Товарная стратегия фирмы

Анализ внутренней среды предполагает оценку ресурсов предприятия по отношению к внешней среде и ресурсам основных конкурентов. Предполагает изучение таких факторов как товары и услуги, место предприятия на рынке, персонал, ценовая политика, каналы продвижения на рынок. Речь идет о переменных, которые относятся к маркетинговому комплексу и полностью находятся под контролем предприятия.

Цель анализа внутренней среды - оценка ресурсов предприятия по отношению к окружающей среде и ресурсам основных конкурентов. Суть анализа в изучении ситуации, сложившейся к данному моменту на рынке, и всесторонний анализ продукта, предлагаемого на конкретный рынок. Основное внимание должно уделяться тому, что предприятие может предложить потребителю, то есть тем факторам, которые связаны со сбытом и прибыльностью продукции, ее достоинствами и недостатками, возможностями в продвижении товаров.

1.3.3 SWOT - анализ

В процессе проведения SWOT- анализа рассматриваются:

- сильные и слабые  стороны деятельности предприятия;

- анализируются  возможности;

- вскрываются причины  эффективности (неэффективности) работы;

- анализируется  соотношение достоинств и недостатков  предприятия и конкурентов;

- определяется  степень восприимчивости к внешним  факторам.

SWOT- анализ может  быть проведен по предприятию  в целом, товарной линии или  конкретному товару. Он объективно  напоминает о существующих возможностях  и ограничениях предприятия, которые  важно иметь в виду для формирования  маркетинговой стратегии фирмы. При этом возможности на рынке  выявляются в связи с разработкой  нового товара или планируемыми  продажами существующего. Например, есть ли на рынке возможности  для формирования концепции нового  товара? нового типа упаковки? самых  эффективных каналов распределения? нового подхода к рекламе? мощной  идеи стимулирования сбыта? есть  ли способ получить преимущества  в каналах паблик рилейшнз? Эти и другие возможности стремятся выявить в каждой функциональной области маркетинга. Выявляют также угрозы существующей или желаемой позиции предприятия на рынке.

Они могут исходить от рыночного окружения, конкурентов, в связи с внедрением новой технологии, законов, каких-либо других существующих или возможных проблем, которые могут препятствовать достижению поставленных целей. Выявление угроз дает возможность своевременно принять необходимые меры защиты. Способность превратить существующие возможности в капитал и защититься от угроз зависит от сильных и слабых сторон предприятия. Возможно, после SWOT- анализа предприятие может отказаться от планов разработки нового товара или включения в новое направление деятельности, если осознает, что не может предложить какое-либо ноу-хау, способствующее рыночному успеху. Такое отсутствие ноу-хау может быть отнесено к слабости предприятия. Если же предприятие обладает соответствующими знаниями (опытом) и располагает каналами распределения, облегчающими расширение сбыта, то это может расцениваться как сила, которая может быть превращена в капитал. Иногда слабые стороны могут быть превращены в сильные, например, лишние мощности могут рассматриваться как слабость, но если есть планы расширения предприятия, то это может рассматриваться и как сила.

На основе данных SWOT - анализа составляется матрица SWOT. Слева выделяются два раздела - сильные и слабые стороны, в верхней части матрицы выделяют два раздела - возможности и угрозы.

На пересечение разделов образуются четыре поля, для которых следует рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии предприятия:

- «СИВ» - сила и  возможности. Для таких пар следует  прорабатывать стратегию по использованию  сильны сторон предприятия, для  того чтобы для того чтобы  получить результат от возможностей, выявленных во внешней среде;

- «СИУ» - сила и  угрозы. Стратегия должна предполагать  использование сильных сторон  предприятия для устранения угроз;

- «СЛВ» - слабость  и возможности. Стратегия должна  быть построена таким образом, чтобы предприятие могло использовать  появившиеся возможности для  преодоления имеющихся слабостей;

- «СЛУ» - слабость  и угрозы. Стратегия должна быть  построена таким образом, чтобы  предприятие избавилось от слабостей  и преодолело имеющуюся угрозу.

Матрица SWOT Михалева Е.П. Маркетинг. - М.: Юрайт-Издат, 2004. - Стр. 178.

