Теоретичні аспекти конкурентоспроможності підприємств

      Рейтингові  моделі оцінки конкурентоспроможності підприємства ґрунтуються на:

• визначенні системи показників оцінки результатів економічної діяльності підприємства;

• їх стандартизації (приведення до порівняльної шкали та надання ваги окремим показникам);

• розрахунку  єдиного інтегрального показника - рейтингової оцінки стану діяльності підприємства;

• ран жування підприємства за величиною рейтингу та визначення його місця (статусу) в межах певної сфери діяльності або релевантного ринку.

      Найважливішими  моментами рейтингових систем оцінювання є відбір показників результатів  господарської діяльності підприємства та визначення «ваги» того чи іншого показника  в загальній рейтинговій оцінці. Рейтингові системи оцінювання конкурентоспроможності використовуються двома конкуруючими групами дослідників - Світовим економічним форумом, який щорічно публікує Глобальний звіт про конкурентоспроможність (The Global Competitiveness Report), та Міжнародним інститутом менеджменту та розвитку (МІМР, Лозанна), який публікує «Щорічник світової конкурентоспроможності» (The World Competitiveness Report). При цьому мікроекономічний рівень конкурентоспроможності досліджується лише першою групою вчених.

      Методика  розрахунку «індекса мікроекономічної конкурентоспроможності», яка розроблена групою вчених Інституту стратегії та конкурентоспроможності Гарвардської школи бізнесу (США) під керівництвом М. Портера, ґрунтується на концепції конкурентоспроможності, згідно з якою конкурентна стратегія та якість бізнес-середовища є вирішальними у формуванні конкурентних переваг підприємства. Згідно з нею субіндекс «діяльність і стратегія компаній» розраховується на основі 16 показників, а субіндекс «якість бізнес-середовища» - 31 показника. У розрахунках цих субіндексів «вага» (вплив) першого визначається коефіцієнтом 0,37, а другого - 0,63.

      Найбільш  суттєвим недоліком рейтингових  систем оцінювання конкурентоспроможності, як зазначають їх опоненти, є надмірне використання експертних методів. І вибір критеріїв відбору субіндексів і визначення вагових коефіцієнтів в цих системах повністю залежать від суб'єкта оцінювання, що суттєво знижує об'єктивність узагальнюючого висновку . Зазначаючи ці недоліки, ряд авторів взагалі вважають, що рейтинги конкурентоспроможності «насправді не є тими показниками, на яких слід базуватися у висновках щодо перспектив економічного розвитку країн», а їх публікація «має, передусім, характер PR-акції, яка має ідеологічний характер».

      Метод оцінювання конкурентоспроможності підприємства на основі розрахунку ринкової частини ґрунтується на уявленні, згідно з яким між часткою і рентабельністю існує такий сильний кореляційний зв'язок, що його існування, як зазначає Р. Мінітер,  доходить до «релігійних переконань». Згідно з цим підходом, ринкова частка підприємства - це питома вага його бізнес-операцій в загальному обсязі операцій на даному ринку. Оцінювання конкурентоспроможності за показником ринкової частки підприємства супроводжується виділенням певних стандартних положень та віднесенням підприємства до класу аутсайдерів, середняків, лідерів, або так званих «патієнтів», «сірих мишей», «слонів» та «бегемотів».

      Модель  оцінки конкурентоспроможності на основі норми споживчої вартості ґрунтується на визначенні обсягу потреб потенційних споживачів та їх співставленні з реальними властивостями певного товару. Інакше кажучи, «формула споживчої вартості - це співвідношення між сумою властивостей товару та сферою потреб у цих властивостях товару». Оцінювання конкурентоспроможності за цією моделлю передбачає детальну сегментацію ринків за певними ознаками та розрахунок узагальнюючого показника конкурентоспроможності підприємства . Як і в межах рейтингових систем, модель оцінки конкурентоспроможності підприємства на основі споживчої вартості ґрунтується виключно на експертному підході, що суттєво знижує об'єктивність узагальнюючого висновку.

      Модель  оцінки конкурентоспроможності на основі положень теорії ефективної конкуренції базується на ресурсній парадигмі конкурентного успіху і передбачає оцінку ефективності використання матеріальних, фінансових, інтелектуальних та управлінських ресурсів підприємства, які поділяються на певні групи з відповідними показниками та коефіцієнтами вагомості. Модель оцінювання конкурентоспроможності на основі положень теорії ефективної конкуренції більш широко охоплює ресурсні джерела формування конкурентоспроможності, проте, як і попередні моделі, вона ґрунтується виключно на суб'єктивній (бальній) оцінці ресурсних джерел, що також знижує об'єктивність оцінювання.

      Графічні  моделі оцінювання конкурентоспроможності передбачають побудову певних матриць, або «поля оцінювання», поділ їх на квадранти (зони), які відповідають певному рівню конкурентоспроможності, та визначення конкурентного статусу підприємства . Графічним інструментом порівняння стану функціонування підприємства та його конкурентів є побудова багатокутників конкурентоспроможності - у вигляді векторів-вісей, співставлення яких дозволяє виявити слабкі та сильні сторони підприємства . Для кількісного вимірювання цих сторін також використовується експертний підхід - метод шкалювання. Загальним недоліком графічних методів є їх функціональна обмеженість: вони дозволяють сформулювати певні висновки щодо напрямків підвищення конкурентоспроможності підприємства, але не забезпечують головного - інтегральної оцінки реального рівня конкурентоспроможності підприємства.

      SWOТ-аналіз - це аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Аналізу підлягають сильні сторони (Strength), слабкі сторони (Weakness) внутрішнього середовища, а також можливості (Opportunities) і загрози (Threats) зовнішнього середовища організації.

