Стратегическое планирование на предприятии (предприятии-производителе, предприятии сферы услуг, посреднике)

 

Выбор стратегии  зависит от ресурсов предприятия  и готовности к риску

Стратегия проникновения  на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Фирма может расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи их наступательного продвижения, применения конкурентных цен. Это увеличивает сбыт за счет привлечения тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов-конкурентов и увеличивает спрос со стороны уже привлеченных потребителей.

 

Стратегия развития рынка эффективна, если фирма стремится увеличить сбыт существующей продукции. Она может проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделать более интенсивными усилия по продвижению своих товаров.

 

Стратегия разработки товара эффективна, когда фирма имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. Фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, благосклонно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.

 

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы фирма не стала чересчур зависимой от одной ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для данной фирмы.

 

 

1.6.2 Модель Бостонской консультативной группы

Матрица Бостонской консультативной группы (англ. - The Boston Consulting Group, BCG ) считается первой успешной попыткой применения стратегического подхода к анализу и формированию продуктовой и конкурентной стратегии предприятия. Впервые она была представлена в конце 1960-х годов основателем БКГ Брюсом Хендерсоном как инструмент для анализа положения продуктов компании на рынке. Из всего многообразия характеризующих его факторов для построения матрицы выбрано только два основных: рост продаж (прибыльность) продукта и его доля на рынке относительно основных конкурентов. Авторы исходили из предположения, что по этим признакам можно классифицировать всю продукцию предприятия и выработать на базе такого анализа предложения по стратегиям бизнеса.

 

На рисунке ниже приводится матрица бостонской консультационной группы, в данном варианте использующая показатели относительной рыночной доли (ось Х) и относительной скорости роста рынка (ось Y) для отдельных  оцениваемых продуктов.

Диапазон изменения относительных  показателей лежит в пределах от 0 до 1. Для показателя рыночной доли в данном случае используется обратная шкала, т. е. в матрице он изменяется в пределах от 1 до 0, хотя в ряде случаев  может также использоваться прямая шкала. Скорость роста рынка определяется за какой-то интервал времени, скажем, за год.

В основу данной матрицы  положены следующие допущения: чем  больше скорость роста, тем больше возможности  развития; чем больше доля рынка, тем  сильнее позиции организации  в конкурентной борьбе.

Пересечение этих двух координат  образует четыре квадрата. Если продукты характеризуются высокими значениями обоих показателей, то они называются "звездами", их следует поддерживать и укреплять. Правда, у звезд есть один недостаток: поскольку рынок  развивается высокими темпами, то звезды требуют высоких инвестиций, таким  образом "проедая" заработанные ими  деньги. Если продукты характеризуются  высоким значением показателя Х  и низким Y, то они называются "дойными  коровами" и являются генераторами денежных средств организации, поскольку  не требуется вкладывать средства в  развитие продукта и рынка (рынок  не растет или растет незначительно), но за ними нет будущего. При низком значении показателя Х и высоком Y продукты называются "трудными детьми", их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных  инвестициях превратиться в "звезды". Когда как показатель Х, так и  показатель Y имеют низкие значения, то продукты называются "неудачниками" ("собаками"), приносящими или  малую прибыль, или малые убытки; от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное возобновление спроса, относятся к социально значимым продуктам и т. п.).

 

Кроме того, для отображения  отрицательных значений изменения  объема продаж используется более сложная  форма рассмотренной матрицы. На ней появляются две дополнительные позиции: "боевые лошади", приносящие небольшие денежные средства, и "птицы  додо", приносящие организации убытки.

Наряду с наглядностью и кажущейся простотой применения матрица Бостонской консультационной группы имеет определенные недостатки:

трудности сбора данных о  рыночной доле и скорости роста рынка. Для преодоления этого недостатка могут использоваться качественные шкалы, использующие такие градации, как больше, меньше, равно и т. п.;

матрица Бостонской консультационной группы дает статическую картину  положения статегических хозяйственных единиц, видов бизнеса на рынке, на основе которой невозможно делать прогнозные оценки типа: "А где на поле матрицы будут располагаться исследуемые продукты спустя один год?";

она не учитывает взаимозависимость (синергетический эффект) отдельных  видов бизнеса: если такая зависимость  существует, данная матрица дает искаженные результаты и по каждому этому  направлению должна быть проведена  многокритериальная оценка, что и  делается при использовании матрицы  компании General Electric (GE).

Бостонская матрица

		Относительная доля на рынке
		Большая	Маленькая
Темпы роста на рынке	Высокие	Звезды	Темные лошадки
	Низкие	Дойные коровы	Собаки

 

Характеристика матрицы  БКГ

• Звезды — быстро развиваются и имеют большую долю рынка. Для быстрого роста требуют мощного инвестирования. Со временем рост замедляется и они превращаются в "Дойных коров".
• Дойные коровы (Денежные мешки) — низкие темпы роста и большая доля рынка. Не требуют больших капиталовложений, приносят высокий доход, который компания использует для оплаты своих счетов и для поддержки других направлений своей деятельности.
• Темные лошадки (Дикие кошки, трудные дети, знаки вопроса) — низкая доля рынка, но высокие темпы роста. Требуют больших средств для удержания доли рынка, и тем более его увеличения. Из за больших капиталовложений и риска руководству компаний необходимо проанализировать какие темные лошадки станут звездами, а какие лучше ликвидировать.
• Собаки (Хромые утки, мертвый груз) — низкая доля рынка, низкая скорость роста. Приносят достаточный доход для поддержания самих себя, но не становятся достаточными источниками для финансирования других проектов. От собак надо избавляться.