	Возможности 1. 2. 3. …	Угрозы 1. 2. 3. …
Сильные стороны 1. 2. 3. …	Поле «СИВ»	Поле «СИУ»
Слабые стороны 1. 2. 3. …	Поле «СЛВ»	Поле «СЛУ»

 

 

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Аналогичная матрица составляется для оценки угроз.

В целом, SWOT-анализ обеспечивает объективный контекст для определения маркетинговой стратегии предприятия.

1.3.4 Анализ жизненного  цикла товаров

Жизненный цикл товаров (ЖЦТ) - это время существования товара на рынке, концепция ЖЦТ исходит из того, что любой товар рано или поздно вытесняется с рынка другим, более совершенным или дешёвым товаром. Могут быть товары - долгожители, но вечного товара нет Панов А.И. Товарная стратегия. - Новгород, Издательство Новгородского госуниверситета, 2001. - 114 с.. Концепция ЖЦТ может применяться в отношении вида продукции, конкретной модели и торговой марки. Тип и особенно конкретная модель продукции обычно более чётко следуют традиционному жизненному циклу, чем вид продукции или торговая марка.

Рассмотрим, какие маркетинговые стратегии применяются на различных этапах жизненного цикла товара.

Таблица 1

Маркетинговые стратегии на различных этапах жизненного цикла товара

Этапы жизненного цикла товаров	Маркетинговые стратегии
1. Этап внедрения на рынок	- стратегия быстрого «снятия сливок  с рынка»; - стратегия медленного  «снятия сливок с рынка»; - стратегия быстрого  проникновения на рынок; - стратегия медленного  проникновения на рынок.
2. Этап роста	- улучшение качества товара, придание  ему новых свойств; - выпуск новых  моделей и модификаций, а так  же расширение номенклатуры размеров, ароматов, и т.д., чтобы защитить  основной товар; - выход на новые  сегменты рынка; - расширение действующих  каналов сбыта и определение  новых. - в рекламе переход  от осведомления к стимулированию  предпочтения; - снижение цен, чтобы привлечь потребителей, для  которых их уровень является  доминирующим фактором приобретения  товара.
Этап зрелости.	- стратегия модификации рынка; - стратегия модификации  продукта; стратегия модификации маркетинга - микс.
Этап спада.	Увеличение инвестиций с целью захватить лидерство или укрепить позиции на рынке. Сохранение определённых уровней капиталовложений, пока не прояснится ситуация в отрасли. Сокращение инвестиций, отказ обслуживать группы менее выгодных потребителей и одновременно увеличить капиталовложение в прибыльные ниши. Отказ от инвестиций в целях быстрого пополнения денежных средств. Отказ от производства товара и продажа освободившихся основных средств с наибольшей выгодой.

Необходимо отметить, что выживание многих организаций зависит от способности создавать и успешно продвигать на рынке новые товары, контролируя их в течение всего жизненного цикла.

1.3.5 Анализ модели  Портера

Система пяти составляющих конкурентной ситуации, предложенная гарвардским экономистом Майклом Портером, является полезным инструментом для разработки маркетинговых стратегий. Суть концепции заключается в определении степени зависимости фирмы от этих составляющих, а также превосходства фирмы.

Выбираемые маркетинговые стратегии будут различаться в зависимости от конкурентного преимущества, которое имеет фирма. Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: Учебное пособие. - М.: ИНФРА - М, 2004. - Стр. 60.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 4. Пять конкурентных составляющих Портера как критерий выбора маркетинговых стратегий

Модель М. Портера выделяет следующие базовые стратегии:

- массового маркетинга;

- дифференцированного  маркетинга;

- концентрированного  маркетинга.

Необходимо проанализировать ситуацию, учитывая пять конкурентных составляющих, и сформировать маркетинговые стратегии, изменяющие их влияние на фирму.

1.3.6 Анализ матрицы  «роста - рыночной доли» (БКГ)

Матрица «роста - рыночной доли» разработана Бостонской консультационной группой из штата Массачусетс. Она позволяет предприятию классифицировать каждый из своих товаров по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпов роста продаж. Товары, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить базисные образцы действий, или так называемые нормативные стратегии.

