Товарная стратегия фирмы

 

Для графической иллюстрации оценок конкурентоспособности по каждому из потенциалов строятся лепестковые диаграммы (рисунок 4).

Рисунок 4. Организация и управление

 

Рисунок 5. Маркетинг

Рисунок 6. Финансы.

 

Рисунок 7. Производство

3. Ранжирование  конкурентов.

На основании суммарных оценок факторов конкурентоспособности предприятий (таблица 9) производится ранжирование конкурентов по убыванию (таблица 10).

Таблица 10. Ранжирование конкурентов

Предприятие	Итоговая оценка	Ранг
ОАО «Агромашхолдинг»	3,68	1
ОАО «Гомсельмаш»	2,79	2
ОАО «Ростсельмаш»	2,34	3

 

4. Построение профиля  конкурентных преимуществ. Оценка  сильных и слабых сторон предприятия  производится в сравнении с  ближайшим конкурентом, занимающим  строку выше предприятия в  таблице ранжирования. Оцениваемые  характеристики и веса остаются  прежними, поля для заполнения  состоят из следующих общих  частей: «Хуже конкурента», «Лучше  конкурента» (таблица 11).

Для каждой характеристики в соответствующей мнению эксперта графе делается отметка. После этого выводится итоговая оценка. Ее получают путем умножения веса характеристики на цифровое значение в графе с учетом знака. Результатом проведенной работы являются перечни сильных и слабых сторон предприятия.

Таблица 11. Профиль конкурентных преимуществ с ближайшим конкурентом

Факторы конкурентоспособности	Уд. вес	Оценка	Итоговая оценка	Приоритетность
		хуже, чем у конкурента	=	лучше, чем у конкурента
		-2	-1	0	1	2
Организация и управление
1.Квалификация и способности  высшего менеджмента	10			v			0	4
2.Система стратегического  планирования	5			v			0	4
3.Обучение и повышение  квалификации персонала	5					v	10	6
Маркетинг
4.Доля рынка	8			v			0
5.Организация сбыта	20				v		20	8
6.Реклама	3					v	6	7
7.Цены	2					v	4	5
8.Репутация	7				v		7	4
Финансы
10.Рентабельность	10		v				-10	3
Производство
13. Эргономичность продукции	5					v	10	4
14.Система контроля качества  продукции	7					v	14	5
15.Объем производства	8			v			0	3
16.С/с производства	10				v		10	5
ИТОГО	100

 

На основании выявленных возможностей и угроз внешней среды, сильных и слабых сторон предприятия формируется SWOT-матрица (таблица 12).

Таблица 12. Матрица SWOT-анализа

	Сильные стороны ( S ) 1. Обучение и повышение  квалификации персонала 2. Эргономичность продукции 3.Невысокие цены.	Слабые стороны ( W ) 1.Небольшие объемы производства 2.Низкая рентабельность
Возможности ( О ) 1.Умеренный уровень конкурентоспособности. С дальнейшим повышением. 2. Расширение ассортиментной  структуры.	Поле стратегий SO Реализовать программы обучения персонала для формирования квалификации кадров и снижения рисков простоя техники. А следовательно повышения конкурентоспособности.	Поле стратегий WO Расширить ассортиментную линейку, тем самым увеличить объемы производства. И по возможности поднять процент рентабельности.
Угрозы ( Т ) 1. Нестабильность технологических  факторов 2. Сезонность рынка.	Поле стратегий ST Появление нового высококвалифицированного персонала может принести новые идеи в технологии. Если - нет, то эргономичность товаров сможет заменить недостаток в технологиях.	Поле стратегий WT Появление новых технологий, новых продуктов поможет увеличить объемы производства и рентабельность.

 

 

2.4 Анализ ассортиментной  области маркетинговой деятельности

Анализ рынка колесных тракторов.

Рисунок 8. Рынок колесных тракторов

Модельный ряд колесных тракторов Общества 25 - 85 л.с представлен тракторами следующих классов:

- 0.6 и 0.9 предназначенных  для выполнения работ сельскохозяйственного  и вспомогательного назначения  на малых площадях. Конкурентная  позиция Общества характеризуется  положением лидера с угрозами  занятия растущих емкостных возможностей  рынка конкурентными производствами  Китая (Foton) и МТЗ г. Минск. Сохранение традиционных рынков будет осуществляться за счет действий:

- по модернизации  и расширению функциональных  возможностей традиционно выпускаемых  моделей;

- по реализации  Концерном программ развития  сервисной поддержки и обеспечения  доступности техники для потребителя.

