Сущность маркетинговых исследований

Зачастую на благосостояние фирмы отрицательно влияют весьма определенные факторы внешней среды. Угрозу (Threat) могут представлять: появление более дешевых технологий; внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта; выход на рынок новых конкурентов с низкими издержками; неблагоприятная политика государственного регулирования при спадах и колебаниях Уровня деловой активности; возможность поглощения более крупной фирмой; неблагоприятные демографические изменения; неблагоприятные изменения курсов иностранных валкл, политические перемены (переворот) в стране, где компания осуществляет свою деятельность; растущая степень влияния поставщиков и покупателей, замедление темпов роста рынка и т.п.

При разработке рыночной стратегии  необходимо нацелить ее на использование  перспектив, соответствующих возможностям компании, и обеспечение защиты от внешних угроз.

2. Компания должна знать,  как соотносится ее цена с  ценами конкурентов. Для такой  оценки используется стратегический  анализ издержек, который концентрирует  внимание на сопоставлении издержек  фирмы и ее конкурентов. Стратегический  анализ издержек включает сравнение  издержек фирмы с ее основными  конкурентами по всей цепочке,  начиная от покупки сырья и  вплоть до цен, уплаченных за  товар конечными потребителями.

3. Важнейшим инструментом  стратегического анализа издержек  является цепочка ценностей, определяющая  деятельность, функции и процессы  по разработке, производству, продвижению,  доставке и поддержке продукта  или услуги. Цепочка ценностей  компании позволяет определить  основные виды деятельности, создающие  стоимость для потребителя, и  вспомогательные виды деятельности; цепочка ценностей является средством  для стратегической оценки связи  между видами деятельности, осуществляемыми  внутри фирмы и за ее пределами,  что важно для разработки стратегии,  а также для определения того, как можно развить существующие  преимущества. Цепочка создающих  стоимость видов деятельности  начинается с обеспечения сырьем  и продолжается в процессе  производства частей и компонентов,  сборки и выпуска продукции,  оптовой и розничной продажи  продукта или услуги конечным  потребителям.

Раскладывая операции, производимые компанией, на стратегически связанные  действия и направления деятельности, представляется возможным лучше  понять структуру затрат фирмы и  определить их основные элементы. Каждый вид деятельности^ этой цепочке связан с затратами и связывает активы; соотнося производственные издержки компании и активы с каждым отдельным видом  деятельности в цепочке, можно оценить  затраты по ним. Издержки фирмы при выполнении каждого действия могут быть увеличены или сокращены под влиянием двух типов факторов: структурных (экономия на масштабах производства, эффект кривой опыта, технологические требования, интенсивность капиталовложений, широта товарного ассортимента), а также исполнительных (насколько «открыта» рабочая сила для постоянного усовершенствования, позиции персонала и организационные возможности фирмы по обеспечению качества продукта и производственного процесса, продолжительность цикла по выводу нового продукта на рынок, достаточно ли эффективно налажены дела внутри самой фирмы, а также насколько эффективно работает компания с поставщиками и/или клиентами с целью снижения своих издержек).

Конкурентоспособность компании с точки зрения издержек зависит  не только от внутрифирменных издержек, но и от издержек в цепи ценностей  поставщиков и дистрибьюторов, которые  также являются объектом анализа.

4. Систематическая оценка  конкурентной позиции фирмы —  насколько она сильна или слаба  по сравнению с ближайшими  конкурентами — необходимый этап  в анализе состояния фирмы.

Использование концепции  цепочек ценностей и других инструментов анализа издержек для определения  конкурентоспособности компании необходимо, но недостаточно. Более глубокая оценка проводится в отношении конкурентной силы и конкурентной позиции компании: 1) насколько прочно компания удерживает свою конкурентную позицию в настоящее  время;

2) каковы перспективы укрепления  или ослабления конкурентной  позиции при сохранении применяемой  стратегии; 3) какое место занимает  компания среди основных конкурентов; 4) имеет Ли компания конкурентное преимущество или отстает по уровню конкурентоспособности от основных конкурентов; 5) какова способность компании защищать свою позицию в контексте движущих сил отрасли, конкурентного давления, ожидаемых шагов конкурентов.

Оценка состояния компании позволяет получить важную информацию об угрозах и положительных возможностях окружающей среды и о сильных  и слабых сторонах самой компании. На основе результатов проведенного анализа формулируются долгосрочные и среднесрочные цели и определяются наиболее важные из них. Приоритетные долгосрочные и среднесрочные цели конкретизируются в краткосрочных целях, содержащих определенные количественные ориентиры. Так, если долгосрочной целью компании будет повышение прибыльности, то одной из краткосрочных целей может быть снижение издержек на 5\% в течение года.

Сформулировав цели своего развития, компания определяет стратегии их достижения, т.е. долгосрочные действия, направленные на выполнение поставленных задач. Стратегия  компании, как правило, состоит из продуманных целенаправленных действий (намеченная стратегия) и реакции  на непредвиденное развитие событий (незапланированные  стратегические решения). Фирма определяет свои долгосрочные действия по отношению  к рынкам, товарному ассортименту, ценообразованию, товародвижению и  продвижению товара на рынок, разрабатывает  маркетинговые стратегии в соответствии с различными со-стояниями спроса, формирует глобальные направления своего развития. У фирм имеется большая степень свободы выбора стратегии. Они могут диверсифицировать свою деятельность в связанные или несвязанные отрасли посредством создания совместных предприятии, стратегических альянсов, приобретения других компаний или открытия новых направлений деятельности. Некоторые компании следуют стратегии лидерства по издержкам, другие концентрируют внимание на различных более привлекательных для клиентов сочетаниях многочисленных свойств товаров/услуг, а третьи выбирают обслуживание особых запросов узкого круга покупателей. Содержание некоторых маркетинговых стратегий рассматривается в главе 4 настоящего учебного пособия.

Формулировка целей и  определение стратегий их достижения являются завершающим этапом аналитической  функции маркетинга.