Стратегический маркетинг

Инвестиционные  стратегии - это стратегии формирования инвестиционного портфеля. С этих позиций можно выделять стратегии, направленные на развитие деятельности компании, ее рост, и стратегии, направленные на сокращение этой деятельности (рис.1).

 

Рисунок 1. Виды инвестиционных стратегий.

Примечание: [2, с.15]

 

Следует заметить, что многообразие подходов к классификации  стратегий еще раз подчеркивает сложность и многогранность самого понятия стратегия». Стратегия предприятия  включает формулировку целей, концепций, правил, процедур и моделей достижения целей. Стратегия обычно не содержит детальных количественных показателей.

Можно выделить четыре основных вида стратегической управленческой деятельности:

• распределение ресурсов (технологический опыт, интеллектуальные ресурсы, фонды);

• адаптация к внешней среде (выявление благоприятных возможностей и опасностей, эффективное приспособление стратегии, рекламная компания, методы продвижения товара);

• внутренняя координация (имидж компании, структуры управления);

• стратегическое предвидение (выбор целей, разработка новой продукции). Приведем примеры стратегических решений по областям деятельности предприятия.

Маркетинг

• На каком сегменте рынка надо сконцентрировать усилия?

• Какова приемлемая доля рынка в каждом регионе?

• Какие должны быть ассортимент и качество?

Производство

• Каков желаемый уровень производства?

• Когда и куда лучше сделать инвестиции?

• На какой срок производство должно быть обеспечено запасами?

Финансы

• Каков объем текущих и капитальных затрат?

• Каковы источники финансирования?

Кадры

• Как сократить численность?

• Как удержать или привлечь персонал?

• Какой уровень квалификации необходим персоналу?

Снабжение

• Кто будет поставщиком?

• Что необходимо заменить в ассортименте поставок?

Исследовательская деятельность

• На что должны быть ориентированы исследования?

• Когда и что необходимо изменить в товаре?

Основные  стратегические принципы функционирования производства, сформулированные в начале XX в. Г. Фордом, оказываются актуальными и для современного производства:

1. Не бойся  будущего и не относись почтительно  к прошлому. Кто боится будущего, т.е. неудач, тот сам ограничивает  круг своей деятельности. Неудачи  дают только повод начать снова  и более умно. Честная неудача не позорна; позорен страх перед неудачей. Прошлое полезно только в том отношении, что указывает нам пути и средства к развитию.

2. Не обращай  внимания на конкуренцию. Пусть  работает тот, кто лучше справляется  с делом. Попытка расстроить чьи-либо дела – преступление, ибо она означает попытку расстроить в погоне за наживой жизнь другого человека и установить взамен здравого разума господство силы.

3. Работу на  общую пользу ставь выше выгоды. Без прибыли не может держаться  ни одно дело. По существу, в прибыли нет ничего дурного. Хорошо поставленное предприятие, принося большую пользу, должно приносить большой доход и будет приносить таковой. Но доходность должна получиться в итоге полезной работы, а не лежать в ее основании.

4. Производить не значит дешево покупать и дорого продавать. Это скорее значит покупать сырые материалы по сходным ценам и обращать их с возможно незначительными дополнительными издержками в доброкачественный продукт, распределяемый затем среди потребителей. Вести азартную игру, спекулировать и поступать нечестно – это значит только затруднять указанный процесс.

Стратегическое  планирование – это детализация  процесса достижения стратегических целей  предприятия. Оно включает две основных части. Первая – это составление плана по срокам и объемам достигаемого результата. Вторая – основные организационные действия предприятия в плановый период.

При разработке стратегических действий предприятия  важно осуществить четкую структуризацию действий разработчиков:

1. Формулировка ценностей и ожиданий высшего менеджмента.

2. Выработка  философии стратегии деятельности.

3. Качественный  анализ состояния предприятия. 

4. Количественный  анализ состояния предприятия. 

5. Прогнозирование  внешних условий (экономических,  социальных, научно-технических, законодательных).

6. Маркетинговое  исследование.

7. Выявление  приоритетов развития.

8. Формулировка  продуктовой стратегии. 

9. Формулировка  ресурсной стратегии. 

10. Формулировка  стратегии управления.

11. Выявление  объектов реформирования.

12. Составление  программы развития предприятия  в целом. 

13. Составление  программы развития отдельных  структурных подразделений. 

При осуществлении  стратегического управления необходимо обеспечить ряд обязательных условий:

• цельность системы планирования;

• отсутствие конфликтов между стратегическими и текущими целями;

• наличие достоверной и полной информации;

• наличие навыков стратегического планирования и управления;

• мотивация сотрудников на стратегические изменения;

• наличие ресурсов для реализации стратегического плана;

• вовлечение квалифицированного персонала в процесс выработки стратегического плана;

• высвобождение времени руководителей для стратегического планирования. Для стратегического плана необходимы охват всех сфер деятельности, согласованность с внешними обстоятельствами и ресурсными возможностями, практичность и реализуемость, учет внутрифирменных приоритетов в целях и задачах.

