Теоретическое обоснование и методологическая разработка основных принципов и практических этапов совершенствования управления маркети

Все же формальное планирование имеет ряд преимуществ. Оно побуждает руководство постоянно думать о будущем. Оно заставляет компанию четче определять свои цели и политику, приводит к лучшей согласованности в работе и дает объективные показатели эффективности работы. Тщательное планирование помогает компании предвидеть изменения среды и оперативно реагировать на них, а также всегда быть готовой к непредвиденным обстоятельствам.

Преуспевающие компании обычно составляют годовые, долгосрочные и  стратегические планы.

Годовой план представляет собой краткосрочный план, описывающий  текущую ситуацию, цели компании, стратегию на предстоящий год, программу действий, бюджет и формы контроля.

Долгосрочный план описывает  основные факторы и силы, которые  будут влиять на организацию на протяжении последующих нескольких лет. Он содержит долгосрочные цели, основные маркетинговые стратегии, которые будут использованы для их достижения, и определяет необходимые ресурсы. Такой долгосрочный план должен ежегодно обновляться с целью внесения корректив в соответствии с произошедшими изменениями.

Стратегический план создается  для того, чтобы помочь компании использовать в своих интересах возможности в постоянно изменяющейся среде. Это процесс установления и сохранения стратегического соответствия между целями и возможностями компании, с одной стороны, и изменяющимися возможностями рынка – с другой.

Стратегическое  планирование является фундаментом  для остальных видов планирования в компании. Оно начинается с определения глобальных целей и миссии компании. Затем устанавливаются более конкретные цели. Для этого собирается полная информация о внутренней среде организации, ее конкурентах, ситуации на рынке и обо всем остальном, что может влиять на работу компании. Этот процесс носит названия SWOT-анализа. После проведения SWOT-анализа готовиться подробный отчет о сильных и слабых сторонах компании, возможностях и угрозах, с которыми ей придется столкнуться. Затем высшее руководство решает, какими конкретно видами деятельности следует заниматься, какую поддержку необходимо предоставить каждому из них. В свою очередь, каждое подразделение, отвечающее за отдельный товар или вид деятельности, должно разработать свои подробные маркетинговые планы. Таким образом, маркетинговое планирование, осуществляемое на уровнях подразделений, облегчает стратегическое планирование.

Процесс планирования охватывает четыре этапа: анализ, планирование, реализация и контроль. Взаимосвязь  между этими четырьмя этапами показана на рисунке 1.2.

 

 

Рис. 1.2. Этапы  процесса планирования

Процесс планирования начинается с полного анализа  положения дел в компании. Компания должна проанализировать среду, в которой она функционирует, для выявления благоприятных возможностей и избежания угроз. Анализ обеспечивает все последующие этапы необходимой информацией.

На этапе  стратегического планирования компания решает, какие действия ей предпринять по отношению к каждой бизнес-единице. Маркетинговое планирование включает определение маркетинговых стратегий, которые помогут компании в достижении ее общих стратегических целей.

На этапе  реализации стратегические планы претворяются в жизнь, в результате чего достигаются цели компании. Реализуют маркетинговые планы сотрудники организации, работающие с другими людьми как внутри компании, так и за ее пределами.

Контроль включает в себя анализ и оценку результатов выполнения планов и связанной с этим деятельности, а также принятие корректирующих мер, в случае необходимости, для достижения поставленных целей.

Стратегический  план включает в себя несколько компонентов: миссия, стратегические императивы, стратегический аудит, SWOT-анализ, анализ бизнес-портфеля, целей и стратегий.

Миссия определяет основную цель компании. Во многих компаниях  разрабатываются официальные формулировки миссии компании, которые предлагают готовые ответы на вопросы: чего она хочет достичь в самом широком смысле. Четкая формулировка миссии действует как «невидимая рука», которая направляет действия сотрудников и дает четкий ответ на следующие вопросы:

• каким бизнесом мы занимаемся?
• кто наши потребители?
• какова цель нашей работы?
• каким будет наш бизнес?

На каждом уровне управления миссию компании нужно  преобразовать в конкретные стратегические цели. Каждый менеджер должен знать свои задачи и отвечать за их выполнение.

