Сущность маркетинговых исследований

 

6. Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка: Учеб. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика 2007

 

Задание

 

 

У производителя есть две  возможности на рынке. Можно выйти  с новой продукцией на сегмент А с емкостью 240 млн. шт. изделий, где представлены 3 ведущих производителя в отрасли, и на сегмент Б, емкость которого 60 млн. шт. изделий, где представлены 15 предприятий с общей рыночной долей около 1%.

 

Какую возможность следует  использовать производителю, если прочие условия равны?

 

Решение

 

Основными критериями выбора сегмента рынка являются:

 

1. Размеры (емкость) сегмента. В качестве целевого может  быть выбран сегмент рынка  с наиболее высокими количественными  параметрами.

 

2. Доступность сегмента  для предприятия. В качестве  целевого сегмента выбирается  тот, с которого легче всего  начинать продвижение своего  продукта, т.е. с сегмента, который  по большинству параметров обладает  большей доступностью.

 

3. Перспективность сегмента. Целевым может быть только  растущий сегмент рынка.

 

4. Прибыльность или рентабельность  сегмента. Целевым будет сегмент  с наилучшими финансовыми показателями, набор которых определяется руководством  предприятия или фирмы.

 

5. Совместимость сегмента  с рынком основных конкурентов  и защищенность сегмента от  конкуренции. Чем более ваши  сравнительные конкурентные преимущества  соответствуют нуждам и запросам  данной группы потребителей, тем  более может быть стремление  остановиться на таком сегменте, как на целевом.

 

6. Эффективность работы  на выбранном сегменте рынка.  Выбор целевого сегмента в  соответствии с этим критерием  обычно осуществляется на основе  широко известного в системном  анализе подхода «затраты -- выгода», когда в комплексе оценивается, стоит ли « овчинка» (в данном случае сегмент рынка) « выделки» (т.е. совокупности затраченных сегодня и завтра ресурсов).

 

7. Соответствие выбранного  сегмента миссии и целям компании.

 

Целевым для предприятия  или фирмы может быть выбран сегмент, являющийся таковым по нескольким критериям (не обязательно всем), которые компания считает для себя наиболее значимыми  в данный период времени.

 

Необязательно целевым должен быть самый крупный сегмент рынка, одновременно обеспечивающий наивысшую  прибыльность. Для компании, ориентирующейся  на долгосрочную прибыль, куда большее  значение может иметь перспективность  пока еще недостаточно крупного сегмента, емкость которого в дальнейшем может  значительно возрасти. Выбор целевого сегмента осуществляется с учетом не одного, а нескольких критериев.

 

На основании имеющихся  данных можно предположить, что более  перспективным для данного производителя  будет сегмент Б. На сегмент А, хотя он имеет большую емкость, представлены 3 ведущих производителя, которые  составят значительную конкуренцию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

.3 Сбытовая политика предприятия.  Основные методы и системы  сбыта. Функции каналов товародвижения

 

Политика организации  каналов товародвижения или сбытовая политика предназначена для организации  оптимальной сбытовой сети для эффективных  продаж производимой продукции, включая  создание сети оптовых и розничных  магазинов, складов промежуточного хранения, пунктов техобслуживания  выставочных залов, определение  маршрутов товародвижения, организация  транспортировки, работ по отгрузке и погрузке, вопросы логистики, системы  снабжения, обеспечение эффективности  товародвижения и т.д. Ряд экономистов относят к сбытовой политике в системе маркетинга и коммерческие вопросы – подготовку, проведение переговоров по сделкам купли-продажи, заключение контрактов, контроль за их исполнением и т. д.

 

Маркетологи уделяют большое  внимание этим вопросам и считают  действенность и результативность организации и регулирования  каналов товародвижения более эффективными, чем, например, ценовая политика.

