Теоретическое обоснование и методологическая разработка основных принципов и практических этапов совершенствования управления маркети

Анализ возможностей сбыта заключается в замерах  и оценке фактических продаж и валового дохода в сопоставлении с плановыми. Источником информации может служить маркетинговые отчеты подразделений сбыта или данные бухгалтерской отчетности.

Однако, анализ возможностей сбыта еще не позволяет  судить о рыночном положении фирмы. Для этого собственный валовой доход необходимо сопоставить с аналогичным показателем конкурентов в процессе проведения анализа доли рынка. Тенденция изменения объемов валового дохода и его темпы могут не совпадать со среднерыночными и данными конкурентов. Источниками данной информации могут служить данные государственной статистической отчетности, данные маркетинговых исследований и другие источники коммерческой информации.

После анализа  рыночных показателей необходимо выяснить количество ресурсов, которое тратиться  на достижение полученных результатов. Инструментом этого типа контроля служит анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом. Причем, желательным является получение аналогичных данных у основных конкурентов. Основными внутренними источниками служат маркетинговые отчеты, а внешними – данные коммерческой разведки и аудита расходов на рекламу и маркетинг конкурентами.

Благоприятная картина, полученная в результате проведения трех предыдущих этапов, может быть значительно откорректирована в результате наблюдения за отношением клиентов. Основными инструментами, применяемыми на этом этапе контроля, являются маркетинговые исследования, система клиентских жалоб и предложений, потребительские панели и опросы клиентов.

 

2. Управление маркетинговой деятельностью в рекламном агентстве "EVRO rscg BOUNTY volga"

2.1. Краткая характеристика объекта  исследования

 

Основным видом  деятельности компании «Bounty Volga» является изготовление рекламной и полиграфической продукции, оказание рекламных и полиграфических услуг.

Компания  «EURO RSCG Bounty Volga» - является представителем компании EURO RSCG Bounty Russia в Поволжском регионе. EURO RSCG Bounty образовалась в 1960 году в Нью-Йорке и параллельно открыла штаб квартиру в Лондоне. Сейчас международная рекламная сеть, которая занимает четвертое место в мире, составляет: 75 офисов в 35 странах мира, 2000 служащих по миру, а также 3 офиса в России.

Представительство ЗАО «Медиавектор» юридическое  название «EURO RSCG Bounty Volga», было образовано в 1998 году. Штат сотрудников составляет более 50 человек, а так же около 300 внештатных сотрудников.

 Специалисты  агентства имеют профессиональное  образование в области связей с общественностью, межкультурной коммуникации, маркетинга и телекоммуникаций.

Специалисты агентства  имеют опыт реализации проектов для  автомобильной промышленности (ОАО «ГАЗ», ИЖ-Авто, УАЗ, ЗМЗ, ПАЗ, Освар, ТД «Руспромавто»).

Структура агентства  включает отдел по работе с клиентами, креативный отдел, отдел маркетинговых  исследований, медиа отдел, отдел BTL – технологий,  отдел выставок и наружной рекламы, дизайн – бюро, интернет – бюро, департамент сувенирной и полиграфической продукции.

 

Основные направления работы агентства EURO RSCG  Bounty:

• Стимулирование продаж, работа на местах контакта с потребителями
• PR-компании и акции, событийный маркетинг (специальные мероприятия и спонсорство)
• Медиа планирование и размещение рекламы в средствах массовой информации в России и за рубежом
• производство бизнес сувениров, полиграфической и календарной продукции, POS - материалов
• выставочный маркетинг
• интернет и электронная реклама (проектирование и техническая поддержка web – сайтов)
• Маркетинговые исследования
• Творческие решения, дизайн

 

Имущество предприятия  составляют основные фонды и оборотные  средства, а также другие ценности, стоимость которых отображается в балансе предприятия. Имущество предприятия, включая взносы основателей, произведенную продукцию, полученный доход являются исключительной собственностью основателей, которые имеют право распоряжаться им самостоятельно, продавать или передавать третьим лицам.

Источниками формирования имущества предприятия  являются:

• денежные и имущественные взносы основателей;
• доходы, полученные от хозяйственной деятельности, реализации продукции и услуг;
• доходы от акций, ценных бумаг, депозитных вкладов и вкладов в капитал других предприятий;
• кредиты банков и других кредитных организаций;
• другие источники, не запрещенные действующим законодательством.