1.3. Маркетинговый анализ и аудит

Стратегический  анализ и аудит охватывает сбор важнейшей информации о деятельности компании. Эта информация включает сведения, используемые при разработке конкретных целей, и стратегии бизнеса. Аудит состоит из двух основных частей: внутреннего и внешнего аудита.

Внешний аудит, или аудит маркетинговой среды, исследует макросреду и среду задач компании. Внутренний аудит исследует все аспекты деятельности компании. Он охватывает всю «цепочку ценностей», описанную Майклом Портером. Она включает все основные операции, которые осуществляются в процессе движения товаров и услуг через организации:

материально-техническое  снабжение, производство, отправка продукции, продажа, маркетинг и послепродажное обслуживание. Дополнительно к перечисленным процессам, аудит распространяется на так называемую поддерживающую деятельность компании, от которой зависит основная деятельность компании: заключение контрактов по закупкам, развитие технологий, управление персоналом и инфраструктура организации. Все это находится за рамками традиционной маркетинговой деятельности, но маркетинговая стратегия зависит от всех перечисленных составляющих.

Изучение финансовых отчетов является основным моментом для понимания текущего положения компании и особенностей ее развития. Отчет о результатах хозяйственной деятельности и баланс предприятия – два основных финансовых документа компании. Баланс показывает активы и пассивы компании, собственный капитал на определенную дату. Отчет о результатах хозяйственной деятельности (иногда его называют отчетом о прибылях и убытках, или отчетом о доходах компании) с точки зрения маркетинговой информации является более важным. Он показывает уровень продаж, затраты на производство и реализацию товаров за определенный период времени. Сопоставляя время от времени эти отчеты за разные периоды, фирма может заметить положительные и отрицательные тенденции и принять соответствующие меры.

SWOT-анализ – мощнейший методологический инструмент, позволяющий осуществить полный аудит маркетинговой и другой деятельности компании. Он позволяет выявить сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы (strength, weaknesses, opportunities and threats) при проведении стратегического аудита. После проведения аудита накапливается большое количество информации разной степени важности и надежности. SWOT-анализ очищает данную информацию и выделяет наиболее важные результаты внутреннего и внешнего аудита. Небольшое количество опорных пунктов позволяет компании сосредоточить на них свое внимание.

SWOT-анализ структурно состоит из следующих частей:

• возможности;
• угрозы;
• сильные стороны компании;
• слабые стороны компании.

Управлять маркетинговыми функциями достаточно сложно, даже если маркетологу приходится иметь  дело только с контролируемыми переменными маркетингового комплекса, описанного в разделе 1.4. Реальность же намного сложнее. Компания осуществляет свою деятельность в сложной маркетинговой среде, состоящей и из неконтролируемых факторов, с которыми компании приходится мириться. Среда, с одной стороны, предоставляет возможности, а с другой – таит угрозы. Компания должна тщательно и непрерывно анализировать данную среду, чтобы вовремя избежать угроз и реализовать возможности. В таблице 1.1 приведены все вопросы маркетингового аудита, которые должны быть в зоне постоянного внимание маркетингового отдела компании.

Таблица 1.1

Вопросы маркетингового аудита

Аспекты	Содержание
Аудит маркетинговой  среды Макросреда
Демографический аспект	Какие основные демографические тенденции представляют возможности и угрозы для компании?
Экономический аспект	Какое влияние  на компанию будут иметь тенденции изменения доходов, цен, сбережений и условий кредита?
Экологический аспект	Каковы прогнозы изменения стоимости и доступности  природных ресурсов и энергии? Ответственно ли подходит компания к охране окружающей среды?
Технологический аспект	Какие происходят технологические изменения? Каково положение в компании в научно-технической сфере?
Политический аспект	Как действующие  и предполагаемые законы могут повлиять на стратегию компании?
Культурный аспект	Каково отношение  населения к деятельности и товарам компании? Какие изменения в образе жизни потребителей могут иметь влияние?
Область задач

 

