издержки и цены по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов.

Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент  покупателей, где фирма опережает  своих конкурентов за счет более  низких издержек производства.

Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям. Другим подходом, позволяющим классифицировать стратегии, является выделение функциональных направлений деятельности внутри компании. С этих позиций стратегии можно разделить на:

функциональные  стратегии, ориентированные на внутреннюю сферу деятельности компании;

функциональные  стратегии, проявляющиеся в основном во внешней сфере.

К первому  виду относятся стратегические решения  в области: планирования; контроля; координации; структурного построения; мотивации; информационного обеспечения. Ко второму виду относятся следующие  стратегии: инвестиционные; ресурсообеспечения; политические; экологические; технологические; маркетинговые.

Следует иметь  в виду, что функциональные стратегии, проявляющиеся во внешней сфере, всегда связаны с внутренней средой организации, в той или иной степени  зависимы от нее и влияют на процесс ее развития.