Предприятие осуществляет учет всей своей деятельности, контроль за ходом производства продукции и услуг, ведет оперативный бухгалтерский учет и статистическую отчетность в порядке установленном законодательством.

2.2. Основные показатели деятельности  компании за 2004-2005 гг.

Основные показатели деятельности компании “Bounty Volga” в 2004-2005 году приведены в таблице 2.1. Часть показателей получена из бухгалтерской и статистической отчетности предприятия, другие показатели рассчитаны на их основе.

Данные приведенной  таблицы позволяют отследить  динамику результатов хозяйственной деятельности компании за два предыдущих года. В общем наблюдается положительная тенденция роста валового и чистого дохода. Однако дальнейший анализ таблицы позволяет сделать выводы об источниках такого роста. Темпы роста затрат на сбыт готовой продукции были выше, чем рост валового и чистого дохода. Другим источником является рост численности управленческого и производственного персонала компании, хотя темпы роста количества персонала были более низкими, чем темпы роста дохода, но производительность труда в отчетном периоде снизилась.

В компании «Bounty Volga» отсутствует единая служба маркетинга, а затраты на рекламу и стимулирование сбыта носят разовый и бессистемный характер. Такое положение дел позволяет сделать вывод о том, что весь рост затрат на сбыт продукции был получен за счет увеличения операционных затрат на содержание отделов по работе с клиентами. Этот вывод подтверждает и тот факт, что в 2004 году в компании существовал один отдел, а к концу 2005 года – три отдела, которые структурно входили во вновь сформированный департамент по работе с клиентами. Оценить целесообразность и эффективность данного мероприятия для компании можно будет, только проанализировав данные последующих периодов.

Специфика хозяйственной  деятельности компании заключается  в том, что вся производственная деятельность строится на позаказном принципе. Задача поиска заказчиков возложена на отделы по работе с клиентами. Вся производимая продукция реализуется заказчику полностью, таким образом компания практически не имеет остатков нереализованной продукции на складе.

 

Таблица 2.1

Показатели  хозяйственной деятельности «EVRO RSCG Bounty Volga» в 2004-2005 году

Показатель	Единица измерения	2 004 г.	2 005 г.	Темпы роста, %
Доход от реализации продукции	тыс. руб.	35 852,00	49 501,40	138,07
Налог на добавленную  стоимость	тыс. руб.	5 161,00	7 835,00	151,81
Налог на рекламу	тыс. руб.	56,00	78,90	140,89
Чистый доход  от реализации продукции (товаров, работ, услуг)	тыс. руб.	30 635,00	41 587,50	135,75
Себестоимость реализованной продукции	тыс. руб.	24 714,00	34 066,30	137,84
Валовая прибыль	тыс. руб.	5 921,00	7 521,20	127,03
Другие операционные доходы	тыс. руб.	1 369,00	1 971,10	143,98
Административные  затраты	тыс. руб.	2 711,00	3 050,10	112,51
Затраты на сбыт	тыс. руб.	1 641,00	3 319,80	202,30
Другие операционные затраты	тыс. руб.	1 175,00	1 525,60	129,84
Финансовый  результат от операционной деятельности	тыс. руб.	1 763,00	1 596,80	90,57
Финансовые  результаты от обычной деятельности до налогообложения	тыс. руб.	1 763,00	1 596,80	90,57
Налог на прибыль  от обычной деятельности	тыс. руб.	-	479,00	-
Финансовые  результаты от обычной деятельности	тыс. руб.	1 763,00	1 117,80	63,40
Чистая прибыль	тыс. руб.	1 763,00	1 117,80	63,40
Количество  работающих	чел.	38	50	128,83
В том числе:
Административно-управленческого  персонала	чел.	14	16	107,97
Производственного персонала	чел.	24	34	140,49
Производительность  труда	тыс. руб.	145,15	142,66	98,28
Средняя заработная плата	Руб.	5510,73	5900,69	107,06

Как и в большинстве  молодых компаний, всей маркетинговой  деятельность на начальных этапах руководил генеральный директор, который сосредоточил в своих руках, практически, все маркетинговые функции. Такая маркетинговая политика компании была оправдана в связи с высокой профессиональной подготовкой генерального директора, а также с точки зрения экономии ресурсов и поддержания единого и динамичного стиля развития компании. Однако, по мере роста компании, генеральным директором все больше внимания отдавалось вопросам общего управления компанией, и все меньше внимания вопросам финансового менеджмента, снабжения, логистики, маркетинговой деятельности.