Матрица образована двумя показателями:

1) рост объема  продаж, который рассчитывается  как индекс физического объема  продаж товаров всех фирм работающих  на рынке;

2) относительная  доля рынка, занимаемая фирмой, исчисляется  как отношение ее объема продажи  к общему объему. Чаще всего  применяется относительная оценка  отношения доли, занимаемой фирмой, к доле наиболее крупного конкурента. Если это отношение больше  единицы, то доля фирмы считается  высокой, если меньше то низкой.

«Звезды»	«Дикие кошки»
«Дойные коровы»	«Собаки»

Типичный путь развития товара

Основные направления эффективных финансовых потоков

Рис. 5. Матрица Бостонской группы

«Дойные коровы» - товар, имеющий большую долю на медленно развивающемся рынке. Это основной источник дохода от производства и реализации, которые можно использовать для поддержки других товаров.

«Звезды» - товары, занимающие значительную долю рынка, а спрос на них растет высокими темпами. Они требуют затрат для обеспечения дальнейшего роста и в будущем обещают стать «дойными коровами»

«Дикие кошки» - незначительно воздействуют на рынок (маленькая доля рынка) в развивающейся отрасли (быстрый рост). В перспективе могут стать «звездами» или исчезнуть с рынка.

«Собаки» - товары с ограниченным объемом сбыта в зрелой или сокращающейся отрасли. От данной группы товаров необходимо избавляться, так как поддержка их на рынке чрезвычайно убыточна.

После определения места товаров в системе координат необходимо выбирать стратегию для каждой из товарных групп. В маркетинговой практике известны три вида стратегий в зависимости от занимаемой доли на рынке.

Стратегия атакующая предлагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевать и расширить рыночную долю. Оборонительная стратегия предполагает сохранение фирмой своей рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Стратегия отступления является, как правило, вынужденной. В ряде случаев по определенным товарам фирма осознанно идет на снижение рыночной доли.

Матрица БКГ дает возможность наглядного представления позиций на рынке, пригодна в качестве модели для генерирования маркетинговых стратегий и проста в использовании. Федько В.П. Маркетинг. Ростовн/Д: Феникс. 2002. - Стр. 182.

Таким образом, применение в стратегическом планировании маркетинга современных методов анализа позволяет эффективно управлять продуктовым портфелем предприятия, вырабатывать соответствующие маркетинговые стратегии для достижения целей организации в целом.

 

Глава 2. Стратегический анализ деятельности предприятия

маркетинговый стратегия анализ товар

2.1 Описание исследуемого  предприятия

Объектом исследования данной курсовой работы является открытое акционерное общество «Агромашхолдинг» - крупнейший поставщик сельскохозяйственной техники.

Место нахождения и почтовый адрес: Российская Федерация, 121099, г. Москва, Новинский бульвар, д. 11.

Дата государственной регистрации общества и основной государственный регистрационный номер №1037705038535, зарегистрировано ИМНС РФ № 17 по СВАО г. Москвы 19.05.2003 г.

Обособленное структурное подразделение в г. Красноярске (660021, г. Красноярск, ул. Профсоюзов, 3).

Руководство:

Партасова Наталия Юрьевна - президент ООО «Агромашхолдинг», вице-президент по стратегическому развитию сельхозмашиностроения ООО «Компания корпоративного управления «Концерн «Тракторные заводы».

Вольф Андрей Карлович - исполнительный директор ООО «Агромашхолдинг».

Холдинг является одной из ведущих компаний России по техническому и технологическому перевооружению АПК современной техникой, а также прогрессивными машинно-тракторными агрегатами, образованными на базе энергосредств и оборудования, в том числе, в рамках совместных проектов с ведущими мировыми компаниями.

Приоритетными направлениями деятельности Общества, согласно п.2.2. Устава ОАО «АМХ», являются:

- приобретение, поставка, техническое обслуживание, дистрибуция  сельскохозяйственной, коммунальной, дорожно-строительной техники и  комплектующих;

- организация и  проведение проектных, строительно-монтажных  и других работ, связанных со  строительством и реконструкцией  объектов производственно-технического  назначения;