 

Существующие каналы товародвижения предполагают использование трех основных методов:

 

прямого, или непосредственного  – производитель продукции вступает в непосредственные отношения c ее потребителями и не прибегает к услугам непосредственных посредников;

 

косвенного – для организации  сбыта своих товаров производитель  прибегает к услугам различного типа независимых посредников;

 

комбинированного, смешанного – в качестве посреднического  звена используют организации со смешанным капиталом, включающим как  средства фирмы-производителя, так  и другой независимой компании.

 

Как показывает зарубежный опыт, около 2/3 экспортных поставок машин  и оборудования фирмы развитых стран  осуществляют через торговые отделения  и филиалы, a также агентов-посредников и 1/3 оборудования поставляется конечным потребителям непосредственно, минуя промежуточные звенья (в основном это уникальное технологическое и комплектное оборудование, выполняемое по специальным заказам).

 

Маркетологи считают, что  даже если фирма располагает достаточными средствами для создания собственной  сбытовой сети, то во многих случаях  она предпочтет прибегнуть к услугам  независимых посредников, a имеющиеся средства вложить в производство, свой основной бизнес, что даст ей больше прибыли.

 

Выбор того или иного метода организации сбытовой деятельности фирмы зависит от конкретных условий  рынка, продаж и стратегии самой  фирмы.

 

Различают простую и сложную  систему сбыта.

 

Простая система предполагает наличие в сбытовой цепочке, как  правило, двух звеньев: производителя  и потребителя, т.е. фактическое отсутствие специальных сбытовых организаций.

 

Сложная система представлена многоуровневыми звеньями, включающими  сеть собственных сбытовых филиалов и дочерних компаний, независимых  сбытовых посредников, оптовых и  розничных фирм. Распространен такой  вид сложной системы сбыта, как  двойная система каналов товародвижения, когда производитель на одном  и том же рынке использует два  самостоятельных или взаимосвязанных  канала сбыта.

 

Отношения фирмы-производителя  со сбытовыми организациями могут  быть договорными (включающими контрактную, письменную форму установления отношений  и устную) и корпоративными, обусловливающими структурное подчинение сбытовых организаций  интересам и задачам фирмы-производителя.

 

Функции каналов товародвижения:

 

распределение и сбыт произведенный продукции;

 

закупку требуемых для  производственного процесса сырья  и материалов;

 

маркетинговые исследования, в частности исследования рынка  и запросов потребителей, а также  сбор соответствующей информации;

 

установление непосредственных контактов c потребителями и конечными покупателями товаров, проведение переговоров;

 

коммерческую работу по подготовке и заключению контрактов купли-продажи  и контролю за их качественным исполнением;

 

осуществление стимулирующей  политики продвижения товара к потребителю, рекламных мероприятий, распродаж, выставочной работы и т.д.;

 

участие и помощь в планировании товарного ассортимента;

 

вспомогательные виды работ  по доведению до необходимого yровня требований потребителей конкретного рынка;

 

фиксирование издержек по функционированию канала товародвижения, финансирование сбытовых операций;

 

работу по обслуживанию проданных  товаров;

 

транспортировку товара;

 

складирование и хранение товара;

 

сортировку, подборку, фасовку  товара;

 

принятие на себя риска  в торговых сделках;

 

участие в формировании уровня цены на продаваемые товары и др.

 

Такой широкий спектр выполняемых  сбытовыми фирмами функций обеспечивает сбыт товаров через них более  эффективно и c меньшими затратами на единицу продукции, чем при прямом методе сбыта.

 

 

 

 

 

 

 

2.3. анализ производственно-сбытовых  возможностей фирмы и формулирование  стратегий развития

 

 

 

Результаты анализа производственно-сбытовых возможностей фирмы позволяют оценить  соответствие возможностей предприятия  рыночным запросам, на основе чего разрабатываются  обоснованные программы развития компании и ее поведения на рынке, принимаются решения по выбору целевых рынков.

