Сущность и разработка маркетинговых стратегий

Если рассматривать стратегию  процесса санатория, то можно сказать, что предоставление услуг, а это  основной вид деятельности, сфокусировано  на процессе. Чтобы иметь представление  об этом процессе, необходимо знать  его характеристики, которые состоят  в следующем:

• большое разнообразие услуг, маленькими партиями (в данном случае санаторий располагает большим номерным фондом различной комфортности, большая столовая, аптечный киоск);
• используется оборудование как универсального, так и специального назначения (оборудованием является мебель, расположенная в номерах, она является универсальной, а медицинское оборудование, которое находится в лечебных корпусах, является специальным);
• работники должны быть более широко подготовлены (иметь специальное образование в сфере медицины и обслуживания);
• должно быть много рабочих инструкций (в данном случае имеются в виду инструкции по времени обслуживания клиентов, времени уборки номеров, смены белья, инструкции по технике безопасности и т.п.);
• достаточные объемы хранилищ (постельного белья и т. д.);
• фиксированные цены с возможной тенденцией к уменьшению (система скидок);

Стратегии переменных процессов могут  быть использованы как для производства, так и для сервиса. В стратегиях, сфокусированных на процессе, мощность и использования оборудования крайне низки - около 5%. Оборудование в санатории  мало используется. Низкий уровень  использования оборудования частично возникает потому, что мощность рассчитана на пиковые нагрузки или приобретается  как необходимое.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ

 СТРАТЕГИИ ООО «САНАТОРИЙ ИМ. ЧЕРНЯХОВСКОГО»

 

3.1 Рекомендации по совершенствованию действующей маркетинговой стратегии  санатория

 

Первым этапом анализа является построение дерева стратегических целей санатория и оценка его конкурентоспособности в целях выявления эффективной стратегии.

Представим  цели санатория в виде дерева целей, которое можно увидеть на рисунке 6.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 6 – Иерархия целей ООО Санаторий им. Черняховского

    На данном  рисунке де представлены:

 

Цели первого уровня иерархии:

Ц  – сохранение предприятия в долгосрочной перспективе, т.е. цель роста;

Цели второго  уровня иерархии:

Ц1 –расширение спектра лечебных услуг;

Ц2 – улучшение работы с клиентами;

Ц3 – удовлетворение потребностей и улучшение благосостояния сотрудников  анализируемого предприятия;

Цели третьего уровня иерархии:

Ц1.1 – увеличение доли рынка и доли рынка относительно конкурентов «Маяк» и «Моква» на 15%;

Ц2.1 – улучшения качества и увеличение скорости обслуживания;

Ц2.2 – сокращение жалоб со стороны покупателей;

Ц2.3 – повышение квалификации работников предприятия;

Цели четвертого уровня иерархии:

Ц1.1.1 – увеличение объема продаж на 35%;

Ц1.1.2 – увеличение прибыли на 35%;

Ц1.1.3 – привлечение финансовых ресурсов;

Ц1.1.4 – привлечение новых посредников.

Цели, совершено, необходимы для успешного  функционирования санатория и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели неверно определены, это может привести к негативным последствия для организации.

Естественно, что при установлении целей в данной организации очень  трудно свести воедино разносторонние интересы субъектов влияния. Собственники ожидают, что организация обеспечит  высокую прибыль, сотрудники желают, чтобы предприятие выплачивало высокую заработную плату, обеспечивая условия для роста и развития, осуществлял хорошее социальное обеспечение и тому подобное.

Соответственно организации необходимо стремиться к достижению всех вышеперечисленных  целей.

Санаторий не стремится стать ведущим в Курской области, главная стратегическая цель – выживание, рост за счёт постоянных потребителей его услуг.

На рынке лечебно-оздоровительных услуг наблюдается высокий уровень конкуренции. Однако барьеры входа в отрасль для новых фирм невысокая, так как данная отрасль требует больших капиталовложений от производителя и посредника вследствие высокой стоимости лечебно-оздоровительных услуг. Так как основными потребителями на рынке является население  г. Курска и Курской области, для санатория очень важно налаживание и поддерживание связей с потребителями.