1.4 и 2 предназначенных  для выполнения работ сельскохозяйственного  и вспомогательного назначения  на малых и средних площадях. Рынок характеризуется:

- доминирующим  положением МТЗ в ценовом сегменте  «приемлемая цена/приемлемое качество»  с растущим присутствием китайских  производителей (Foton);

- доминированием (95% емкостных возможностей рынка) зарубежных производителей (Fendt, Valtra, John Deere и др.) в ценовом сегменте «высокая цена/ высокий уровень качества». Следует отметить возможности Общества вхождения на данный рынок за счет предложения техники с сопоставимыми техническими характеристиками, с более низкой ценой полученной за счет организации крупноузловой сборки тракторов с аналоговыми характеристиками из компонентов собственного производства (кабины, трансмиссия, двигатель).

3-5 предназначенных  для выполнения работ сельскохозяйственного  и вспомогательного назначения  на средних и крупных площадях. Рынок характеризуется:

- доминирующим  положением ПТЗ (г. С.-Петербург) в  ценовом сегменте «приемлемая  цена/приемлемое качество» с растущим  присутствием «Агротехмаш» (г. С.-Петербург), предлагающего аналоговую технику технических характеристик сегмента «высокая цена/ высокий уровень качества»;

- доминированием (80% емкостных возможностей рынка  по 2009 г.) зарубежных производителей (Fendt, Valtra, John Deere и др.) в ценовом сегменте «высокая цена/ высокий уровень качества». Следует отметить возможности Общества вхождения на данный рынок за счет предложения техники с сопоставимыми техническими характеристиками, но с более низкой ценой полученной за счет организации крупноузловой сборки тракторов с аналоговыми характеристиками из компонентов собственного производства (кабины, трансмиссия, двигатель).

Анализ рынка кормоуборочных и зерноуборочных комбайнов.

 

Рисунок 9. Рынок зерноуборочных комбайнов

Рисунок 10. Рынок кормоуборочных комбайнов

В настоящее время на рынке функционируют 9 производителей, 3 из которых представляют собой филиалы иностранных предприятий.

Сегментация рынка по покупательской способности потребителя формируется по направлениям:

«Высокая цена / высокий уровень качества» - зарубежные производители.

Приемлемая цена/приемлемый уровень качества - техника реализуемая Обществом, Ростсельмаш и Гомсельмаш.

По первому сегменту, рынок напрямую ориентирован на потребности вертикально интегрированных структур АПК РФ и СНГ количество и потребности которых относительно стабильны. Уровень конкуренции между зарубежными производителями жесткий, что в ближайшие 5 лет не позволит предприятиям 2го сегмента войти и закрепиться на нем.

По второму сегменту следует отметить олигопольный характер рынка между Обществом, Ростсельмаш и Гомсельмаш. Вхождение зарубежных предприятий 1го сегмента маловероятно по причине необходимости значительного снижения ценового предложения до 80% от сложившегося уровня цен при сохранении прежних качественных характеристик предлагаемой техники. Соответственно распределение растущего рынка данного сегмента потребления будет происходить между «Ростсельмаш», «Гомсельмаш» и Обществом. Следует отметить низкий конкурентный уровень между производителями вызванный географической ориентацией потребителя.

 

Глава 3. Разработка специальной стратегии предприятия

3.1 Моделирование  специальной стратегии предприятия

Формирование общей модели стратегии происходит путем выбора/идентификации стратегии с помощью SWOT-матрицы (таблица 12) и инструментов выбора стратегии в специальной.

SWOT-матрица может  содержать обширный перечень  возможных стратегических решений. Вследствие разных видов ограничений (ресурсных, временных и др.) для  реализации отбирается ограниченное  количество стратегических решений, на которых сосредотачивается  внимание руководства. В графу 1 формы 10 заносятся стратегии и мероприятия SWOT-матрицы. В графе 2 для каждого  мероприятия уточняются основные  результаты (реализуемые цели и  задачи предприятия). В графе 3 указываются  основные сложности, ограничения, риски, возможные отрицательные результаты  реализации решения. Анализ каждого  мероприятия с точки зрения  сравнения результатов и сложностей  позволяет взвесить и отобрать  наиболее результативные и безопасные  стратегии и мероприятия для  реализации, т.е. заполнить графу 4. Остальные  мероприятия относятся к потенциально осуществимым, отмечаются в графе 5 и в дальнейшем используются при итерациях, а также готовым набором стратегических мероприятий при будущих исчезновениях ограничений, рисков и т.п.