Недостатки Бостонской матрицы:

• Модель БКГ строится на нечетком определении рынка и доли рынка для бизнес-отраслей.
• Значение доли рынка переоценено. Многие факторы, которые оказывают влияние на прибыльность отрасли упущены.
• Модель БКГ перестает работать, когда её применяют к отраслям с низким уровнем конкуренции.
• Высокие темпы роста — это далеко не главный признак привлекательности отрасли.

 

 

1.6.3 Матрица потребительской полезности

Матрица потребительской  полезности характеризует восприятие продукта потребителем, как соответствующего по параметрам цены и качества.

 

1.6.4 Модель М. Портера

 

Модель Майкла Портера - выделяют три типа стратегий в зависимости  от широты рынка (отраслевой рынок или  сегмент рынка) и формы конкуренции (ценовая и неценовая):

• стратегия низких издержек, ценовое лидерство;
• стратегия дифференциации;
• стратегия концентрации;

представляет собой построение матрицы "рынок-акцент".

В зависимости от положения  фирмы на рынке выделяют отдельно следующие маркетинговые стратегии:

• стратегии средних фирм;
• стратегии малых фирм

Стратегия низких издержек, ценовое лидерство.

Стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта опыта. В центре внимания- низкие издержки по сравнению с конкурентами.

Лидерство за счет экономии на издержках дает надежную защиту, т.к. первыми действие конкурентной борьбы испытывают наименее эффективые фирмы.

Стабильные инвестиции, высокая техническая компетентность, жесткий контроль над производством и сбытом, простые в изготовлении.

Недостатки:

• неспособность вовремя выявить необходимость внесения изменений в товар из-за преувеличенного внимания к издержкам.
• новые технологии могут обесценить прежние инвестиции
• конкуренты
• могут воспользоваться методом снижения затрат.

 

Стратегия дифференциации.

Согласно данной стратегии, продукция предприятия должна отличаться от продукции конкурентов и иметь  неповторимые особенности для потребителей. Это позволяет установить высокую  цену. Дифференциация может принимать  различные формы:

• имидж марки
• признанное технологическое совершенство
• внешний вид
• послепродажный сервис

Несмотря на высокие издержки, успешная дифференциация позволяет  фирме добиться высокой рентабельности.

Наличие ноу-хау в области  маркетинга. Способность предвидеть эволюцию рынка.

Недостатки:

• значительные инвестиции в операционный маркетинг и особенно в рекламу
• со временем рост цены может оказать влияние на приверженность потребителей к марке фирмы, и продукт со временем может потерять свою привлекательность и значение.

Стратегия концентрации.

Суть данной стратегии- концентрация на одном или нескольких сегментах  рынка и достижение лидерства  или особого положения.

Стратегия может опираться  как на лидерство по издержкам, так  и дифференциацию, либо на то и на другое, только в рамках отдельного сегмента.

Условия применения данной стратегии те же, что и у стратегии  дифференциации, только в рамках отдельного сегмента.

Недостатки:

• Разница в ценах с неспециализированными товарами конкурентов становиться большой
• Конкуренты могут найти нишу и таким образом специализироваться.

Основные недостатки концепции  Портера заключаются в том, что  стратегия конкуренции предусматривает  наличие особой позиции по отношению  к конкурентам, но не раскрывает механизма  достижения преимуществ и может  быть опасна в случаях быстрого изменения  рыночных условий и окружающей среды.

 

 

1.7 Стратегический контроль

Стратегический контроль предполагает осуществление ревизии, т.е. комплексное, системное, беспристрастное  и регулярное исследование маркетинговой  среды, стратегии и оперативной  деятельности, выявления возможных  проблем с выдачей плана их преодоления.

 

Маркетинговый контроль – это комплексное, последовательное, объективное и регулярное исследование маркетинговой среды, ее задач, стратегий или текущей деятельности, имеющее своей целью обнаружение появляющихся проблем и открывающихся возможностей и выдача советов относительно плана действий по улучшению маркетинговой деятельности.

Текущий контроль маркетинговой  деятельности, как правило, предполагает:

1. Контроль за выполнением  плана; заключается в том, что специалисты маркетинга сопоставляют текущие показатели с контрольными цифрами годового плана и при необходимости принимают меры к исправлению положения.

2. Контроль прибыльности; заключается в определении фактической рентабельности различных товаров, территорий, сегментов рынка и торговых каналов.

3. Контроль эффективности;  заключается в регулярной проверке соответствия исходных стратегических установок фирмы имеющимся рыночным возможностям.

В зависимости от системы  внутрифирменного управления, размеров фирмы и ее финансового потенциала контроль может включать один, два  или все три указанных вида. Конечно, наибольшую эффективность  дает одновременное применение именно трех видов контроля.

 

 

 

1.8 Ценовые стратегии

Стратегия ценообразования или ценовая  стратегия – это возможный уровень, направление, скорость и периодичность изменения цен в соответствии с рыночными целями фирмы.

Для классификации ценовых  стратегий можно использовать несколько  критериев.

Ценовые стратегии в маркетинге

1. По уровню цен на  новые товары:

• стратегия снятия сливок
• стратегия цены проникновения
• стратегия среднерыночных цен