Основными конкурентами санатория  им. Черняховского являются санатории, представленные в таблице 8.

     Таблица 8 – Профильная матрица  конкурентов ООО «Санаторий им. Черняховского»

Факторы успеха	Санаторий им. Черняховского			Санаторий «Маяк»		Санаторий «Моква»
	Вес	Рейтинг от 1 до 4		Рейтинг		Рейтинг
Реклама	0,1	3	0,3	4	0,4	4	0,4
Качество  услуг	0,2	3	0,6	3	0,6	3	0,6
Конкурентоспособность цены путёвок	0,2	4	0,8	3	0,6	2	0,4
Расположение	0,1	4	0,4	4	0,4	3	0,3
Инфраструктура  санатория	0,2	4	0,8	3	0,6	2	0,4
Доля  рынка	0,1	3	0,3	3	0,3	3	0,3
Глобальный  рост	0,1	2	0,2	3	0,3	2	0,2
Итого	1	3,4		3,2		2,6

 

Как видно из таблицы 8, наиболее сильным конкурентом для ООО «Санаторий им. Черняховского» является санаторий «Маяк».

Санаторий является узкоспециализированной организацией и для окончательного выбора стратегии необходимо применить метод SPACE

 (Strategic Position and Action Evaluation), который  заключается в том, что для предприятия оцениваются четыре группы факторов:

• конкурентное преимущество фирмы;
• финансовое положение;
• привлекательность отрасли;
• стабильность экономической среды.

 

 Каждый фактор оценивается экспертно в шкале от 0 до 6.

 Таблица 9 – Факторы, определяющие конкурентное преимущество ООО «Санаторий им. Черняховского»

Доля  рынка	Малая	0 1 2 3 4 5 6	Большая
Качество  продукта	Низкое	0 1 2 3 4 5 6	Превосходное
Стадия  жизненного цикла продукта	Поздняя	0 1 2 3 4 5 6	Ранняя
Цикл  замены продукта	Переменный	0 1 2 34 5 6	Фиксированный
Приверженность  потребителей	Низкая	0 1 2 3 4 5 6	Высокая
Использование производственных мощностей у конкурентов	Минимальное	0 1 2 34 5 6	Максимальное
Технологические know-how	Малое	0 1 2 34 5 6	Большое
Степень вертикальной интеграции	Низкая	01 2 34 5 6	Высокая

Среднее значение = 3,6

 

Таблица 10 – Факторы, определяющие финансовое положение фирмы

Отдача  на вложение	Низкая	0 1 2 3 4 5 6	Высокая
Финансовый  рычаг	Несбалансированный	0 1 2 3 4 56	Сбалансированный
Ликвидность	Несбалансированная	0 1 2 3 4 5 6	Сбалансированная
Степень удовлетворения потребностей в капитале	Низкая	0 1 23 4 5 6	Высокая
Поток платежей в пользу фирмы	Малый	0 1 2 3 4 5 6	Большой
Простота  выхода с рынка	Трудно	0 1 23 4 5 6	Легко
Рискованность бизнеса	Высокая	0 1 2 3 4 5 6	Низкая
Оборачиваемость запасов	Медленная	0 1 2 3 4 5 6	Быстрая

Среднее значение = 3,75

Таблица 11 – Факторы, определяющие привлекательность (силу) отрасли.