 

Таблица 13. Выбор стратегии предприятия

Стратегические мероприятия	Достигаемые результаты при реализации мероприятий	Сложности и риски реализации мероприятия	Отнесение мероприятия в перечень
			Мероприятия для реализации (знак «+»)	Потенциально возможных мероприятий (знак «-»)
1	2	3	4	5
Стратегии SO: Реализовать программы обучения персонала для формирования квалификации кадров и снижения рисков простоя техники. А следовательно повышения конкурентоспособности.	Повышение квалификации своих сотрудников, обучение студентов - потенциальных сотрудников компании, приведет к отличной слаженной работе коллектива. Внесет новые идеи по усовершенствованию товара, тем самым поднимет конкуренцию.	Могут возникнуть трудности с реализацией самой программы. Или с некачественным отбором сотрудников.	+
Стратегии ST: Появление нового высококвалифицированного персонала может принести новые идеи в технологии. Если - нет, то эргономичность товаров сможет заменить недостаток в технологиях.	Новый высококвалифицированный персонал поможет ускорить процесс выпуска новых продуктов. Уже существующий достаточно высокий уровень эргономичности товаров может заменить недостатки в технолгиях.	Человеческий фактор. Неудовлетворенность потребителей.	+
Стратегии WO: Расширить ассортиментную линейку, тем самым увеличить объемы производства. И по возможности поднять процент рентабельности.	Рентабельность предприятия поможет увеличить новая расширенная ассортиментная линейка товаров. Замен старых моделей на модифицированные.	Высокие цены на запасные части для изделий. Предприятие идет на риск, реализуя данное мероприятие.		-
Стратегии WT: Появление новых технологий, новых продуктов поможет увеличить объемы производства и рентабельность.	Для увеличения производства и рентабельности предприятию следует немного модифицировать свои изделия.	Из-за низкой рентабельности может быть нехватка денежных средств для внедрения новых технолгий. И как следствие банкротство.		-

 

3.2 Программа стратегии  в специальной области

Факторы роста рынка гусеничных и колесных тракторов в Российской Федерации:

· внедрение прогрессивных технологий в отраслях сельского хозяйства ориентированная на минимальную, нулевую и др. ресурсо- и энергосберегающие технологии;

· увеличение площади обрабатываемой пашни до уровня 100,3 млн. га;

· высокий уровень (61%) физического и морального износа используемого сельхозпроизводителями парка гусеничных тракторов;

· реализация программ государственного и коммерческого лизинга;

· рост нагрузки на единицу сельскохозяйственных тракторов в связи с изменением технологии возделывания сельскохозяйственных культур.

Факторы увеличения продаж тракторной техники ОАО «Агромашхолдинг»:

· расширение линейки продукции за счет внедрения уникальных для российского рынка современных моделей с улучшенными эксплуатационными характеристиками и эффективными показателями энергопотребления;

· развитие сети послепродажного обслуживания (90 привлеченных центров и 10 собственных центров);

· организация системы снабжения запчастями (110 региональных складов в т.ч. на базе дистрибуционной сети Концерна «Тракторные заводы»);

· сопровождение всем требуемым для проведения сельхозработ комплексом навесного оборудования (предоставление не мене 20 видов навесного и прицепного оборудования);

· ценовое позиционирование продукции на этапе вхождения на рынок «следования за лидером» (для моделей средних и тяжелых тракторов), на этапе развития рынков ценового уровня сопоставимого с лидерами продаж (для моделей легких и средних тракторов тягового класса 1.4);

По гусеничным тракторам планируется улучшение потребительских свойств, повышение уровня технологичности, производительности и надежности:

по трактору ДТ-75Д - за счет проведения рестайлинга, применения более надежного двигателя, комфортабельной кабины, с выполнением требований по повышению безопасности и улучшению условий труда.

по трактору ВТ-150 - за счет внедрения усиленной коробки передач, применения комбинированной индивидуальной подвески, установки более надежного дизеля, гусеницы с РМШ (по заказу потребителя), улучшения интерьера кабины и внешнего вида трактора.

По колесным тракторам планируется улучшение потребительских свойств колесных тракторов классов 0,6 и 0,9 путем установка трансмиссий «Синхро» с синхронизированным переключением передач (16 передач переднего и 8 передач заднего хода) и применения унифицированной кабины с трактора Т-85.

В 2009г. будут продолжены работы по освоению тракторов класса 1,4, намечен выпуск опытно-промышленной партии тракторов Т-85АС с трансмиссией «Синхро» и двигателем Д145Т.