1.2. Этапы процесса  выбора стратегии

 

Руководитель  в своей деятельности при рассмотрении стратегических предложений обычно опирается на свои представления об их воздействиях на тенденции в деятельности предприятия. Кратко эти представления можно сформулировать следующим образом: «не раскачивать лодку»; «плыть по течению»; «все новое – хорошо»; «создавать будущее постоянно».

При разработке стратегии опираются на один из двух подходов: «от прошлого к будущему»  или «от будущего к настоящему».

Первый подход опирается на сложившиеся тенденции  и закономерности, статистический прогноз  будущего. Второй подход – это революционное изменение принципов деятельности предприятия, опирающееся на необходимость достижения сформулированных целей и достижения описанного состояния.

Стратегические  решения отличаются спецификой. Большинство  решений менеджера состоит в разрешении частных задач с ограниченным набором влияющих факторов. Стратегическое решение требует мгновенного переключения на другие правила анализа и выработки вариантов решения. Фактически необходимо приподняться и «изменить угол зрения».

Проведение анализа области деятельности и состояния предприятия выявляет круг проблем, стоящих перед коллективом, и некоторый набор способов их решения. Чтобы стать стратегией, этот набор должен превратиться в систему: все мероприятия должны быть согласованы по целям действий, ресурсам и времени. Мероприятия должны эффективно дополнять друг друга. Одновременно с разработкой стратегии производства происходит разработка поддерживающих стратегий для подразделений маркетинга, сбыта, проектирования.

Выбор стратегии - центральный момент стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. Так, если организация хочет увеличить свою долю на рынке, она может достигнуть своей цели несколькими путями:

Понизить  цены на продукцию.

Продавать товар  через большее число магазинов.

Представить на рынок новую модель.

Через рекламу  представить более привлекательный  образ товара и т.д.

Каждый путь открывает разные возможности. Таким  образом организация может столкнуться  с большим числом альтернативных стратегий:

- Ограниченный  рост. Эту стратегию применяет  большинство организаций в сложившихся  отраслях со стабильной технологией.  При стратегии ограниченного  роста цели развития устанавливаются  от “достигнутого” и корректируются  на изменяющиеся условия (например, инфляцию).

- Рост. Эта  стратегия чаще всего применяется  в динамично развивающихся отраслях  с быстро меняющейся технологией.  Для нее характерно установление  ежегодного значительного превышения  уровня развития над уровнем  развития прошлого года.

- Сокращение  или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организациями  реже всего. Для нее характерно  установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии  сокращения прибегают тогда, когда  показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

- Комбинированная  стратегия. Эта стратегия представляет  собой любое сочетание рассмотренных  стратегий - ограниченного роста,  роста и сокращения. Комбинированной стратегии придерживаются чаще всего крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.

Каждая их вышеупомянутых стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество  альтернативных вариантов.

Базовые стратегии  служат вариантами общей стратегии  организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

В общем виде процесс разработки стратегии фирмы  можно представить в следующем  виде (см. рис.2) [10, с 129]

Рисунок 2. Процесс  разработки стратегического планирования.

Исследование внешней  среды

Анализ внутренней среды

Уточнение ориентиров

Видение, миссия, цели

Стратегический анализ (сопоставление 1 и 2)

Определение возможных  вариантов стратегии поведения

Отбор лучшей стратегии

Формулирование стратегии

Составление окончательного варианта стратегического плана

1

2

3

4

5

6

7

Примечание: собственная разработка

 

Формулирование видения  и миссии организации              1

Анализ внешней среды                  3

Определение целей организации           2

Управленческое               4 обследование внутренних сильных и слабых сторон организации

Анализ существующих       5

стратегических альтернатив

Выбор  стратегии        6

Реализация стратегии            7

Оценка стратегии                8

 

Когда фирма  работает несколько лет, у нее  уже сложились такие основные ориентиры как: видение, миссия и цели. Поэтому процесс разработки стратегического плана начинается не с выработки этих основных ориентиров, а с анализа внешней и внутренней среды, т.е. сопоставления внешних угроз и возможностей с внутренними сильными и слабыми сторонами организации. Затем оценивается востребованность и происходит корректировка основных ориентиров фирмы, вырабатываются и оцениваются стратегические альтернативы, выбирается лучший вариант стратегии и формализуется в стратегический план. Процесс разработки стратегического плана для вновь созданного предприятия см. рис.3.

 

Рисунок 3. Процесс  разработки стратегического плана  для вновь созданного предприятия

 

Примечание: собственная разработка

Рассмотрим  каждый из этапов процесса стратегического  плана:

- 1. - 2. Миссия и цели организации:

Видение –  руководящая философия бизнеса, обоснование создания фирмы,

идеальная картина  будущего;

- то состояние,  которое может быть достигнуто  при самых благоприятных условиях

Миссия –  более конкретный ориентир, чем видение. Она имеет финишную черту, т.е. период времени, по истечению которого она должна быть выполнена. Она должна составлять на обозримый период времени. Миссия – это глобальная цель организации, повернутая лицом к потребителям.

В качестве миссии нельзя принимать максимизацию прибыли, так как прибыль организации – это ее внутренняя цель и отражает интересы только собственников фирмы. Содержание должно включать:

описание  продукции или услуг, предлагаемых организацией на рынке;

характеристика  рынка. Организация определяет своих потребителей, клиентов, пользователей.