 

Анализ состояния компании позволяет обеспечить баланс рыночных запросов и реальных возможностей самой  компании, получить необходимую информацию для принятия обоснованных управленческих решений и разработки рыночной стратегии  и политики. Анализ производственно-сбытовых возможностей фирмы предполагает оценку ее финансового положения, организационной  структуры управления, производственных мощностей и материально-технической  базы (обеспеченность материалами, сырьем, энергией), научно-технического и кадрового  потенциала, товарного ассортимента и конкурентоспособности выпускаемой  продукции, издержек производства по всей номенклатуре выпускаемых изделий, системы сбыта и продвижения  товара на рынок, существующих стратегий, информационной инфраструктуры и т.д,

 

На основе анализа вышеперечисленных  факторов с учетом результатов исследования внешней среды можно оценить  состояние компании, ответив при  этом на следующие вопросы:

 

• Насколько эффективна действующая  стратегия?

 

• Каковы сильные, слабые стороны  компании, какие у нее есть возможности  и что представляет для нее  угрозу?

 

• Являются ли цены и издержки компании конкурентоспособными?

 

• Насколько прочна конкурентная позиция компании?

 

• С какими стратегическими  проблемами сталкивается компания?

 

Чтобы ответить на эти вопросы, можно использовать различные аналитические  инструменты, к которым, в частности, относятся:

 

• SWOT-анализ;

 

• анализ издержек;

загрузка...

 

• анализ цепочки ценностей;

 

• оценка конкурентной позиции.

 

1. SWOT-анализ представляет собой оценку внутренней среды фирмы (ее силы и слабости), а также внешних возможностей и угроз.

 

Сила (Strength) — это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Слабость (Weakness) — это отсутствие чего-то важного для ее функционирования или то, что не удается компании (по сравнению с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона фирмы, в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может не иметь отрицательного влияния.

 

К потенциально сильным сторонам компании можно отнести наличие  финансовых ресурсов, необходимых для  достижения поставленных целей; хорошую  репутацию в глазах потребителей, хорошо продуманные функциональные стратегии, низкие издержки, наличие  технологий, защищенных правом собственности; лидерство по «кривой опыта», совершенство управления, хорошо организованную рекламу, отлаженную систему обновления продукции  и т.п.

 

К потенциально слабым сторонам компании можно отнести отсутствие четкой стратегии, устаревшие производственные мощности, недостаток навыков и таланта  управления у руководства фирмы, отставание в области научных  исследований и опытно-конструкторских  разработок, плохо организованную систему  сбыта, недостаток финансовых ресурсов для реализации планов, узкую номенклатуру выпускаемой продукции, слабые навыки в области маркетинговой деятельности у сотрудников компании и т.п.

 

Рыночные возможности (Opportunities) во многом определяют стратегию компании. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными, изменяясь от очень привлекательных (необходимо их использовать) до интересующих фирму в последнюю очередь (в самом конце списка приоритетов компании).

 

Оценивая возможности  отрасли и ранжируя их привлекательность, необходимо помнить, что интересы отрасли  и интересы компании это не всегда одно и то же. Не каждая компания имеет  достаточно хорошие позиции, чтобы  использовать все существующие в  отрасли возможности, — некоторые  компании являются более конкурентоспособными, чем другие, а некоторые могут  быть вообще безнадежно выбывшими из борьбы или ограничиваться более  скромной ролью. Слабые и сильные  стороны компании, а также ее способность  конкурировать позволяют ей лучше  использовать одни возможности, чем  другие. Наиболее выгодными для фирмы являются те возможности отрасли, которые обеспечивают компании максимальный рост прибыли, т.е. при которых фирма приобретает наибольшие конкурентные преимущества, а также те, которые являются приемлемыми для компании в финансовом отношении.

 

К потенциальным внешним  возможностям, выявленным в процессе анализа внешней среды, можно  отнести способность обслуживать  дополнительные группы клиентов или  выходить на новые рынки, расширять  ассортимент выпускаемой продукции, использовать навыки и технологические  ноу-хау в выпуске новой продукции, осуществлять вертикальную интеграцию (вперед или назад), а также возможность  быстрого развития в связи с резким ростом спроса, снижение барьеров вхождения  на привлекательных рынках, слабые позиции фирм-конкурентов и т.д.