Стратегическое планирование на предприятии (предприятии-производителе, предприятии сферы услуг, посреднике)

- разработка комплекса  мероприятий (заданий) по реализации  стратегии фирмы;

- контроль и выявление  основных проблем при реализации  стратегии развития объекта.

 

Этапы стратегического управления могут частично совпадать во времени  и оказывать влияние друг на друга. Термины «стратегическое планирование»  и «стратегическое управление»  в журналистской практике и в  обыденной речи часто воспринимаются как синонимы. Однако это не так. Строго говоря, стратегическое управление состоит из стратегического планирования, реализации выработанной стратегии  и стратегического контроля. Но и  в теории, и на практике самое  сложное — это составление  стратегического плана развития той или иной организации, того или  иного проекта. Именно поэтому стратегическое планирование необходимо рассматривать как центральное звено стратегического управления.

1.3 Жизненный цикл  товара

Каждый продукт живет  на рынке определенное время. Рано или  поздно он вытесняется другим, более  совершенным. В связи с этим вводится понятие жизненного цикла продукта.

Жизненный цикл продукта —  время с момента первоначального  появления продукта на рынке до прекращения  его реализации на данном рынке. (Не надо путать с производственным жизненным  циклом, включающим НИОКР, освоение в  производстве, само производство, эксплуатацию и снятие с производства.) Жизненный  цикл описывается изменением показателей  объема продаж и прибыли по времени  и состоит из следующих стадий: начало продаж (внедрение на рынок), рост, зрелость (насыщение) и спад.

Стадия внедрения  на рынок характеризуется незначительным ростом объема продаж и может быть убыточной из-за больших начальных затрат на маркетинг, малых объемов выпуска продукта и неосвоенности его производства.

Стадия роста  объема продаж характеризуется быстрым ростом объема продаж, обусловленного признанием продукта со стороны потребителей, прибыльность растет, относительная доля затрат на маркетинг, как правило, падает, цены постоянны или немного падают.

На стадии зрелости рост объема продаж замедляется и даже начинает падать, так как продукт уже приобретен большинством потенциальных потребителей, усиливается конкуренция, затраты на маркетинг обычно возрастают, возможно снижение цен, прибыль стабилизируется или снижается. При модернизации продукта и /или рыночных сегментов возможно продление данной стадии.

Спад проявляется в резком снижении объема продаж и прибыли. Модернизация продукта, снижение цен, увеличение затрат на маркетинг могут только продлить эту стадию. Необходимо обратить внимание, что максимум прибыли, как правило, по сравнению с максимумом объема продаж смещается в направлении начальных стадий жизненного цикла. Это обусловлено повышением затрат на поддержание сбыта на поздних стадиях жизненного цикла продукта.

Понятие жизненного цикла  применимо к классу продукта (телефон), типу продукта (радиотелефон), к конкретной марке продукта (радиотелефон конкретной фирмы). Наибольший практический интерес  имеет изучение жизненного цикла  конкретной марки продукта. Данная концепция также применима к  таким явлениям, как стиль (одежды, мебели, в искусстве и т. п.) и  мода. На разных этапах жизненного цикла  используются различные маркетинговые стратегии.

Форма кривой жизненного цикла, как правило, остается более или менее одинаковой для большинства продуктов. Имеется в виду, что продукт когда-то появляется на рынке, если он пришелся по душе потребителям, то объем его продаж растет, а затем падает. Однако протяженность во времени и интенсивность перехода из одной стадии в другую имеют большие различия в зависимости от специфики продукта и рынка. Переход от стадии к стадии происходит достаточно плавно, поэтому служба маркетинга должна внимательно следить за изменениями объема продаж и прибыли, чтобы уловить границы стадий и соответственно внести изменения в программу маркетинга.

 

Особенно важно уловить  стадию насыщения, и еще более  — спада, поскольку держать на рынке исчерпавший себя продукт  убыточно, а в престижном плане  — просто вредно. Очевидно, также  нужно выбрать правильный момент для выхода на рынок с каким-то новым продуктом.