Таблиця 2

Стандартна  матриця базового SWOT аналізу

 

      Методологія SWOT-аналізу передбачає спочатку виявлення  сильних і слабких сторін, можливостей  і загроз, після цього встановлення зв'язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегії організації.

      В основі даної методології аналізу покладена теорія М.Портера про конкурентоспроможність організації у власній галузі. Процес SWOT-аналізу проводять на основі аналізу діяльності організації за допомогою нижче приведених блоків питань.

      Загальна  характеристика об'єкта дослідження охоплює ряд питань:

• історія розвитку організації;
• організаційно-правова форма організації;
• інфраструктура організації (наявність та характеристика підсобних господарств; розвиненість транспортної мережі тощо);
• діяльність організації (сектор економіки, в якому працює організація; місія організації; існуючі ринки товарів та послуг; основні види товарів та послуг, що надаються організацією, та ін.).

      Фактори зовнішнього середовища організації:

• економіка держави (рівень розвитку, аналіз таких показників, як: ВВП, темп інфляції, рівень безробіття, продуктивність праці, ставки оподаткування та ін.);
• політична система держави (особливості існуючої політики держави в галузі захисту прав підприємців та подальшого розвитку підприємницької діяльності);
• правове поле (аналіз регулювання підприємницької діяльності законодавчими актами України);
• соціально-культурний фактор (рівень розвитку суспільства в цілому, структура та характеристика існуючого ринку праці; рівень безробіття тощо);
• технологічні можливості (рівень розвитку науки і техніки держави;
• рівень розвитку засобів зв'язку, транспорту, телекомунікацій тощо).

      Визначення місії, цілей та базової стратегії організації. При розробці стратегії організації необхідно, перш за все, визначити напрям подальшого розвитку організації, її цільову орієнтацію. Для цього слід відповісти на наступні питання:   визначення місії організації;

• визначення цілей організації (вибір цілей; побудова ієрархії цілей; формування "дерева цілей");
• визначення базової стратегії організації (оцінка стратегічних альтернатив за базовою стратегією; оцінка обраної базової стратегії");
• реалізація обраної стратегії (розроблення стратегічного плану; контроль реалізації стратегічного плану).

      Фінанси:корпоративна ліквідність;

• рух грошових коштів;вплив прибутку й амортизації на грошові потоки;
• баланс, оцінка фінансового стану;
• фінансове планування (технічні можливості; методика планування; оцінка перспектив);
• аудитування (методика, перспективи, висновки аудиторів).

      Маркетинг:управління маркетингом (загальна ідея; концепція;стратегія; оцінка персоналу);

• ринки (ємність ринку;
• структура ринку;
• конкуренти,виявлення їх переваг та недоліків);
• споживачі (кількість; структура; вивчення смаків споживачів);ціноутворення (стратегія і тактика);
• збут продукції (організація збуту, оцінка каналів збуту; характеристика зайнятого в цій сфері персоналу;
• наявність складських приміщень; витрати на реалізацію; післяпродажне обслуговування;
• реклама, її вплив на ефективність діяльності організації).

      Проведення  маркетингових досліджень необхідне  для успішної реалізації продукції  та послуг будь-якої організації. Питання - що виробляти, скільки виробляти, які  види послуг надавати - знаходяться  на першому місці для сучасних організацій. Тому аналіз маркетингової діяльності являється одним із найважливіших пунктів при загальному дослідженні організації.

      BCG Matrix (Матриця BCG) - один з найвідоміших інструментів управління бізнесом. БКГ створив засновник консалтингової групи Бостона Брюс Д. Хендерсен на початку 70-х років минулого століття. Мета цієї матриці - аналіз актуальності продуктів компанії залежно від росту ринку цієї продукції і займаної ним долі. Матриця БГК має ще одну назву - "Ріст - частка ринку".

      Побудовою матриці БКГ  Вона є перетин осей, де горизонтальна вісь відповідає відносній частці ринку. Вона розраховується як відношення власних продажів до продажів найсильнішого конкурента або трьох найсильніших конкурентів, залежно від міри концентрації на конкретному ринку.

      Вертикальна вісь відповідає темпам росту ринку. Таким чином, в матриці БКГ виходять чотири квадранти, в кожному з яких поміщені різні компанії,( рис. 1)

Рис.1.Матриця  БКГ 

    

У основі матриці  Бостона лежить модель життєвого  циклу товару. Вона будується на основі двох припущень.

    

1. Бізнес, що  має істотну частку ринку, придбаває  в результаті дії ефекту досвіду конкурентну перевагу відносно витрат виробництва. Звідси витікає, що найбільший конкурент має найбільшу рентабельність при продажі за ринковими цінами і для нього фінансові потоки максимальні.

    

2. Присутність  на зростаючому ринку означає  підвищену потребу у фінансових коштах для свого розвитку, тобто оновлення і розширення виробництва, проведення інтенсивної реклами і так далі. Якщо темп росту ринку невеликий, наприклад зрілий ринок, то товар не потребує значного

    

Чотири  стадії матриці БКГ 

Відповідно до цього товар проходить чотири стадії розвитку.

    

Вихід на ринок.  Вихід на ринок (товар- "проблема"). Цей товар називають також "Важкі діти", "знаки Питань", "Дикі кішки", "Темні конячки". Характерна особливість - низька доля на швидко зростаючому ринку. Це слабка позиція, яка вимагає великих вкладень і не дає відчутних прибутків. У цій ситуації треба або робити серйозні інвестиції у бізнес, або продавати його, або нічого не інвестувати і отримати можливий залишковий прибуток. Але треба пам'ятати, що за певних умов і грамотних інвестицій товари цієї групи можуть стати