Вибір стратегії маркетингу і стратегічне планування на підприємстві

Таблиця 2.6

Звіт про фінансові результати за 2009-2010 рр.

І. ФІНАНСОВІ  РЕЗУЛЬТАТИ

Стаття	Код рядка	2009	2010	Відхилення
				абс.	%
1	2	3	4	5		6
Доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	010	4242,0	4144,1	-97,9		-2,3
Податок на додану вартість	015	(707)	(690,7)	-16,3		-2,3
Акцизний збір	020	()	()
	025	()	()
Інші вирахування з доходу	030	()	()
Чистий доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	035	3535	3453,4	-81,6		-2,3

Продовження табл..2.6

Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг)	040	(2504)	(2638,1)	134,1	0,29
Валовий:
прибуток	050	1031	815,3	-215,7	-20,92
збиток	055	()	()
Інші операційні доходи	060	24086	21498,4	-2587,6	-10,74
Адміністративні витрати	070	(672)	(742,3)	70,3	10,46
Витрати на збут	080	()	()
Інші операційні витрати	090	(24222)	(21612,3)	-2609,7	-10,78
Фінансові результати від операційної  діяльності:
прибуток	100	223	-
збиток	105	(-)	(40,9)
Доход від участі в капіталі	110
Інші фінансові доходи	120
Інші доходи	130
Фінансові витрати	140	()	()
Втрати від участі в капіталі	150	()	()
Інші витрати	160	()	()
Фінансові результати від звичайної  діяльності до оподаткування:
прибуток	170	223	-
збиток	175	(-)	(40,9)
Податок на прибуток від звичайної  діяльності	180	(19)	(22,5)	3,5	18,42
Фінансові результати від звичайної  діяльності:	185
прибуток	190	204	-
збиток	195	(-)	(63,4)
Надзвичайні:
доходи	200
витрати	205	()	()
Податки з надзвичайного прибутку	210	()	()
Чистий:
прибуток	220	204	-
збиток	225	(-)	(63,4)

II. ЕЛЕМЕНТИ  ОПЕРАЦІЙНИХ ВИТРАТ

Найменування показника	Кодрядка	2009	2010	Відхилення
				абс.	%
1	2	3	4	5	6
Матеріальні затрати	230	1171	1208,9	37,9	3,24
Витрати на оплату праці	240	1470	1615,7	145,7	9,91
Відрахування на соціальні заходи	250	490	530,3	40,3	8,22
Амортизація	260	45	25,5	-19,5	-43,33
Інші операційні витрати	270	24222	21612,3	-2609,7	-10,77
Разом	280	27398	24992,7	-2405,3	-8,78

З таблиці видно, що:

Дохід від реалізації продукції зменшився на 2,3%, оскільки за даний період було надано менше послуг за нестачі коштів.

Валовий прибуток зменшився на 20,92% за рахунок зменшення чистого доходу та збільшення собівартості реалізованих послуг.

За період 2009-2010рр. продовжили збільшуватися витрати на оплату праці (на 9,91%), а разом з тим і адміністративні витрати (на 10,46%.) та відрахування на соціальні заходи (на 8,22%.).

Збитки склали 63,4 тис.грн, що були викликані зменшенням доходу від реалізації послуг, збільшенням собівартості послуг та адміністративних витрат.

Матеріальні затрати збільшилися на 3,24% шляхом придбання нових ресурсів.

Витрати на амортизацію зменшилися на 43,33% у зв'язку зі зменшенням зносу основних засобів.

Загалом операційні витрати за 2009-2010рр. зменшилися на 8,78%.

 

2.3. Стратегічне планування та впровадження служби маркетингу на підприємстві

У теперішній час ЖКГ Україну представляє собою сконцентрований згусток проблем. Найбільш гострими проблемами в розвитку ЖКГ є наступні:

- загальноекономічні проблеми, пов'язані зі спадом виробництва, перехідним положенням країни, інфляцією;

- фінансове забезпечення розвитку суспільства;

- відсутність чіткого розмежування владних повноважень і відповідальності різних рівнів управління, багатофункціональність, а значить, і багаторівнева відомча підпорядкованість підприємств - явні ознаки неефективної системи управління ЖКГ;

- відсутність у підприємств економічних стимулів поліпшення свого фінансового становища шляхом відшукання можливих резервів зниження витрат і підвищення якості обслуговування;

- відсутність стимулів до економії ресурсів на підприємствах галузі;

- не визначено реальні обсяги споживання комунальних послуг;  
відсутність гнучкої системи державного регулювання основних тенденцій розвитку ЖКГ та ефективного механізму впливу на ситуацію;

- низька орієнтованість ЖКГ більшості регіонів Україні на високоякісне надання послуг, підвищення результативності своєї діяльності, вихід на рівень світових соціальних стандартів;

- відсутність бюджетного фінансування та коштів у населення на оплату комунальних послуг, що призвело до зростання неплатежів.

Наявна законодавча та нормативна база у житлово-комунальній сфері недостатня і недосконала, не забезпечує правових засад реформування житлово-комунального господарства, взаємовідносин підприємств і організацій галузі та споживачів послуг.

Підприємства житлово-комунального господарства не мають вагомих економічних стимулів до оптимізації структури тарифів і зниження нераціональних витрат матеріально-технічних ресурсів. Через постійну нестачу власних оборотних коштів підприємства житлово-комунального господарства не можуть утримувати належним чином основні засоби, у повному обсязі проводити їх поточний і капітальний ремонт, своєчасно виплачувати заробітну плату, здійснювати розрахунки за використані енергоносії та внески до бюджетів усіх рівнів. Це наслідки технічної відсталості житлово-комунальної галузі, незадовільного фінансового стану підприємств, зумовленого, насамперед, постійно зростаючою заборгованістю за спожиті житлово-комунальні послуги з боку населення, підприємств; великої кількості пільг, передбачених законодавством для окремих категорій населення, та заборгованістю бюджетів різних рівнів з відшкодування цих пільг.