Если спрос на подобный продукт уже падает, вряд ли стоит  начинать коммерческую деятельность на рынке. Очевидно, когда установлено, что продукт находится на стадии зрелости или насыщения, то необходимо предпринять усилия по разработке нового продукта, идущего на замену продукта, себя исчерпавшего.

1.4 Тактическое планирование

Тактическое планирование неразрывно связано со стратегическим планированием, так как там, где используется стратегическое планирование, возникает потребность в тактическом планировании.

Тактическое планирование означает уточнение, коррекцию, дополнение, одним  словом, конкретизацию стратегии. Под  тактическим планированием понимают планирование действий, которые должны представлять наиболее эффективные  способы достижения стратегических целей. Иными словами, тактика является одной из форм выражения стратегии. Стратегия и тактика, в общем  плане, имеют родственные цели и  их сущность заключается в определении  средств, с помощью которых предприятие  стремится к достижению поставленных целей и заданий. Тактическое  планирование — это детальное  планирование, определение и разработка вопросов в рамках технических линий. Тактику можно рассматривать  как определенные шаги, ступени по направлению к вершине — общей  цели, предусмотренной стратегией.

Чтобы лучше понять, что  такое тактическое планирование, рассмотрим различия между стратегическим и тактическим планированием  по некоторым характеристикам.

Подробность. В стратегическом планировании проводится планирование общих линий деятельности предприятия. В тактическом планировании имеет  место детальное планирование.

Временной уровень. В стратегическом планировании планы характеризуются  долгосрочностью, а в тактическом  планировании — краткосрочностью.

Лица, принимающие решения. В стратегическом планировании решения  принимают немногочисленные специалисты  из высшего руководства, в тактическом  — многочисленные специалисты из среднего звена руководства.

Характер проблем. В стратегическом планировании рассматриваются редко  повторяющиеся проблемы и задачи, а в тактическом планировании решаются однородные проблемы.

Степень регулярности действии. В стратегическом планировании действия могут носить как регулярный, так  и нерегулярный характер. В тактическом  планировании принят фиксированный график действий.

Количество альтернатив. В стратегическом планировании может  быть много альтернатив, в тактическом  планировании таких альтернатив мало.

Процесс тактического планирования состоит из двух взаимосвязанных  стадий: подготовка плана и его  принятие. Подготовка плана включает в себя сбор, систематизацию и уточнение  различной информации э деятельности предприятия, анализ полученной информации, угощение целей и задач планирования, постановку менеджером задач отдельным  структурным подразделениям и работникам на разработку плана, определение подлежащих включению в план мероприятий. Принятый план обязательно должен быть документально  оформлен и утвержден руководителем  предприятия.

1.5 Конкурентные стратегии

Конкурентные  стратегии - характеризуют возможность предприятия вести конкурентную борьбу тем или иным способом, ее направление во многом определяет доля предприятия на рынке.

Существуют следующие  конкурентные стратегии:

• лидера;
• претендента на лидерство;
• ведомого (последователя);
• окопавшихся в нише

Лидеры. Если доминирующая компания не обладает абсолютной монополией, то ей не позавидуешь: она должна быть постоянно на стороже, потому что конкуренты стремятся поставить под сомнение ее ведущую роль, воспользоваться ее слабостями. Лидеру необходимо проявлять консерватизм в расходах, допуская вероятность наступления тяжелых времен, в то время как претендент на первенство свободно использует имеющиеся ресурсы.

Каждая доминирующая на рынке  компания хотела бы навсегда застолбить за собой первое место, а значит, ей необходимо найти способы расширения общего спроса, защищать свой сегмент  рынка с помощью хорошо спланированных наступательных (нападение- лучшая защита) и оборонительных действий, попытаться расширить свою долю рынка.

Наиболее известные лидеры рынка - компании компании General Motors (автомобили), Kodak (фотоаппараты, пленка, бумага), IBM (компьютеры), Xerox (фотокопировальная техника), Procter & Gamble (потребительские товары в упаковке), Caterpillar (землеройная техника), Coca-Cola (безалкогольные напитки), McDonald's (общественное питание) и Gillette (бритвенные лезвия).