Продолжение табл. 1.1

Аспекты	Содержание
Рынки	Как изменяться размеры рынка, темпы его роста, географическое распределение и  прибыль? Каковы основные сегменты рынка?
Потребители	Как покупатели оценивают качество товара, обслуживание и цены, предлагаемые компанией? Как они принимают решение о покупке?
Конкуренты	Кто основные конкуренты? Каковы их стратегии доли рынка, сильные и слабые стороны?
Каналы сбыта	Какие основные каналы сбыта использует компания для  доставки своих товаров покупателям? Насколько эффективно они работают?
Поставщики	Какие тенденции  оказывают влияние на поставщиков? Каковы перспективы доступности ключевых ресурсов для производства?
Контактные аудитории	Какие контактные аудитории вызывают проблемы или  представляют возможности? Как следует  вести себя компании в отношении этих групп?
Аудит маркетинговой  стратегии
Цель компании	Четко ли определена цель и ориентирована ли она на рынок?
Задачи маркетинга	Сформулированы  ли четкие задачи компании, обуславливающие планирование и реализацию маркетинга? Соответствуют ли эти задачи возможностям и ресурсам компании?

 

 

Продолжение табл. 1.1

Аспекты	Содержание
Маркетинговая стратегия	Имеется ли у компании тщательно разработанная маркетинговая стратегия для достижения поставленных целей?
Бюджет	Имеется ли у  компании достаточные бюджетные ресурсы для сегментов рынка, товаров, территорий и элементов маркетингового комплекса?
Аудит организации  маркетинга
Формальная структура	Обладает ли руководитель службы маркетинга достаточным авторитетом, чтобы влиять на действия компании, связанные с удовлетворением покупателей? Оптимальна ли структура маркетинговой деятельности с точки зрения функций, товаров, рынков и территорий?
Функциональная эффективность	Эффективно  ли взаимодействуют службы сбыта  и маркетинга? Достаточно ли компетентны и заинтересованы в работе сотрудники службы маркетинга, как контролируется и оценивается их работа?
Согласованность	Хорошо ли взаимодействуют сотрудники службы маркетинга с производственным и научно-исследовательским отделами, отделами снабжения, кадров и другими подразделениями?
Аудит системы  маркетинга
Маркетинговая информационная система	Обеспечивает  ли маркетинговая информационная система точную и своевременную информацию о развитии рынка??

 

Продолжение табл. 1.1

Аспекты	Содержание
Система маркетингового планирования	Разрабатываются ли в компании годовые, долгосрочные и стратегические планы? Эффективно ли они реализуются?
Система контроля маркетинга	Выполняются ли задачи, поставленные годовым планом? Анализирует ли периодически руководство объем продаж и доходность товаров, рынков, территорий и каналов сбыта?
Разработка новых товаров	Хорошо ли организовано в компании выявление, отбор и разработка идей новых товаров? Проводится ли тестирование новых товаров и рынков? Имеют ли успех новые товары компании?
Аудит эффективности  маркетинга
Анализ прибыльности	Насколько прибыльны  различные товары, рынки, территории и каналы сбыта компании? Следует ли компании выходить на какие-либо сегменты бизнеса, расширяться или уходить с них? Каковы будут полследствия?
Анализ издержек	Возможно, издержки каких-либо направлений маркетинговой деятельности слишком высоки? Как уменьшить издержки?
Аудит функций  маркетинга
Товары	Разработаны ли в компании четкие задачи по товарным группам? Нужно ли снимать с производства какие-либо товары? Нужно ли осваивать производство каких-либо новых товаров? Принесет ли пользу каким-либо товарам изменение их качества, стиля или характеристик?

Продолжение табл. 1.1

Аспекты	Содержание
Цена	Каковы цели, политика, стратегии и методики компании в области ценообразования? Соответствуют ли цены компании потребительской ценности товара с точки зрения покупателя? Правильно ли используется система скидок с целью стимулирования сбыта?
Распространение	Каковы задачи и стратегии распространения? Имеет ли компания достаточный охват и уровень обслуживания на рынке? Нужно ли вносить изменения в существующие каналы распространения или  вводить новые каналы?
Реклама, продвижение и создание имиджа	Каковы цели компании в области продвижения товара? Как определяются расходы на эти цели? Достаточны ли они? Хорошо ли продуманы и легко ли воспринимаются рекламные сообщения? Имеются ли у компании тщательно разработанные программы стимулирования сбыта и пропаганды товара?
Служба сбыта	Каковы задачи службы сбыта компании? Достаточно ли велика эта служба? Надлежащим ли образом она организована? Достаточно ли она квалифицирована, мотивирована и контролируема? Как можно оценить службу сбыта по сравнению с аналогичными службами у конкурентов?