Незадовільний фінансовий стан підприємств і організацій житлово-комунального господарства унаслідок невідповідності рівня доходів населення вартості виробництва житлово-комунальних послуг, невпорядкованість системи пільг та їх фінансування призводить до неспроможності надати якісні та в повному обсязі послуги, знизити їх собівартість.

У цілому це свідчить про наявність системної кризи в житлово-комунальній галузі та необхідність прискорення проведення житлово-комунальної реформи і переходу до роботи в ринкових умовах.

Виконання Програми державної політики реформування ЖКГ здійснюється за такими основними напрямами:

1) організація ефективного управління у сфері виробництва і надання житлово-комунальних послуг;

2) поглиблення демонополізації житлово-комунального господарства, створення конкурентного середовища на ринку житлово-комунальних послуг;

3) забезпечення беззбиткового функціонування підприємств житлово-комунального господарства;

4) технічне переоснащення житлово-комунального господарства, наближення до вимог Європейського Союзу показників використання енергетичних і матеріальних ресурсів на виробництво житлово-комунальних послуг.

Забезпечення надійності функціонування підприємств галузі та її сталого розвитку для належного надання споживачам житлово-комунальних послуг відповідно до визначених нормативів і стандартів при дотриманні умов економічної обгрунтованості та соціальної справедливості потребує реалізації наступних стратегічних цілей:

- удосконалення системи управління підприємствами галузі всіх форм власності, розвиток та запровадження підприємств житлово-комунального господарства різних форм власності, впровадження ринкових відносин між суб'єктами господарювання у цій сфері;

- забезпечення беззбиткового функціонування підприємств галузі при прозорій економічно обгрунтованій системі визначення рівня тарифів на комунальні послуги;

- забезпечення адресного соціального захисту населення при проведенні повномасштабної реформи галузі;

- підвищення ефективності використання енергетичних та матеріальних ресурсів;

- підвищення якості та збільшення обсягу послуг;

- створення розвинутого конкурентного середовища на ринку обслуговування житла, у тому числі впровадження комплексної реконструкції кварталів (мікрорайонів) застарілого житлового фонду із залученням інвесторів-забудовників на конкурсних засадах;

- технічне переоснащення житлово-комунального господарства, скорочення питомих показників використання енергетичних і матеріальних ресурсів, необхідних для виробництва (надання) житлово-комунальних послуг, у тому числі створення дієвого і прозорого механізму стимулювання використання альтернативних джерел енергії та видів палива;

- залучення інвестицій і співпраця з міжнародними фінансовими установами та донорськими організаціями;

- залучення громадськості до процесів формування житлової політики та реформування житлово-комунального господарства.

Єдиний шлях до підвищення якості з одночасним зниженням вартості послуг ЖКГ - застосування наукомістких технологій.

Основний економічний ефект досягається за рахунок впровадження автоматизованої системи розрахунків платежів. Тільки один цей захід покриє всі витрати і дозволить отримати додатковий дохід у розмірі. В основному ефект досягається за рахунок підвищення ефективності управління.

Підвищенню ефективності капіталовкладень буде сприяти і стратегічне планування, засноване на чіткому науковому розрахунку. Зараз велика частина ремонтних робіт на підприємствах ЖКГ, - це латання дірок. Стратегією модернізації не займається майже ніхто. Стратегічні плани реконструкції є далеко не на кожному підприємстві. А більшість з наявних планів не придатне для практичного впровадження. Реальне стратегічне планування з чітко визначеними тактичними завданнями має стати основою для реформування сфери життєзабезпечення. Капіталовкладення в технічну реконструкцію повинні здійснюватися послідовно. Кожен крок слід прораховувати з точки зору зниження вартості послуг, а також з урахуванням усіх подальших дій.

Державні кошти не повинні йти на "латання дір". Поточні ремонти - це завдання виключно самих комунальних підприємств, тому що гроші на виконання цих робіт закладаються в тарифі на їхні послуги. Державні кошти повинні спрямовуватися на капітальну реконструкцію і модернізацію, яка ведеться відповідно до затвердженого спеціальною комісією стратегічним планом. Наявність власної стратегії має стати головною вимогою, що пред'являється підприємству, що претендує на державну допомогу. Природно, що стратегія повинна включати в себе заходи щодо впровадження технологій підвищення енергетичної ефективності виробництва.

Запорука успішності перетворень - в налагодженні партнерських відносин зі споживачами житлово-комунальних послуг. Основною стратегічною лінією реформ має стати поява довіри між підприємствами ЖКГ та споживачами (у широкому сенсі - між державою і суспільством) [19].

Служба маркетингу в ринкових умовах - це та найважливіша ланка в управлінні підприємством, яка спільно з виробничою, фінансовою, торгово-збутовою, технологічною, кадровою та іншими видами діяльності створює єдиний інтегрований процес, спрямований на задоволення запитів ринку та отримання на цій основі прибутку. Тому служба маркетингу створюється на підприємстві насамперед для забезпечення гнучкого пристосування підприємства до мінливої ринкової ситуації та вимогам споживачів на ринку. Це дозволяє підняти інтереси ринку над інтересами окремих видів діяльності підприємства і дає можливість забезпечити ефективну діяльність в цілому.