Стратегии претендентов на лидерство. Компании, занимающие вторые или третьи места в рейтинге отрасли, чаще называют вице-чемпионами, хотя некоторые из них - Colgate, Ford, Pepsi-Cola- довольно крупные производители.

Компания, претендующая на роль лидера, должна преобразовать общую  стратегию в набор конкретных действий по расширению доли рынка.

• Стратегия более дешевых товаров
• Стратегия престижных товаров
• Стратегия расширения ассортимента продукции
• Стратегия инноваций
• Стратегия повышения уровня обслуживания
• Стратегия инноваций в распределении
• Стратегия снижения издержек производства
• Интенсивная реклама

Оборонительно-наступательные действия(рис.1)

Стратегии последователей. К ним относятся компании, которые стремятся сохранить свою долю на рынке и обойти все "подводные камни", при этом подражая конкретной "чужой" стратегии. Однако, последователи тоже могут придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличение сегмента рынка. Правда, следование за лидером вовсе не подразумевает обычного копирования, - последователь должен вести собственную стратегию роста, причем такую, которая не провоцирует ответных агрессивных действий конкурентов. Выделяют 4 стратегии последователей: имитатор, двойник, подражатель или приспособленец.

1. Подражатель. Дублирует  продукт лидера и упаковку, реализуя  товар на черном рынке или  сомнительным посредникам. (Такие  компании, как Apple Computer и Rolex, постоянно сталкиваются с проблемой подделок, особенно на Дальнем Востоке.)

2. Двойник. Копирует продукцию,  вплоть до чуть-чуть измененного  марочного названия.

3. Имитатор. Что-то копирует  у лидера, но сохраняет различия  в упаковке, рекламе, ценах и  т.п. Его политика не волнует  лидера до тех пор, пока имитатор  не предпринимает агрессивных  атак, более того, имитатор помогает  лидеру избежать полной монополии  в отрасли.

4. Приспособленец. Обычно  видоизменяет или улучшает продукцию  лидера. Он начинает с каких-то  других рынков, чтобы избежать  прямого столкновения с лидером,  очень часто приспособленец становится  претендентом. Этот путь прошли  многие японские компании.

 Хотя последователь  не несет расходов на исследования, обычно он зарабатывает меньше, чем лидер.

Стратегия окопавшихся  в нише. Альтернатива положению последователя на крупном рынке - лидерство на маленьком рынке или в нише. Небольшие компании, как правило, избегают конкуренции с компаниями-лидерами, обживаясь на небольших рынках, не представляющих интереса для гигантов.

Такие компании должны решить три задачи: создание ниши, ее расширения и защиты.

 

1.6 Стратегические модели в маркетинге

1.6.1 Матрица Ансоффа

Матрица Ансоффа (матрица товар-рынок) — аналитический инструмент стратегического менеджмента, разработанный основоположником этой науки, американцем русского происхождения Игорем Ансоффом.

Матрица Ансоффа представляет собой поле, образованное двумя осями — горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью «рынки компании», которые также подразделяются на существующие и новые. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:

	Существующий товар	Новый товар
Существующий рынок	Проникновение на рынок	Развитие товара
Новый рынок	Развитие рынка	Диверсификация

 

Матрица возможностей по товарам-рынкам предусматривает использование  четырех альтернативных стратегий  маркетинга для сохранения и/или  увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация.

Выбор альтернативы зависит  от степени насыщенности рынка и  возможности компании постоянно  обновлять производство. Две или  более стратегий могут сочетаться.

• Стратегия проникновения на рынок — усиление маркетинговых мероприятий для укрепления и усиления позиций предприятия на рынке.
• Стратегия развития рынка — освоение новых рынков с помощью сбыта старых товаров на новых региональных, национальных или интернациональных рынках.
• Стратегия развития продукта — продажа новых продуктов на старых рынках с целью увеличения рыночной силы.
• Стратегия диверсификации — предприятие выходит на новые рынки с целью снизить риски на уже имеющихся рынках. Производственная программа включает продукты, которые предприятие еще не выпускало. Главная опасность данной стратегии — распыление сил.