Потенциал роста	Низкий	0 1 2 3 4 5 6	Высокий
Потенциальная привлекательность	Низкая	0 1 2 3 4 5 6	Высокая
Финансовая  стабильность	Низкая	0 1 2 34 5 6	Высокая
Технологическое know-how	Простое	0 1 2 34 5 6	Сложное
Использование ресурсов	Неэффективное	0 1 2 34 5 6	Эффективное
Капиталоемкость	Высокая	0 1 2 34 5 6	Низкая
Легкость  вхождения на рынок	Легко	0 1 2 3 4 5 6	Сложно
Производительность, использование ресурсов	Низкая	0 1 2 34 5 6	Высокая

Среднее значение = 3,75

Таблица 12 – Факторы, определяющие стабильность среды

Технологические изменения	Много	0 1 2 3 4 5 6	Мало
Темп  инфляции	Высокий	0 1 2 3 4 5 6	Низкий
Вариация  спроса	Большая	0 1 2 3 4 5 6	Малая
Разброс цен конкурирующих продуктов	Большой	0 1 2 3 4 5 6	Малый
Барьеры (ограничения) для вхождения на рынок	Мало	0 1 2 3 4 5 6	Много
Давление  конкурентов	Высокое	0 1 2 3 4 5 6	Малое
Эластичность  спроса	Эластичный	0 1 2 3 4 5 6	Неэластичный

 

Среднее значение = 2,3

После того как все факторы оценены, а показатели по четырем координатам  рассчитаны, их необходимо нанести  на график (Рис.6).

Рекомендуемые стратегии:

1. Поиск кандидатов на поглощение  в собственной и смежной отраслях;

2. Увеличение доли рынка;

3. Концентрация ресурсов на продуктах,  обеспечивающих наибольшее преимущество  над конкурентами.

Поведение фирмы: поведение разведчика, стремление исследовать как можно  больше альтернатив, нежесткий, децентрализованный контроль, не всегда полное использование  ресурсов.

Рекомендуемой стратегией для санатория является увеличение доли рынка за счёт внедрения новых услуг.

                                  Финансовое положение ООО

                               «Санаторий им. Черняховского»                                                         

 Сильное

                                                 3,7

 

 

       Низкое                3,6                                                            3,7         Большая

Конкурентное преимущество                                                    Привлекательность отрасли      

                                                                                  

                                               2, 3

 

                                                         Нестабильная    

                                 Стабильность среды

 

 
Рисунок 7 – Система координат методики SPACE

 

        Применительно к ООО «Санаторий им. Черняховского», говорить о стратегических зонах хозяйствования (СХЗ) затруднительно, поскольку данное предприятие не сумело точно определить СЗХ и к тому же в последние годы реализовывало свою продукцию исключительно на рынке Курска и Курской области. Однако несмотря на то, что потребители на местном рынке достаточно избалованы наличием широкого санаторно-курортных услуг, производимой мелкими частными предприятиями и прочими санаториями, услуги ООО «Санаторий им. Черняховского» практически пользовались большим спросом. Причина присутствия спроса заключалась в том, что качество услуг, качество их предоставления соответствовала требованиям потребителей.

В настоящее время предприятию просто необходимо расширить ассортимент выпускаемой продукции, что позволит занять новые зоны хозяйствования, проявить свои конкурентные преимущества, занять лучшую позицию на рынке.

Санаторий им. Черняховского не должен ограничиваться только рынком Курской области, а должен выйти на рынок всех областей государства и таким образом наращивать, как объем сбыта услуг, так и увеличивать группы потребителей.

Предполагается, что именно на этих рынках будет достигнута прибыльная деятельность предприятия и вероятность  ожидания нестабильности внешней среды, будет минимальной.

Таким образом, предприятие в первую очередь нужно было верно определить рынки сбыта своих услуг. Это  одна из причин удачной деятельности ООО «Санаторий им. Черняховского» и получение большего эффекта прибыльности в долгосрочной перспективе. Помимо выбора рынка, предприятию необходимо определить систему сбыта услуг.

 

3.2 Проектирование маркетинговых  стратегий санатория на основе  SWOT-анализа

 

На основе ранее созданной SWOT-матрицы в пункте 2.2 спроектируем стратегическую программу действий четырёх типов:

• стратегии вида SO - силы-возможности.
• стратегии вида ST - силы-угрозы.
• стратегии вида WO - слабости-возможности.
• стратегии вида WT - слабости-угрозы.