2.3. Организационная структура фирмы

 

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Организационная структура «EURO RSCG Bounty Volga» позволяет увидеть наличие вертикальных связей, которые обусловлены числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Линейно-функциональная структура компании предполагает группировку персонала по конкретным видам деятельности.

В частности, используются одновременно два или даже больше признаков разделения труда: по функциям и товарам, функциям и рынкам, функциям и регионам, по товарам и регионам.

Подобная структура  позволяет фирме лучше адаптироваться к многофакторным ситуациям. Это означает переход от относительно "плоских" к более "высоким", а, следовательно, и к более сложным структурам. Одной из основ такой структуры являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу, распределенную между ними, как правило, по производственному принципу. Вторая основа - обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на ресурсной базе (кадры, финансы, план, сырье, материалы и т. д.). Линейно-функциональные организационные структуры возникли в недрах фабрично-заводского управления и стали соответствующей "организационной" реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды (массовый потребитель, финансовые организации, международная конкуренция, законодательство, правительство и т. д.).

В рекламном агентстве  с полным циклам услуг существует несколько рекламных «ячеек»-отделов, имеющих каждого менеджера по рекламе (и его помощников), ответственного за одну и более финансовых смет рекламодателя. Менеджер является связующим звеном между агентством и его клиентом; так, он координирует действия всех участников рекламной компании и заботится о том, чтобы она закончилась успешно.

Менеджеры по рекламе подчиняются  руководителям группы,  которые, подчинены коммерческому директору агентства, и весь персонал агентства являет собой одну из составляющих маркетинга.

Все структурные подразделения  компании связаны между собой  и находятся в постоянном взаимодействии.

Линейные подразделения:

- департамент сувенирной  продукции

- дизайнерское бюро

- департамент выставок  и наружной рекламы

- BTL-департамент

- производственный отдел

Функциональные подразделения:

- бухгалтерия

- департамент по коммерческим  вопросам 

- департамент развития

Каждый руководитель ведет  отчетность по каждому из подчиненных  за эффективность их работы,  обучение и процент выполнения заданного плана.

К сожалению, ни одно из существующих подразделений не занимается непосредственно вопросами маркетинговой деятельности компании в целом. Отдельные маркетинговые функции выполняются менеджером по маркетингу департамента продаж. Однако общее руководство маркетинговой деятельностью на предприятии отсутствует.

На этом фоне актуальность рассмотренной темы для самой  компании очень высока, так как позволяет пересмотреть отношение руководства компании к маркетинговой деятельности в целом и отдельным ее аспектам.

Конкуренция на рынке рекламных услуг достаточно высокая, но несколько однобокая. Она обусловлена, как и везде на российском рынке, не большим количеством предложений, а скудностью бюджета клиента. Другими словами, имеет место кризис псевдо перепроизводства в условиях недостатка минимально необходимой покупательной способности клиента. Эта особенность ситуации на рынке и порождает фирмы-однодневки, которые, спекулируя на желании клиента сэкономить как можно больше, предоставляют рекламные услуги с очень низким качеством и примитивной доработкой, «развращая» тем самым и клиента и конечного потребителя.

На динамике развития рынка рекламы, как и на всех остальных рынках, сильно сказываются общеэкономические спады и подъемы. До августа 1998 г. темпы развития этого сегмента были достаточно неплохие. Однако «августовский кризис» 1998 г. привел к уходу ведущих западных компаний с российского рынка или существенному сокращению бюджетов на рекламу. Отечественный производитель промышленной продукции к тому времени был очень слаб, и не смог заполнить образовавшуюся нишу вплоть до настоящего времени. В результате общей стабилизации экономической ситуации за последние 2 года, наблюдается явное оживление на рекламном рынке, но следует помнить, что деньги на рекламу тратятся в последнюю очередь, когда наступают проблемы с продажами в условиях достаточной покупательной способности потребителя.